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谷底,是伟大企业的涅槃，渡过了谷底的企业一定会以全新的面貌重新出现。在这一点上，苹果是一个很好的例子。听到“谷底”二字，很多企业领导者都会抗拒，殊不知有些调整的工作，正是适合在谷底完成，让蜕变后的企业羽翼渐丰，一飞冲天。
谷底酝酿真正的变革
企业面临的谷底通常可以分为三种形态：经济周期谷底、行业周期谷底以及产品生命周期谷底。三类谷底对企业有不同的影响，而企业渡过三种谷底的难度与策略也有所不同。
经济周期谷底通常会造成环境低迷，行业需求不旺。但是企业管理和产品通常还可以，也就是说，产品还卖得出去。这个时候对于企业来说，渡过谷底的措施就是看谁能熬得住，企业这时可以进行成本优化，使自己熬得时间更加长久。
产品生命周期谷底，指的是经济环境不错，行业需求也还在，只是你的产品不对路子了，这时你需要在行业内做出产品创新。由于行业仍存在，所以行业经验积累与原有的资源还能够得到充分利用，因此产品谷底要比经济谷底复杂，比行业谷底简单，总体难度应该是居中的。
行业周期谷底，是外部经济环境还不错的情况下，行业需求突然消失，比如柯达胶卷，又如台式机逐渐被笔记本和平板电脑取代。
在经济谷底或者产品谷底的时候，企业或许只需要做好一件或两件事，行业谷底则需要全能的表现，因此是企业最难应付的谷底。“企业所有的资源和能力都在行业内，但行业消失了的时候，他们需要把三种策略都运用到极致才有可能让自己生存下去。现在，HP正有意出售自己的PC业务，而联想对于自己的老本行也有新的打算，无论是负责新农业的副总裁走马上任，还是Thinkpad平板电脑的上市，这是否意味着传统PC行业正在走向谷底？看一个行业是否走向谷底，会看它的市场容量和增量。PC容量还很大，但是增量不大了，这说明：PC还有需求，但这种需求已经不能支撑一个企业的大发展了。对于一个规模型企业，它的正常年度增长应是15%，考虑到通货膨胀率，应该达到20%，这 是企业健康性指标，如果达不到这个数，企业动力就会被削弱。所以，对于PC的HP及联想，它可以保持一定的利润，但不具备未来。
关于谷底中企业的行业规则，苹果便是最好的案例。现任苹果CEO蒂姆库克来到苹果公司以后，他帮助乔布斯做的第一件大事就是砍掉苹 果的制造工厂、寻找合同供应商，当时库克的种种做法被看作是改变了PC行业黄金法则。其实我们看当时苹果所谓改变行业规则的做法，难度并不是很大。为什么呢？库克所做的工作都是为了把企业保住，这个时候想的并不是改变什么行业规则的问题，他的心里已经没有什么规则的限制了。目标就是能够保证有资源 可以利用，并把资源投放到新的方向。
企业家在谷底的时候，有三件事情需要做：首先是保持自信和乐观。第二，寻找新的方向。第三，是生存保命。出售甚至抛售，停止大幅度给优秀员工加薪，确保现金流不断。
文化改革，由内而外的新生
除了行政层面上的变动，文化变革尤其是低谷时所需要的。此时的企业正处于求稳的状态，相比那些开足马力横冲直撞的企业，更容易定下来，焕发一场企业文化的变革。
微软就曾经面临过严重的低谷时期，但却成功地通过改变企业文化，让品牌形象重新屹立。
盖茨和他的合作伙伴鲍尔默，把微软的困境视为极其宝贵的机会。他们寻找到了让企业陷入低谷的内部根源：第一，微软一直以来秉持的富有进攻性和竞争性的企业文化，让微软官司缠身。第二，微软自创立以来，一直支持其高速成长的忘我工作的企业文化正在逐渐消退
找到了“症结”所在，便可“对症下药”，确立微软的新形象新文化。
变革的第一步是确定新文化的内容。鲍尔默花了三个月的时间，与微软的100名资深员工展开对话，探讨微软的问题和变革之道。他们通过微软遇到困境的原因，找到微软的既有文化的问题，然后再确定微软新文化中，保留哪些既有的文化要素，改变哪些旧文化。
