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很多时候，经理人觉得企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。公司怎样管理供应链，才能避免经理人沦为“风箱里的‘老鼠’”？
麦德龙的供应链之道
麦德龙公司的总经理奥利弗·黑尔先生认为，降低库存是非常重要的。如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司，它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
当然，除了进行电脑控制，更要人工的监督和决策配合。黑尔提到，他们有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。通常的订货程序，是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑会根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测，并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
许多公司的供应链问题，就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀，就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
这里有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，不豪华但一定要有效率。可以采用门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上做到快速补货，比较适合物流速度快的商业模式，有助于企业实现低成本高效运作。
第二个原则，在于规范每一个操作流程。供应链的管理，就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。请详细制订出每一步的操作规程，并使每个人都能了解这个操作规程。如果有分部，或是差别不大的其他部门，无论是外观还是内部运作，请保持和总部一样，因为这样可以降低材料费用和人员费用。
善待供应商和社区
企业有两类重要的外部合作者：一是企业的供应商，二是社区。试着把你的供应商管理提升到战略高度吧，因为当供应商开心了，企业也就高兴了。
这是哈雷戴维森公司的真实经验。这家美国的摩托车制造商通过改进供应链，每年节省了运营费用1.61亿美元。该公司建立了专门面向供应商的门户网站，它有近700家零件供应商，其中将近半数的供应商通过该门户网站与公司进行业务联系。这个新的供应商网络大大降低了交易成本。管理顾问迪尔纳和维格在一篇文章中写道，“在财务上的反映就是运营支出从占收入的17.7%降低到14.2%。”
对于供应商，企业越来越指望从他们那里寻求到降低成本的办法。有一种国外流行的标杆分析，为我们确定了几项先进的供应管理实践，这几项实践可以被看作未来应用的重要领域，以下是其中的三项：
供应商绩效管理——持续评估供应商的绩效，与供应商共享数据，并明确地把这些绩效与未来的谈判联系起来。
供应商合作——在设计、预测和订单等领域互相协作。
实施信息技术，推动供应商通过多个互动渠道与你合作。
不妨站在供应商的角度来看，他如何帮助买家？处于领先地位的供应商正在通过了解买家的要求、寻求满足要求的方法来帮助买家达到目标。
亚马逊网站就是一个范例。这个网络巨人已经建立起内部供应链系统来管理他们的仓库、运输、入库和出库的货运、需求预测以及库存计划等。“他们在供应链流程的每个步骤上都实现了自动化，而且信息都是实时更新的。”迪尔纳和维格说。
这种战略优势，使得他们能够在客户下单后的一分钟内，选取最合适的配送中心来取货和运输。通过有效的管理库存和最优化运费支出，他们就能更好地节省成本。更重要的是，这样做让客户很高兴。在下单后的一分钟内，客户就能看到他们的包裹会在什么时候运出、多久能运到，以及这些物品是一起运送还是会被分开运送等等。
除了要善待供应商，还要善待与公司相关的社会各方。领导者要对企业社会责任的要求做出回应，在很多情况下，企业的责任不再是“有当然好”，而是成了“必须做”的事情。当然，顾及了社会，前提是在顾全了自己员工的前提下。不要忘记你自己的员工，他们是你必须重视的社会团体。许多成功的公司，正是通过有薪假期和额外的休息日等措施大力提倡员工保持工作生活的平衡。这又把我们带回到了鼓励员工敬业的这个原点。员工如果为他们所工作的企业感到骄傲，就会成为推动企业发展的动力。
