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摘要: 随着经济的发展，国家对水利建设的投入越来越大，在水利水电工程建设过程中，施工企业全面预算管理是整个项目建设中十分重要的一个环节，如何树立正确、科学的全面预算管理理念提高预算管理水平及经营效率是每个从业人员应该重视的，文章就这一问题进行详细的阐述和分析，以实现企业价值最大化。
关键词:水利施工企业 全面预算管理
1 水电施工企业全面预算管理的成效
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、激励与评价等一系列活动，对企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。
水电施工企业为建立适应社会主义市场经济发展要求的现代企业内部财务管理体制和管理模式进行了不懈的探索，2001 年开始引入预算管理，2005年全面实施，其中经历了调研准备、试点探索、全面实施和深入推进四个阶段，这个过程不仅转变了传统的习惯做法和思维模式，而且更新了经营管理观念，建立了新的管理模式，为水电施工企业推行全面预算管理提供了良好的经营管理环境和系统全面的基础资料。同时推行全面预算管理，不仅规范了水电施工企业的经营秩序，使资金使用效益得到显著提高，工程成本费用得到有效控制，而且有力地推动了水电施工企业管理的集约化和经营质量的提高，为水电施工企业推进管理创新和集约经营开辟了可行的新路子。
( 1) 实施全面预算管理，切实提高了水电施工企业的经营质量和管理水平。主要体现在: 由过去的事后管理变为事前计划预测，由过去的无序经营变为有序经营，由过去的封闭经营变为开放经营，由过去的重投入、重生产转变为重效益、质量、安全和进度，由过去的“要我管理”转变为“我要管理”; 水电施工企业主要领导也从日常繁重的单纯事务性管理中脱身出来，集中精力考虑重大经营决策问题。
( 2) 健全高效的组织管理机构为全面预算管理提供了强有力的组织保障。我们明确规定水电施工企业总经理与各分公司、项目部的主管是本单位预算执行管理的第一责任人，将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来抓，亲自参与全面预算管理工作，促进了这项工作的顺利开展。
( 3) 始终贯彻“以人为本”的科学管理思想是成功实施全面预算管理的关键前提。预算管理从编制、协调、目标确定、预算下达到预算的执行、控制、监督、评价、奖惩始终是围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开的。
( 4) 始终坚持预算管理的全面性，是顺利推行实施预算管理的充分必要条件。全面预算管理的全面性体现为全员性、全程性和全方位，在全面预算管理过程中我们始终坚持预算编制的全员性、预算指标的科学性、预算执行的权威性、预算评价的严肃性和预算管理的全面性。
2 实施全面预算管理的制约因素
由于预算管理涉及的内容、涵盖的领域、产生的影响已经远远超出单纯财务管理的范畴，水电施工企业内部往往存在着以下几个制约全面预算管理发挥效力的因素。
2. 1 对全面预算管理的内涵和职能认识不足
目前水电施工企业对全面预算管理存在认识不足、缺乏更深层次的理解的问题，认为预算只是财务行为，使得全面预算实际上只是单纯为了编制预算而编制预算，没有涵盖企业计划、预测、控制、评价、激励等完整的管理，往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，未能真正全面实施预算管理。
一般意义上的预算仅指实施预算管理的基本工具，而全面预算管理则更多侧重于管理机制，其低层次的职能是水电施工企业资源的分配，一般是建立在集权体制的基础之上; 高层次的职能则立足于水电施工企业价值的管理，着重考虑对水电施工企业资源的长远规划和绩效考评上，一般是建立在分权体制的基础之上。
2. 2 机构不健全，编制不科学，执行不到位
2. 2. 1 预算与高度集权体系的矛盾
水电施工企业实行的是军事化管理为主的管理模式，这种模式可以使各级直接主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理。而每个部门都由直接人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。但是全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。因此，水电施工企业推行预算管理遭遇到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何将预算与集权体系相结合是目前全面预算管理的难点之一，也是水电施工企业实行军事化管理和现代企业管理如何结合的难点之一。
2. 2. 2 过于依赖财务数据
水电施工企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径等各个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理性，未反映水电施工项目的实际经营情况。这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的作用。预算对数据的需求类似管理会计，是建立在财务真实数据基础之上，并根据预算编制需要，经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，不经过加工的纯粹会计数据不能满足编制预算的需要。
2. 2. 3 重编制轻执行
重编制轻执行是目前水电施工企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕大功告成，执行时走过场。即使对预算执行相对重视，也仅仅是将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有水电施工企业支出的合理性和必要性作出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象。而且也增加财务部门和其他部门扯皮的可能，大大影响了水电施工企业的管理效率。
3 改进和完善全面预算管理工作的对策
针对水电施工企业全面预算管理的制约因素，必须不断改进和完善全面预算管理工作，为此需要采取以下对策。
3. 1 树立正确、科学的全面预算管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和价值最大化的管理模式。这种模式的基础是企业治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企業经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式———资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一; 然后将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织、指挥和协调，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
3. 2 构建科学合理的多层级全面预算管理组织体系