通过讨论，鲍尔默决定，既有的微软文化中，对创新、探索和创造力的热情、对软件能够改变人类的生活的信仰以及永不放弃，不屈不挠的精神需要保留。但是随着微软业务越来越复杂，相互合作和团队变得越来越重要，所以新文化中必须加入团队合作、开放和尊重的内容。之前公司文化中的侵略性会阻挠新文化中这些要素的导入，所以必须放弃文化中侵略性这个内容。
变革第二步，是让公司上下形成共识。鲍尔默向五万五千名微软员工解释，为什么盖茨多年来一直坚持的公司的发展，现在要转向。因为现在重要的是，微软的看法要与别人的观点一致。他告诉同仁，微软必须建立流程，避免出现不当的商业失误，事实上这个并没有大家想象的那么难。他承诺公司会非常重视内部员工的培训工作。他鼓励员工把微软到底是好公司还是坏公司的问题抛到脑后，广大消费者真正想知道的是，微软到底怎么服务他的每一个客户，当下的任务是帮助用户解决每一个让他们痛苦的问题，比如垃圾邮件、电脑病毒等。
变革的第三步，是“变以致用”，用新文化指导公司的运营。为了让公司员工相信公司文化进行的变革，鲍尔默首先从自己做起，为了强调团队和合作，他努力改掉自己态度暴躁的毛病，尽量柔声细语的和下属讲话。为了体现开放和尊重，虽然心中有一万个不情愿，他还是主动邀请死对头思科的总裁埃里森，太阳公司的总裁麦克雷尼一起打高尔夫球。
配合这些公司文化的改变，微软的使命也不再是开发顶尖的技术，而是从可靠性、安全性、隐私性三个方面开始努力，逐步树立起了新的产品形象。
“八面”玲珑，从容应对低谷
哈佛商学院高级副院长奎尔奇，向身处低迷经济环境中的企业支了八招。如能顾全大局，稳妥做好这八个方面，对走出低谷大有裨益。
一、控制成本。与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层应该使员工感到，是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和项目进展情况。
二、聚焦于家庭价值观。当经济走低，人们更向往家庭的温暖。你要把广告中的运动、冒险或与个人主义相关的画面，用温暖且舒适的家庭生活场景取代。
三、不要削减营销费用。如果企业实在要削减营销费用，也要尽量保持相同的广告频率，或更多地使用直销的方式等。
四、调整产品组合。艰难时期，人们青睐多功能的产品多过专业产品，产品线上的弱势类别也应被剔除。各种新新小发明不再能引起人们的兴趣了，可靠性、耐用性、安全性和操作性才是王道。
五、给经销商提供支持。早期购买折让、宽容的退货政策等，都有助于刺激经销商备齐你整条产品线的货。
六、调整价格策略。你未必要降价，只是可能需要提供更多临时的价格促销，降低数量折扣的门槛等。
七、重视市场份额。财务稳健的企业此时可以通过收购弱势的竞争对手，来确保市场份额的增大。
八、强调核心价值观。公司高管可以通过以下措施确保尚留在企业的员工的忠诚度：告诉他们公司以前也经历困难时期且挺过来了；保证产品与服务的质量，而不是投机取巧；为现在的顾客提供良好的服务，而不是不切实际地满足所有人的要求。
可能大多数企业集中精力会去做的，就是关注考察人员费用。这是大部分预算中最大的可控要素，同时也是最敏感的领域，必须既降低成本，又不损伤士气和企业复原的潜力。稳健的步骤是：
首先，冻结人员编制，包括停止补缺。立即削减与人员相关的成本，这可能包括控制差旅和培训研讨会。这样做不仅能降低成本，还能加强员工的成本控制意识。
然后，评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理想的员工。接下来，再研究员工日常耗时较多的工作。应该想法确定如果某项工作停止四到六个月，对企业业绩的影响程度。如果其停止后企业也能维持，就不要再枉费钱财。