用技术引领指捷径
全球领先的土木工程机械生产商卡特匹勒，拥有一批业界精英。他们领先使用的先进技术，彻底改变了采购商的工作方式。信息分析中心部的经理斯里尼瓦桑，领导了其中大部分的行动。
斯里尼瓦桑带领的信息分析团队，为卡特匹勒所有部门提供咨询服务。对于大多数项目，问题不是在于缺乏数据资料。斯里尼瓦桑解释认为，通常在公司里，90%的人有建立数据库的责任，还要进行数据输入。大部分精力就是花在这部分工作上。但是，只有10%的人会真正从数据库里导出数据，使其转化为有价值的信息。对其他90%的人而言，数据库里的数据毫无价值。如果不对数据加以利用，那么数据就毫无意义。数据应用，应该得到重视。
采购商从供应商处寻求更低价格的传统做法，就是谈判或施压。但是，他们知道到底哪些部件有最大的压价空间，并会对利润产生很大影响吗？除了更激烈的谈判或更强硬的态度，还有没有更好的方法来分析和确定更合理的定价呢？斯里尼瓦桑认为有，答案在于进行成本分析的强大技术工具。
整个过程始于一个简单的问题，如何降低原材料成本？斯里尼瓦桑发现，按照传统做法，如果公司要在这种情形下降低原材料成本，首先是检查采购量大、成本高的部件。通常，检查是人工完成的作业。然而，斯里尼瓦桑认为，技术可以提供更好的方法。他们寻求的是能够让采购商对大批零件进行快速成本分析的更有效途径。
以下流程可供借鉴：第一步要找到与相关零件，如引擎的数据库，或者工程制造、购买、物流数据库。第二步，梳理数据，找出影响成本的要素，如材料、重量、年销售额等。第三步，将零件归类，如：托架、飞轮、阀门。接下来，针对具体类别、具体价格，评估出一个基本数字。
零件类型成千上万，所以要将其归为若干零件组。评估出的基本数字，对于得出精确的总成本估算至关重要。这能提供一个以事实为基础的途径，帮助采购方向供应商交涉。这些分析轻易就为企业实现了几百万美元的节约。斯里尼瓦桑和她的团队认为，这是一个自动的解决方案，而且不是一次性的。那么就有可能将其推广至其他部门，甚至其他公司。
卡特匹勒的案例传递的信息在于，技术可以让你的供应管理工作变得更加简单，更能创造利润。全球各个层次的供应商和终端用户之间的供应网，已经成了成本和信息流动的复杂网络。置身其中，你只有拥抱技术。
凭直觉来计算，已经不能应付风云变幻的全球供应链了。合理地应用技术，收效颇为明显。在这样的运营中，少了人工的缓慢，多了技术的快捷，能更好地应对客户的需求，赢得更多的利润。这并不是因为技术无所不能，而是因为认识到了技术的神奇力量，并展开人力与流程的配合，才得以让你的企业无往不利。
麦德龙的供应链之道
麦德龙公司的总经理奥利弗·黑尔先生认为，降低库存是非常重要的。如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司，它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
当然，除了进行电脑控制，更要人工的监督和决策配合。黑尔提到，他们有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。通常的订货程序，是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑会根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测，并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
许多公司的供应链问题，就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀，就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
这里有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，不豪华但一定要有效率。可以采用门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上做到快速补货，比较适合物流速度快的商业模式，有助于企业实现低成本高效运作。
第二个原则，在于规范每一个操作流程。供应链的管理，就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。请详细制订出每一步的操作规程，并使每个人都能了解这个操作规程。如果有分部，或是差别不大的其他部门，无论是外观还是内部运作，请保持和总部一样，因为这样可以降低材料费用和人员费用。
善待供应商和社区
企业有两类重要的外部合作者：一是企业的供应商，二是社区。试着把你的供应商管理提升到战略高度吧，因为当供应商开心了，企业也就高兴了。