随着我国现代化企业制度改革的深入，水电施工企业也实施集团化管理，必然要求建立适应多层级的法人架构的相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括: 集团总部及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，形成水电施工企业内部的全面预算组织管理网络，共同完成全面预算管理工作。其中，集团总部是预算的审批机构，负责预算的组织、指挥、协调和审批; 预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据企业发展战略的要求，审查批准整个企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核; 预算工作组是日常管理和决策执行组织，负责预算的日常管理、执行和控制; 各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和分公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。次一级层次的项目部设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本项目部预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和评价。依此类推，直至企业内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
3. 3 建立健全水电施工企业内部预算定额
制定切实可行的预算定额要根据下达的施工生产任务，合理地确定直接成本中人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和非生产性开支预算定额; 同时，建立健全基础台账，组织力量在项目部、施工班组、岗位开展对标、定标、学标和贯标活动，科学合理修订和完善各项支出消耗定额; 注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳动力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制劳务分包。在编制支出预算时，要对年度各项经营活动进行统筹规划，将各项资源集中掌握，所有经营业务收支均纳入预算管理; 根据施工生产任务需要，结合本单位实际情况，按照突出重点，精简高效的原则，首先保证必需的经常性费用支出，然后再安排项目性支出，大力压缩非生产性支出，优化支出结构，科学筹划单位生产经营活动，坚持总量控制，精打细算，节约各种资源。
3. 4 加强适应集约化、科学化管理需求的信息化建设
企业在ERP 系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息及时、准确、快捷、高效，面向施工生产运作流程，数据集中处理、覆盖面广，这是企业预算管理的发展方向。
为了最终解决财务系统信息化建设的问题，下一步首先应完成在ERP 系统平台上财务系统与各部门的整合工作和业务流程的再造，通过梳理财务与相关业务系统的工作流程，构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型，进一步提升支持集约化管理的信息技术手段，实现相关经济业务的信息共享，推进企业财务、业务一体化。
其次，应建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门，在ERP 系统中要使预算管理体系发挥其作用，还要对组织机构的职能部门进行结构重组，建立新的负责全面预算管理体系的专职部门，赋予其相应权力并实施新的预算管理制度。
第三，应构建信息化的全面预算编制系统和控制系统，用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括: 责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP 中构建全面预算管理体系要特别突出ERP 对信息处理量大、处理速度快和數据集中处理的优点，强调面向企业运作流程，实现业务、财务一体化，取消手工单据和手工报表的辅助编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流、业务流和人力资源的集成统一。
关键词:水利施工企业 全面预算管理
1 水电施工企业全面预算管理的成效
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、激励与评价等一系列活动，对企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。
水电施工企业为建立适应社会主义市场经济发展要求的现代企业内部财务管理体制和管理模式进行了不懈的探索，2001 年开始引入预算管理，2005年全面实施，其中经历了调研准备、试点探索、全面实施和深入推进四个阶段，这个过程不仅转变了传统的习惯做法和思维模式，而且更新了经营管理观念，建立了新的管理模式，为水电施工企业推行全面预算管理提供了良好的经营管理环境和系统全面的基础资料。同时推行全面预算管理，不仅规范了水电施工企业的经营秩序，使资金使用效益得到显著提高，工程成本费用得到有效控制，而且有力地推动了水电施工企业管理的集约化和经营质量的提高，为水电施工企业推进管理创新和集约经营开辟了可行的新路子。
( 1) 实施全面预算管理，切实提高了水电施工企业的经营质量和管理水平。主要体现在: 由过去的事后管理变为事前计划预测，由过去的无序经营变为有序经营，由过去的封闭经营变为开放经营，由过去的重投入、重生产转变为重效益、质量、安全和进度，由过去的“要我管理”转变为“我要管理”; 水电施工企业主要领导也从日常繁重的单纯事务性管理中脱身出来，集中精力考虑重大经营决策问题。
( 2) 健全高效的组织管理机构为全面预算管理提供了强有力的组织保障。我们明确规定水电施工企业总经理与各分公司、项目部的主管是本单位预算执行管理的第一责任人，将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来抓，亲自参与全面预算管理工作，促进了这项工作的顺利开展。
( 3) 始终贯彻“以人为本”的科学管理思想是成功实施全面预算管理的关键前提。预算管理从编制、协调、目标确定、预算下达到预算的执行、控制、监督、评价、奖惩始终是围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开的。
( 4) 始终坚持预算管理的全面性，是顺利推行实施预算管理的充分必要条件。全面预算管理的全面性体现为全员性、全程性和全方位，在全面预算管理过程中我们始终坚持预算编制的全员性、预算指标的科学性、预算执行的权威性、预算评价的严肃性和预算管理的全面性。
2 实施全面预算管理的制约因素
由于预算管理涉及的内容、涵盖的领域、产生的影响已经远远超出单纯财务管理的范畴，水电施工企业内部往往存在着以下几个制约全面预算管理发挥效力的因素。
2. 1 对全面预算管理的内涵和职能认识不足
目前水电施工企业对全面预算管理存在认识不足、缺乏更深层次的理解的问题，认为预算只是财务行为，使得全面预算实际上只是单纯为了编制预算而编制预算，没有涵盖企业计划、预测、控制、评价、激励等完整的管理，往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，未能真正全面实施预算管理。
一般意义上的预算仅指实施预算管理的基本工具，而全面预算管理则更多侧重于管理机制，其低层次的职能是水电施工企业资源的分配，一般是建立在集权体制的基础之上; 高层次的职能则立足于水电施工企业价值的管理，着重考虑对水电施工企业资源的长远规划和绩效考评上，一般是建立在分权体制的基础之上。
2. 2 机构不健全，编制不科学，执行不到位
2. 2. 1 预算与高度集权体系的矛盾
