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现金流是维持企业日常运作，应对紧急情况的保障。日本的丰田公司以高达2万亿日元的备用资金，被冠以“丰田银行”的美称，而许多企业管理者对现金流脉络的把握却仍如雾里看花，导致现金流长期不稳定，企业处于潜伏的危机中。现金流的盛衰，到底有何秘密？
提高运营效率
如果想从根本上解决、改善现金流，就得从运营角度切入。提高运营效率改善现金流，以下两招就能帮你搞定。
第一招，缩短周期。周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。如何缩短周期？一家大型装备制造企业，通过将串行的计划流程改为并行的流程成功将周期压缩了50%以上，这家企业的计划流程从销售投标、签订合同、设计图纸、采购、生产到验收交付原来有18个环节，通过并行技术优化后，环节减少到10个，交货周期从平均6个月减少到3个月左右，现金流得到大幅改善。
第二招，降低库存。从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
不同行业的库存差异较大，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。国外优秀企业，如戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。 戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势。
库存高低与周期长短，有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高。
生产方式对库存有巨大影响。“精益生产”是解决问题的好办法。精益思维强调建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流动，从而提高周转速度。但在很多企业的实际生产流程中，流程是断断续续的，从材料入库、零部件加工、组装、测试、包装入库到产品出货，每一个环节都有停顿，每个工序都有大量的在制品，这种批量排队的生产方式拉长了生产周期也增加了库存，不能连续生产的原因有：传统的按功能安排生产设施的布局、不同型号产品的生产切换时间、质量和设备不稳定而多设定的缓冲库存，计划衔接不当造成缺料等待等等。绝大多数企业在实施精益生产后，都能够带来一半以上的库存削减。
现金流管理的“四个主义”
在位于华盛顿州雷德蒙市的微软总部，约翰·康纳说过，正确估算保持公司灵活、安全的正常经营所需要的现金量，是保持现金流旺盛的重要原因。
微软有一个相对比较独特的财务模式，因为微软的业务并非资本密集型的。之所以采用这样的模式，是因为盖茨和史蒂夫以及董事会都相当保守。他们不会为了财务报表上的一些数字去做某些战略决定。同时，也杜绝哪一年只有费用支出而没有收入。他们尽可能在手中保留一些现金和短期投资项目，这些现金和投资至少满足一年的运营支出费用和产品成本费支出，大约在200亿美元，同时能够保留足够的资本，去完成一些随时可能出现的并购。微软已经完成了一系列的并购，其中一些就是采用现金支付的方式完成的。
其实成功的企业都有一些共性，在财务保守方面，做的同样好的是丰田汽车。谷重庆总结了丰田的成功之道，他称之为丰田的“四个主义”。
1. 合理的赚钱主义。经营者的使命，首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产卖得出去的车，也即“物美价廉的车”。这就是“合理的赚钱主义”。
2. 设备第一主义。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因而以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要。因此，必须根据缜密的长期经营计划合理、有计划性地进行设备投资。这就是所谓的“设备第一主义”。
3. 彻底杜绝浪费主义。企业在经营上做到公私分明，杜绝浪费。企业对社会承担着确保盈利的责任，因此企业应把每名员工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。
4. 无借款主义。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”。这就是所谓的“无借款主义”。
对于持有现金的偏爱，使得一些企业在危机中获得了机会，这些现金在危机时的作用更加强大。在很多企业中，财务管理都是关键的一环，但是绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面上，没有清楚地认识到，财务管理更严格的意义上是成长管理的问题，而不是简单的成本管理的问题。只有正确理解现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。
维持健康的流动资产
一个重要的忠告是：把流动资产和流动负债之间的比率，保持在健康水平。流动资产最好能够超过流动负债25%到100%的幅度。如果库存和应收账款已经保持了很长时间，流动资产超过流动负债还要多些。以往的经验可以帮助量化这个具体数字。
如果你的公司主要的流动资本比率，比如流动资产和流动负债之比，低于本行业的基本标准，这就说明某些地方可能出了差错，你需要找出原因。管理流动资本的最有效方法是常规检查。常常，当公司意识到问题的时候已经太晚，简单的干预已经无力回天，有时候大手术成了唯一的希望。这就是为什么必须对流动资本每季度检查一次的原因，而当形势所需，每月甚至每周一次也可考虑。跟踪应收账款、库存和应付账款确实沉闷乏味。但是就像更换汽车机油或者掸掉家具上的灰尘一样，这是必须做的。实际上，如果做这些事能让员工变得非常兴奋，你已经麻烦缠身了。
此外，什么也代替不了干净利落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的流动资本总结。使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。你可能在丢失客户订单。你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度，现金的可获得性、其他流动资本项目回到正常水平。
如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。
那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。第一个错误会导致银行费用、激怒供货商，或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。第二个错误会造成资产闲置。
为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款 额度。实际的贷款金额会因公司收款和付款而变化。