这是哈雷戴维森公司的真实经验。这家美国的摩托车制造商通过改进供应链，每年节省了运营费用1.61亿美元。该公司建立了专门面向供应商的门户网站，它有近700家零件供应商，其中将近半数的供应商通过该门户网站与公司进行业务联系。这个新的供应商网络大大降低了交易成本。管理顾问迪尔纳和维格在一篇文章中写道，“在财务上的反映就是运营支出从占收入的17.7%降低到14.2%。”
对于供应商，企业越来越指望从他们那里寻求到降低成本的办法。有一种国外流行的标杆分析，为我们确定了几项先进的供应管理实践，这几项实践可以被看作未来应用的重要领域，以下是其中的三项：
供应商绩效管理——持续评估供应商的绩效，与供应商共享数据，并明确地把这些绩效与未来的谈判联系起来。
供应商合作——在设计、预测和订单等领域互相协作。
实施信息技术，推动供应商通过多个互动渠道与你合作。
不妨站在供应商的角度来看，他如何帮助买家？处于领先地位的供应商正在通过了解买家的要求、寻求满足要求的方法来帮助买家达到目标。
亚马逊网站就是一个范例。这个网络巨人已经建立起内部供应链系统来管理他们的仓库、运输、入库和出库的货运、需求预测以及库存计划等。“他们在供应链流程的每个步骤上都实现了自动化，而且信息都是实时更新的。”迪尔纳和维格说。
这种战略优势，使得他们能够在客户下单后的一分钟内，选取最合适的配送中心来取货和运输。通过有效的管理库存和最优化运费支出，他们就能更好地节省成本。更重要的是，这样做让客户很高兴。在下单后的一分钟内，客户就能看到他们的包裹会在什么时候运出、多久能运到，以及这些物品是一起运送还是会被分开运送等等。
除了要善待供应商，还要善待与公司相关的社会各方。领导者要对企业社会责任的要求做出回应，在很多情况下，企业的责任不再是“有当然好”，而是成了“必须做”的事情。当然，顾及了社会，前提是在顾全了自己员工的前提下。不要忘记你自己的员工，他们是你必须重视的社会团体。许多成功的公司，正是通过有薪假期和额外的休息日等措施大力提倡员工保持工作生活的平衡。这又把我们带回到了鼓励员工敬业的这个原点。员工如果为他们所工作的企业感到骄傲，就会成为推动企业发展的动力。
用技术引领指捷径
全球领先的土木工程机械生产商卡特匹勒，拥有一批业界精英。他们领先使用的先进技术，彻底改变了采购商的工作方式。信息分析中心部的经理斯里尼瓦桑，领导了其中大部分的行动。
斯里尼瓦桑带领的信息分析团队，为卡特匹勒所有部门提供咨询服务。对于大多数项目，问题不是在于缺乏数据资料。斯里尼瓦桑解释认为，通常在公司里，90%的人有建立数据库的责任，还要进行数据输入。大部分精力就是花在这部分工作上。但是，只有10%的人会真正从数据库里导出数据，使其转化为有价值的信息。对其他90%的人而言，数据库里的数据毫无价值。如果不对数据加以利用，那么数据就毫无意义。数据应用，应该得到重视。
采购商从供应商处寻求更低价格的传统做法，就是谈判或施压。但是，他们知道到底哪些部件有最大的压价空间，并会对利润产生很大影响吗？除了更激烈的谈判或更强硬的态度，还有没有更好的方法来分析和确定更合理的定价呢？斯里尼瓦桑认为有，答案在于进行成本分析的强大技术工具。
整个过程始于一个简单的问题，如何降低原材料成本？斯里尼瓦桑发现，按照传统做法，如果公司要在这种情形下降低原材料成本，首先是检查采购量大、成本高的部件。通常，检查是人工完成的作业。然而，斯里尼瓦桑认为，技术可以提供更好的方法。他们寻求的是能够让采购商对大批零件进行快速成本分析的更有效途径。
以下流程可供借鉴：第一步要找到与相关零件，如引擎的数据库，或者工程制造、购买、物流数据库。第二步，梳理数据，找出影响成本的要素，如材料、重量、年销售额等。第三步，将零件归类，如：托架、飞轮、阀门。接下来，针对具体类别、具体价格，评估出一个基本数字。
零件类型成千上万，所以要将其归为若干零件组。评估出的基本数字，对于得出精确的总成本估算至关重要。这能提供一个以事实为基础的途径，帮助采购方向供应商交涉。这些分析轻易就为企业实现了几百万美元的节约。斯里尼瓦桑和她的团队认为，这是一个自动的解决方案，而且不是一次性的。那么就有可能将其推广至其他部门，甚至其他公司。
卡特匹勒的案例传递的信息在于，技术可以让你的供应管理工作变得更加简单，更能创造利润。全球各个层次的供应商和终端用户之间的供应网，已经成了成本和信息流动的复杂网络。置身其中，你只有拥抱技术。
凭直觉来计算，已经不能应付风云变幻的全球供应链了。合理地应用技术，收效颇为明显。在这样的运营中，少了人工的缓慢，多了技术的快捷，能更好地应对客户的需求，赢得更多的利润。这并不是因为技术无所不能，而是因为认识到了技术的神奇力量，并展开人力与流程的配合，才得以让你的企业无往不利。