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在上一期，我们分享了如何避免成为“中国散伙人”的前三个要害：梦想组合、结伴同
跑和进退机制。本期我们进一步分析另两个合伙“纠结点”：找什么人？定什么规矩？
景素奇北京腾驹达猎头公司董事长 联系邮箱：jingsuqi@timehr.com
引进这五类人
如上期我们所谈，引进合伙人的机制要明确。但有了机制，不等于引进合伙人时可以高枕无忧。其实重点在实际操作。无论是初创企业还是青春期企业，引进合伙人都应遵循五大原则。
选好人
一定要选心地善良的人，不要选恶人，一只老鼠足以坏一锅汤。2013年盛夏，北京大兴那位因口角当街摔死两岁婴童的人就是大恶之人。这种恶人无论有多大的能耐，能与之合作共事吗？与恶人合作，不是简单地能否做成事的问题，而是有可能带来牢狱之灾，甚至招致生命危险。我身边就有一些朋友合伙做事，最后做成了死敌，被合伙人构陷，身陷囹圄。所以，选择合伙人如找到了恶人，早晚会被咬。即便这人与你有血缘关系，你也不能幸免，因为他是恶人。选心地善良者，至少会让你睡觉踏实。
选君子
君子分手时不出恶言。既然有合作，就有可能分手，因为情况每天都在变化。但无论何种原因分手，都不应该出恶言，不然合伙创业即使赚了很多钱，也没有什么意思。如果分手出恶言或绝交者，说明此人把金钱看得比友谊更重要，那就最好不与之合伙共事。这种人因为利益翻脸是随时有可能发生的事情，尤其在企业青春期，问题多多且利益大大的时候。
选大度之人
大度人不计较。千万不要与啥都要说清楚、认死理的人一起合伙干事，因为大多数事情是说不清楚的。遇到矛盾冲突的时候，一定要有放下的洒脱精神和气度。只有与这样的人一起合伙干，才能在遇到矛盾冲突时，相互宽容和包容，求大同，存小异，才能走得远。即使分手，也能和平地分开，分开后还能是朋友。“万通六君子”分手的故事，至今还在江湖上传诵。创业合作伙伴中，如果有一个一根筋的轴人，大家不仅不能愉快合作，走不远，而且分手时很有可能分得痛彻心扉、鸡犬不宁。
选了解的人
了解到什么程度？时间标准是一年以上，最好超过三年。深度标准是一定是共过事，至少一起连续战斗一年以上。经过利益分割的考验，经过一年春夏秋冬变化带来情绪变化的考验。如复星集团最初合伙创业的四人都是复旦同学，后来又引进几位，都是长期共事的；禾丰牧业集团七位合伙人中，除张铁生，其余六位都是沈阳农业大学同学。印刷界有一家叫奇良海德的公司，就是我大学同届的三个同学一起创立的，已走过20多个春秋，而且越办越好。大家长期相互磨合，都知道各自的行事风格、性格特点、价值理念、原则底线，这样合作起来就能规避冲突、降低风险，且容易成事。
选同类+互补者
选同类？还是选互补？这个问题困扰很多人。尤其企业到了青春期，可供选择的合伙人很多。我认为，要根据企业自身的特点选择：精神相通、价值观一致，文化类同，进而能力互补、资源必需者。
这五条当中，前三条同时具备，才能保证合伙者长期并肩。精神相通，是指遇到困难时所必须坚持的心态和行为状态。腾驹达猎头的企业精神就是平和、执著、激情、超越，这是由我们所在行业特点决定的，既然选择了这个行业，就必须有这种精神，方能解决日常企业经营中遇到的问题。价值观一致，就是在共同的物质条件下，大家认为什么是最有价值的。大家都有为社会做点事的心态，才能不会因为捐赠起冲突，才能不会把捐赠理解为作秀。文化类同，指行为习惯。如有人秉持君子风范，有人乐于偷鸡摸狗，一定合不来。这三方面都是必要的，至于能力互补和资源必需则都是技术要素。有了前三者，后两点才会有价值。
说清这四件事
搞定了“人”，随后面临的，就是这些“人”如何一起做“事”。
讲清“合”的规则
合的时候一定要讲清楚合的资金、设备、资源、人力资本等要素的数量和质量，以及对应的股份比例，并且书面确定下来，大家共同签字确认。否则，以后会扯不清。
讲清“分”的规则