水电施工企业实行的是军事化管理为主的管理模式，这种模式可以使各级直接主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理。而每个部门都由直接人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。但是全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。因此，水电施工企业推行预算管理遭遇到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何将预算与集权体系相结合是目前全面预算管理的难点之一，也是水电施工企业实行军事化管理和现代企业管理如何结合的难点之一。
2. 2. 2 过于依赖财务数据
水电施工企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径等各个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理性，未反映水电施工项目的实际经营情况。这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的作用。预算对数据的需求类似管理会计，是建立在财务真实数据基础之上，并根据预算编制需要，经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，不经过加工的纯粹会计数据不能满足编制预算的需要。
2. 2. 3 重编制轻执行
重编制轻执行是目前水电施工企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕大功告成，执行时走过场。即使对预算执行相对重视，也仅仅是将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有水电施工企业支出的合理性和必要性作出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象。而且也增加财务部门和其他部门扯皮的可能，大大影响了水电施工企业的管理效率。
3 改进和完善全面预算管理工作的对策
针对水电施工企业全面预算管理的制约因素，必须不断改进和完善全面预算管理工作，为此需要采取以下对策。
3. 1 树立正确、科学的全面预算管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和价值最大化的管理模式。这种模式的基础是企业治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企業经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式———资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一; 然后将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织、指挥和协调，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
3. 2 构建科学合理的多层级全面预算管理组织体系
随着我国现代化企业制度改革的深入，水电施工企业也实施集团化管理，必然要求建立适应多层级的法人架构的相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括: 集团总部及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，形成水电施工企业内部的全面预算组织管理网络，共同完成全面预算管理工作。其中，集团总部是预算的审批机构，负责预算的组织、指挥、协调和审批; 预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据企业发展战略的要求，审查批准整个企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核; 预算工作组是日常管理和决策执行组织，负责预算的日常管理、执行和控制; 各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和分公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。次一级层次的项目部设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本项目部预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和评价。依此类推，直至企业内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
3. 3 建立健全水电施工企业内部预算定额
制定切实可行的预算定额要根据下达的施工生产任务，合理地确定直接成本中人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和非生产性开支预算定额; 同时，建立健全基础台账，组织力量在项目部、施工班组、岗位开展对标、定标、学标和贯标活动，科学合理修订和完善各项支出消耗定额; 注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳动力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制劳务分包。在编制支出预算时，要对年度各项经营活动进行统筹规划，将各项资源集中掌握，所有经营业务收支均纳入预算管理; 根据施工生产任务需要，结合本单位实际情况，按照突出重点，精简高效的原则，首先保证必需的经常性费用支出，然后再安排项目性支出，大力压缩非生产性支出，优化支出结构，科学筹划单位生产经营活动，坚持总量控制，精打细算，节约各种资源。
3. 4 加强适应集约化、科学化管理需求的信息化建设
企业在ERP 系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息及时、准确、快捷、高效，面向施工生产运作流程，数据集中处理、覆盖面广，这是企业预算管理的发展方向。
为了最终解决财务系统信息化建设的问题，下一步首先应完成在ERP 系统平台上财务系统与各部门的整合工作和业务流程的再造，通过梳理财务与相关业务系统的工作流程，构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型，进一步提升支持集约化管理的信息技术手段，实现相关经济业务的信息共享，推进企业财务、业务一体化。
其次，应建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门，在ERP 系统中要使预算管理体系发挥其作用，还要对组织机构的职能部门进行结构重组，建立新的负责全面预算管理体系的专职部门，赋予其相应权力并实施新的预算管理制度。
第三，应构建信息化的全面预算编制系统和控制系统，用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括: 责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP 中构建全面预算管理体系要特别突出ERP 对信息处理量大、处理速度快和數据集中处理的优点，强调面向企业运作流程，实现业务、财务一体化，取消手工单据和手工报表的辅助编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流、业务流和人力资源的集成统一。