每个企业都有独特性。怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。但是大原则不容争论：管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。
提高运营效率
如果想从根本上解决、改善现金流，就得从运营角度切入。提高运营效率改善现金流，以下两招就能帮你搞定。
第一招，缩短周期。周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。如何缩短周期？一家大型装备制造企业，通过将串行的计划流程改为并行的流程成功将周期压缩了50%以上，这家企业的计划流程从销售投标、签订合同、设计图纸、采购、生产到验收交付原来有18个环节，通过并行技术优化后，环节减少到10个，交货周期从平均6个月减少到3个月左右，现金流得到大幅改善。
第二招，降低库存。从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
不同行业的库存差异较大，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。国外优秀企业，如戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。 戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势。
库存高低与周期长短，有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高。
生产方式对库存有巨大影响。“精益生产”是解决问题的好办法。精益思维强调建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流动，从而提高周转速度。但在很多企业的实际生产流程中，流程是断断续续的，从材料入库、零部件加工、组装、测试、包装入库到产品出货，每一个环节都有停顿，每个工序都有大量的在制品，这种批量排队的生产方式拉长了生产周期也增加了库存，不能连续生产的原因有：传统的按功能安排生产设施的布局、不同型号产品的生产切换时间、质量和设备不稳定而多设定的缓冲库存，计划衔接不当造成缺料等待等等。绝大多数企业在实施精益生产后，都能够带来一半以上的库存削减。
现金流管理的“四个主义”
在位于华盛顿州雷德蒙市的微软总部，约翰·康纳说过，正确估算保持公司灵活、安全的正常经营所需要的现金量，是保持现金流旺盛的重要原因。
微软有一个相对比较独特的财务模式，因为微软的业务并非资本密集型的。之所以采用这样的模式，是因为盖茨和史蒂夫以及董事会都相当保守。他们不会为了财务报表上的一些数字去做某些战略决定。同时，也杜绝哪一年只有费用支出而没有收入。他们尽可能在手中保留一些现金和短期投资项目，这些现金和投资至少满足一年的运营支出费用和产品成本费支出，大约在200亿美元，同时能够保留足够的资本，去完成一些随时可能出现的并购。微软已经完成了一系列的并购，其中一些就是采用现金支付的方式完成的。
其实成功的企业都有一些共性，在财务保守方面，做的同样好的是丰田汽车。谷重庆总结了丰田的成功之道，他称之为丰田的“四个主义”。
1. 合理的赚钱主义。经营者的使命，首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产卖得出去的车，也即“物美价廉的车”。这就是“合理的赚钱主义”。
2. 设备第一主义。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因而以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要。因此，必须根据缜密的长期经营计划合理、有计划性地进行设备投资。这就是所谓的“设备第一主义”。
3. 彻底杜绝浪费主义。企业在经营上做到公私分明，杜绝浪费。企业对社会承担着确保盈利的责任，因此企业应把每名员工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。
4. 无借款主义。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”。这就是所谓的“无借款主义”。
对于持有现金的偏爱，使得一些企业在危机中获得了机会，这些现金在危机时的作用更加强大。在很多企业中，财务管理都是关键的一环，但是绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面上，没有清楚地认识到，财务管理更严格的意义上是成长管理的问题，而不是简单的成本管理的问题。只有正确理解现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。
维持健康的流动资产
一个重要的忠告是：把流动资产和流动负债之间的比率，保持在健康水平。流动资产最好能够超过流动负债25%到100%的幅度。如果库存和应收账款已经保持了很长时间，流动资产超过流动负债还要多些。以往的经验可以帮助量化这个具体数字。
如果你的公司主要的流动资本比率，比如流动资产和流动负债之比，低于本行业的基本标准，这就说明某些地方可能出了差错，你需要找出原因。管理流动资本的最有效方法是常规检查。常常，当公司意识到问题的时候已经太晚，简单的干预已经无力回天，有时候大手术成了唯一的希望。这就是为什么必须对流动资本每季度检查一次的原因，而当形势所需，每月甚至每周一次也可考虑。跟踪应收账款、库存和应付账款确实沉闷乏味。但是就像更换汽车机油或者掸掉家具上的灰尘一样，这是必须做的。实际上，如果做这些事能让员工变得非常兴奋，你已经麻烦缠身了。
此外，什么也代替不了干净利落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的流动资本总结。使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。你可能在丢失客户订单。你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度，现金的可获得性、其他流动资本项目回到正常水平。
如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。
那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。第一个错误会导致银行费用、激怒供货商，或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。第二个错误会造成资产闲置。
为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款 额度。实际的贷款金额会因公司收款和付款而变化。
每个企业都有独特性。怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。但是大原则不容争论：管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。