如果分手，遵循的基本原则和底线是什么。分的原则制定好，才能避免不必要的分手，或者分手时不撕破脸。很多人合伙创业只讲合，不讲分。其实分的事情以及利益也要明确下来，共同签字确认。不然，张大中把大中电器以36.5亿元卖掉后，遭遇20多年前借给其3000元的原始“合伙人”胡懂志追要7000万元的尴尬，就会再发生。这些都是当初“合”时，没说清楚“分”。等到20多年后，事态环境发生了巨大变化，心态也都跟着改变，行为也就千奇百怪了。
讲清“角色”的规则
合伙创业，合伙人之间的角色一定讲清楚，尤其对新进合伙人更应该讲清楚。比如：开股东会时才是股东；开董事会时才是董事；日常干活时就都是经理人，就是不同层级的管理者，不同岗位上的员工。禾丰牧业的七位创始人在这方面就做得很好，所以一起走过了18年的风风雨雨，相信还能走得更远。不然，角色混淆，每个人都拿最有利于自己利益行为的角色来说事，必然是混乱不堪。如果具体干活时，却拿股东的劲，不接受当时项目经理的管理，一切正常运营和良性文化都无从谈起。
讲清“议事”的规则
比如：什么事情需要开会，什么情况下开临时会议，什么样的事情需要在什么层面讨论，都该谁参加会议，没有参加怎么办，议题多少比例赞成算通过，等等。作为合伙创业者，无论股份多少，都应遵循这一原则，使得议程合理、程序合法，手续健全。规则要得到大家的认可，并按规则办事。如果规则需要改变，应开会讨论规则变更。什么事授予什么样的人临时专断权。这些都提前说清楚，要透明，不要偷偷摸摸。
讲“清”，但切忌讲“细”
无论是创业初期还是青春期，游戏规则都不要太细。
创业初期，即使几个合伙人冥思苦想三年，想出来的问题都不及创业过程中遇到的实际问题的十分之一；想象到的所有可能性，都不及在实际运行中复杂程度的十分之一。如果把规则讲得太细，在创业过程中不仅不起正面作用，反而制约合伙。很多书生创业或者西化比较严重的创业者，往往过于注重规则的制定，细之又细，这纯粹是在做无用功。因为书上无论讲得多好，都远远不及现实世界的复杂；西方法治环境下的规则，在中国权力生态环境下不仅不起作用，甚至起反作用。因此，规则太细，无异作茧自缚，何谈成功突围？所以，在合伙创业时，只要把上述四方面做好即可，其他宜粗不宜细。
跑和进退机制。本期我们进一步分析另两个合伙“纠结点”：找什么人？定什么规矩？
景素奇北京腾驹达猎头公司董事长 联系邮箱：jingsuqi@timehr.com
引进这五类人
如上期我们所谈，引进合伙人的机制要明确。但有了机制，不等于引进合伙人时可以高枕无忧。其实重点在实际操作。无论是初创企业还是青春期企业，引进合伙人都应遵循五大原则。
选好人
一定要选心地善良的人，不要选恶人，一只老鼠足以坏一锅汤。2013年盛夏，北京大兴那位因口角当街摔死两岁婴童的人就是大恶之人。这种恶人无论有多大的能耐，能与之合作共事吗？与恶人合作，不是简单地能否做成事的问题，而是有可能带来牢狱之灾，甚至招致生命危险。我身边就有一些朋友合伙做事，最后做成了死敌，被合伙人构陷，身陷囹圄。所以，选择合伙人如找到了恶人，早晚会被咬。即便这人与你有血缘关系，你也不能幸免，因为他是恶人。选心地善良者，至少会让你睡觉踏实。
选君子
君子分手时不出恶言。既然有合作，就有可能分手，因为情况每天都在变化。但无论何种原因分手，都不应该出恶言，不然合伙创业即使赚了很多钱，也没有什么意思。如果分手出恶言或绝交者，说明此人把金钱看得比友谊更重要，那就最好不与之合伙共事。这种人因为利益翻脸是随时有可能发生的事情，尤其在企业青春期，问题多多且利益大大的时候。
选大度之人
大度人不计较。千万不要与啥都要说清楚、认死理的人一起合伙干事，因为大多数事情是说不清楚的。遇到矛盾冲突的时候，一定要有放下的洒脱精神和气度。只有与这样的人一起合伙干，才能在遇到矛盾冲突时，相互宽容和包容，求大同，存小异，才能走得远。即使分手，也能和平地分开，分开后还能是朋友。“万通六君子”分手的故事，至今还在江湖上传诵。创业合作伙伴中，如果有一个一根筋的轴人，大家不仅不能愉快合作，走不远，而且分手时很有可能分得痛彻心扉、鸡犬不宁。
选了解的人