最后，要精心选择提职人选和加薪方案，以适应职责范围的扩展。以这种方式表示认可，往往能激发优秀员工的上佳表现。
谷底酝酿真正的变革
企业面临的谷底通常可以分为三种形态：经济周期谷底、行业周期谷底以及产品生命周期谷底。三类谷底对企业有不同的影响，而企业渡过三种谷底的难度与策略也有所不同。
经济周期谷底通常会造成环境低迷，行业需求不旺。但是企业管理和产品通常还可以，也就是说，产品还卖得出去。这个时候对于企业来说，渡过谷底的措施就是看谁能熬得住，企业这时可以进行成本优化，使自己熬得时间更加长久。
产品生命周期谷底，指的是经济环境不错，行业需求也还在，只是你的产品不对路子了，这时你需要在行业内做出产品创新。由于行业仍存在，所以行业经验积累与原有的资源还能够得到充分利用，因此产品谷底要比经济谷底复杂，比行业谷底简单，总体难度应该是居中的。
行业周期谷底，是外部经济环境还不错的情况下，行业需求突然消失，比如柯达胶卷，又如台式机逐渐被笔记本和平板电脑取代。
在经济谷底或者产品谷底的时候，企业或许只需要做好一件或两件事，行业谷底则需要全能的表现，因此是企业最难应付的谷底。“企业所有的资源和能力都在行业内，但行业消失了的时候，他们需要把三种策略都运用到极致才有可能让自己生存下去。现在，HP正有意出售自己的PC业务，而联想对于自己的老本行也有新的打算，无论是负责新农业的副总裁走马上任，还是Thinkpad平板电脑的上市，这是否意味着传统PC行业正在走向谷底？看一个行业是否走向谷底，会看它的市场容量和增量。PC容量还很大，但是增量不大了，这说明：PC还有需求，但这种需求已经不能支撑一个企业的大发展了。对于一个规模型企业，它的正常年度增长应是15%，考虑到通货膨胀率，应该达到20%，这 是企业健康性指标，如果达不到这个数，企业动力就会被削弱。所以，对于PC的HP及联想，它可以保持一定的利润，但不具备未来。
关于谷底中企业的行业规则，苹果便是最好的案例。现任苹果CEO蒂姆库克来到苹果公司以后，他帮助乔布斯做的第一件大事就是砍掉苹 果的制造工厂、寻找合同供应商，当时库克的种种做法被看作是改变了PC行业黄金法则。其实我们看当时苹果所谓改变行业规则的做法，难度并不是很大。为什么呢？库克所做的工作都是为了把企业保住，这个时候想的并不是改变什么行业规则的问题，他的心里已经没有什么规则的限制了。目标就是能够保证有资源 可以利用，并把资源投放到新的方向。
企业家在谷底的时候，有三件事情需要做：首先是保持自信和乐观。第二，寻找新的方向。第三，是生存保命。出售甚至抛售，停止大幅度给优秀员工加薪，确保现金流不断。
文化改革，由内而外的新生
除了行政层面上的变动，文化变革尤其是低谷时所需要的。此时的企业正处于求稳的状态，相比那些开足马力横冲直撞的企业，更容易定下来，焕发一场企业文化的变革。
微软就曾经面临过严重的低谷时期，但却成功地通过改变企业文化，让品牌形象重新屹立。
盖茨和他的合作伙伴鲍尔默，把微软的困境视为极其宝贵的机会。他们寻找到了让企业陷入低谷的内部根源：第一，微软一直以来秉持的富有进攻性和竞争性的企业文化，让微软官司缠身。第二，微软自创立以来，一直支持其高速成长的忘我工作的企业文化正在逐渐消退
找到了“症结”所在，便可“对症下药”，确立微软的新形象新文化。
变革的第一步是确定新文化的内容。鲍尔默花了三个月的时间，与微软的100名资深员工展开对话，探讨微软的问题和变革之道。他们通过微软遇到困境的原因，找到微软的既有文化的问题，然后再确定微软新文化中，保留哪些既有的文化要素，改变哪些旧文化。