了解到什么程度？时间标准是一年以上，最好超过三年。深度标准是一定是共过事，至少一起连续战斗一年以上。经过利益分割的考验，经过一年春夏秋冬变化带来情绪变化的考验。如复星集团最初合伙创业的四人都是复旦同学，后来又引进几位，都是长期共事的；禾丰牧业集团七位合伙人中，除张铁生，其余六位都是沈阳农业大学同学。印刷界有一家叫奇良海德的公司，就是我大学同届的三个同学一起创立的，已走过20多个春秋，而且越办越好。大家长期相互磨合，都知道各自的行事风格、性格特点、价值理念、原则底线，这样合作起来就能规避冲突、降低风险，且容易成事。
选同类+互补者
选同类？还是选互补？这个问题困扰很多人。尤其企业到了青春期，可供选择的合伙人很多。我认为，要根据企业自身的特点选择：精神相通、价值观一致，文化类同，进而能力互补、资源必需者。
这五条当中，前三条同时具备，才能保证合伙者长期并肩。精神相通，是指遇到困难时所必须坚持的心态和行为状态。腾驹达猎头的企业精神就是平和、执著、激情、超越，这是由我们所在行业特点决定的，既然选择了这个行业，就必须有这种精神，方能解决日常企业经营中遇到的问题。价值观一致，就是在共同的物质条件下，大家认为什么是最有价值的。大家都有为社会做点事的心态，才能不会因为捐赠起冲突，才能不会把捐赠理解为作秀。文化类同，指行为习惯。如有人秉持君子风范，有人乐于偷鸡摸狗，一定合不来。这三方面都是必要的，至于能力互补和资源必需则都是技术要素。有了前三者，后两点才会有价值。
说清这四件事
搞定了“人”，随后面临的，就是这些“人”如何一起做“事”。
讲清“合”的规则
合的时候一定要讲清楚合的资金、设备、资源、人力资本等要素的数量和质量，以及对应的股份比例，并且书面确定下来，大家共同签字确认。否则，以后会扯不清。
讲清“分”的规则
如果分手，遵循的基本原则和底线是什么。分的原则制定好，才能避免不必要的分手，或者分手时不撕破脸。很多人合伙创业只讲合，不讲分。其实分的事情以及利益也要明确下来，共同签字确认。不然，张大中把大中电器以36.5亿元卖掉后，遭遇20多年前借给其3000元的原始“合伙人”胡懂志追要7000万元的尴尬，就会再发生。这些都是当初“合”时，没说清楚“分”。等到20多年后，事态环境发生了巨大变化，心态也都跟着改变，行为也就千奇百怪了。
讲清“角色”的规则
合伙创业，合伙人之间的角色一定讲清楚，尤其对新进合伙人更应该讲清楚。比如：开股东会时才是股东；开董事会时才是董事；日常干活时就都是经理人，就是不同层级的管理者，不同岗位上的员工。禾丰牧业的七位创始人在这方面就做得很好，所以一起走过了18年的风风雨雨，相信还能走得更远。不然，角色混淆，每个人都拿最有利于自己利益行为的角色来说事，必然是混乱不堪。如果具体干活时，却拿股东的劲，不接受当时项目经理的管理，一切正常运营和良性文化都无从谈起。
讲清“议事”的规则
比如：什么事情需要开会，什么情况下开临时会议，什么样的事情需要在什么层面讨论，都该谁参加会议，没有参加怎么办，议题多少比例赞成算通过，等等。作为合伙创业者，无论股份多少，都应遵循这一原则，使得议程合理、程序合法，手续健全。规则要得到大家的认可，并按规则办事。如果规则需要改变，应开会讨论规则变更。什么事授予什么样的人临时专断权。这些都提前说清楚，要透明，不要偷偷摸摸。
讲“清”，但切忌讲“细”
无论是创业初期还是青春期，游戏规则都不要太细。
创业初期，即使几个合伙人冥思苦想三年，想出来的问题都不及创业过程中遇到的实际问题的十分之一；想象到的所有可能性，都不及在实际运行中复杂程度的十分之一。如果把规则讲得太细，在创业过程中不仅不起正面作用，反而制约合伙。很多书生创业或者西化比较严重的创业者，往往过于注重规则的制定，细之又细，这纯粹是在做无用功。因为书上无论讲得多好，都远远不及现实世界的复杂；西方法治环境下的规则，在中国权力生态环境下不仅不起作用，甚至起反作用。因此，规则太细，无异作茧自缚，何谈成功突围？所以，在合伙创业时，只要把上述四方面做好即可，其他宜粗不宜细。