通过讨论，鲍尔默决定，既有的微软文化中，对创新、探索和创造力的热情、对软件能够改变人类的生活的信仰以及永不放弃，不屈不挠的精神需要保留。但是随着微软业务越来越复杂，相互合作和团队变得越来越重要，所以新文化中必须加入团队合作、开放和尊重的内容。之前公司文化中的侵略性会阻挠新文化中这些要素的导入，所以必须放弃文化中侵略性这个内容。
变革第二步，是让公司上下形成共识。鲍尔默向五万五千名微软员工解释，为什么盖茨多年来一直坚持的公司的发展，现在要转向。因为现在重要的是，微软的看法要与别人的观点一致。他告诉同仁，微软必须建立流程，避免出现不当的商业失误，事实上这个并没有大家想象的那么难。他承诺公司会非常重视内部员工的培训工作。他鼓励员工把微软到底是好公司还是坏公司的问题抛到脑后，广大消费者真正想知道的是，微软到底怎么服务他的每一个客户，当下的任务是帮助用户解决每一个让他们痛苦的问题，比如垃圾邮件、电脑病毒等。
变革的第三步，是“变以致用”，用新文化指导公司的运营。为了让公司员工相信公司文化进行的变革，鲍尔默首先从自己做起，为了强调团队和合作，他努力改掉自己态度暴躁的毛病，尽量柔声细语的和下属讲话。为了体现开放和尊重，虽然心中有一万个不情愿，他还是主动邀请死对头思科的总裁埃里森，太阳公司的总裁麦克雷尼一起打高尔夫球。
配合这些公司文化的改变，微软的使命也不再是开发顶尖的技术，而是从可靠性、安全性、隐私性三个方面开始努力，逐步树立起了新的产品形象。
“八面”玲珑，从容应对低谷
哈佛商学院高级副院长奎尔奇，向身处低迷经济环境中的企业支了八招。如能顾全大局，稳妥做好这八个方面，对走出低谷大有裨益。
一、控制成本。与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层应该使员工感到，是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和项目进展情况。
二、聚焦于家庭价值观。当经济走低，人们更向往家庭的温暖。你要把广告中的运动、冒险或与个人主义相关的画面，用温暖且舒适的家庭生活场景取代。
三、不要削减营销费用。如果企业实在要削减营销费用，也要尽量保持相同的广告频率，或更多地使用直销的方式等。
四、调整产品组合。艰难时期，人们青睐多功能的产品多过专业产品，产品线上的弱势类别也应被剔除。各种新新小发明不再能引起人们的兴趣了，可靠性、耐用性、安全性和操作性才是王道。
五、给经销商提供支持。早期购买折让、宽容的退货政策等，都有助于刺激经销商备齐你整条产品线的货。
六、调整价格策略。你未必要降价，只是可能需要提供更多临时的价格促销，降低数量折扣的门槛等。
七、重视市场份额。财务稳健的企业此时可以通过收购弱势的竞争对手，来确保市场份额的增大。
八、强调核心价值观。公司高管可以通过以下措施确保尚留在企业的员工的忠诚度：告诉他们公司以前也经历困难时期且挺过来了；保证产品与服务的质量，而不是投机取巧；为现在的顾客提供良好的服务，而不是不切实际地满足所有人的要求。
可能大多数企业集中精力会去做的，就是关注考察人员费用。这是大部分预算中最大的可控要素，同时也是最敏感的领域，必须既降低成本，又不损伤士气和企业复原的潜力。稳健的步骤是：
首先，冻结人员编制，包括停止补缺。立即削减与人员相关的成本，这可能包括控制差旅和培训研讨会。这样做不仅能降低成本，还能加强员工的成本控制意识。
然后，评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理想的员工。接下来，再研究员工日常耗时较多的工作。应该想法确定如果某项工作停止四到六个月，对企业业绩的影响程度。如果其停止后企业也能维持，就不要再枉费钱财。
最后，要精心选择提职人选和加薪方案，以适应职责范围的扩展。以这种方式表示认可，往往能激发优秀员工的上佳表现。