论文部分内容阅读
话题背景
2012年上半年，据上海交通大学对182家中国杰出家族企业的“接班”问题研究发布，只有18%的企业家第二代愿意并主动接班，有多达82%的“接班人”不愿意、非主动接班，这些家族企业都是在同行业排名前3位的优秀企业。
根据预测，未来十年将有80%的企业接班换代，其中又有80%的“二代”不愿意接班，如果按照简单的数学算法，那就可能有64%的企业出现“接班危机”。企业家第二代能否接班、如何接班的问题再次被推向前台。下面一些观点反应出社会对未来企业传承和接班人的基本判断。
——300万家企业面临传承问题：有数据显示，改革开放30年，中国第一代企业家的年龄平均已为55岁至75岁。从创业板、中小板上市公司的情况看，创业一辈的年龄大多已达55-64岁，天津赛象科技股份有限公司（002337）董事长张芝泉更是达83岁高龄，而各家族的长子、长女们平均年龄也达到35.72岁。企业传承已是迫在眉睫的工作，未来5至10年内，全国有300多万家企业面临企业传承问题。
——3万亿财富如何传递：2012年“500富人榜”上榜者的财富总额达到31000亿元，其中一半人士年龄在50岁以上。伴随他们陆续步入退休之年，财富传承成为难以回避的命题。而全球一家著名的管理咨询公司曾发布过一项研究数据，世界上约有70%的家族企业未能传到下一代，50%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。
我们在通过与众多二代接班人的接触、交流、合作后的直观感受，觉得二代群体的主流正越来越带来和传递的是社会发展的正能量，以上海市（工商联）青年创业者联谊会为例，他们的成员总体素质比较高，绝大部分深知社会、家族、企业与他们都有一个共同的“底线共识”和默契，也就是他们中的许多人都将会是家族企业未来的接班人，身上肩负着企业的责任更有社会的责任。二代群体普遍呈现出一些共性特征：
二代群体是一批受过良好教育的人。这批出生于75年以后、尤其是80年以后的30岁左右的企业家二代中，很难找到没有留学经历或接受过高等教育的。比如，万向集团鲁冠球的儿子鲁伟鼎毕业于哈佛大学MBA；三一集团梁稳根的独生子梁在中毕业于英国华威大学；刘永行之子刘相宇毕业于加利福尼亚大学；世茂集团许荣茂的女儿许薇薇、儿子许世坛均有澳大利亚留学背景；娃哈哈宗庆后的掌上明珠宗馥莉就读于洛杉矶佩珀代因大学。
二代对未来的接班之路既憧憬又有压力。与父辈的成长路径截然不同，他们系统接受了现代经济管理理论等各式学科的洗礼，有着充足的时间去观察、去思考父辈的创业路程和社会经济发展的脚印，同时东方传统的子承父业的思维定式和来自父母、长辈光宗耀祖的殷殷期盼使他们无法或很难自主选择自己的未来，自幼在公司里晃悠中的耳濡目染已深深植下了“天降大任于斯人也”的使命感和责任感，并已成为他们人生信念中不可磨灭的烙印。相对于同龄人，他们的脚下是金子做的垫脚石，有着雄厚的起跑优势，但他们却不能自由的欢快的奔跑，他们的每一次奔跑都肩负着父辈和社会的期待和责任。良好的知识结构和教育背景让他们对于事业、财富和成功有着独特的解读，而目前整个中国社会的经济结构正处于创新驱动的关键转折期，辛苦一辈子的父辈们已壮士暮年，雄风逐渐衰退，使命感和时代发展的号角向二代发出召唤，正将他们逐步推向了企业基业长青的前台。
员工对二代喜欢和尊爱有加。在现实世界中，国内二代含金汤勺出生，拥有了想甩都甩不掉的身份。他们从小就在公司里出没，或3岁旁听董事会，或放了学到公司食堂吃饭。高管们看着他们长大，忽然有一天他们从视野中消失了，等再见到他们的时候，已经变成了帅小伙或大姑娘。员工对二代喜欢和尊爱有加，毕竟这些孩子代表着某个人，而那个人就是创始人。但对他们掌舵，似乎信心和信任都会有所保留。而对于自己的下一代传承，所有大中华区企业家长，几乎都异口同声说一句后代“功力未足”。
中华民营企业联合会会长、全国工商联原副主席保育钧认为，“目前我国共有私营企业1025万户，2100万投资者，注册资本金达28万亿元，与所有中央企业的注册资本金之和持平。我国80%的企业是家族企业，其中80%的企业又面临传承问题，这暗示着民企的代际传承问题之于中国经济的重要性，关系到中华民族的伟大复兴”。
华为、娃哈哈、碧桂园、力帆、汇源、东方希望……老创始人都年逾花甲，即将退位，二代呼之欲出。我们的社会应该共同关心这批接班人，应该创造更宽松和有利于二代接班的环境和舆论。
如何才能接好班，我们有三个思考：
1、多元化探索有利于家族企业的发展。社会往往将二代是否接过父辈的实业作为能否接班的标尺。因为人们的评判习惯往往以像任正非、鲁冠球、宗庆后等这些第一代优秀企业家为蓝本，他们的乐趣都在一件事上，就是本企业的发展，他们的个人兴趣、命运和企业是相连的。而今天这些一代企业家的子女的行事方法似乎总是与老一辈很大不同。
有的媒体、学者更是爆炒年轻的二代对实体经济缺乏兴趣，关注“虚体”，热衷于“虚拟空间”，钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。似乎我们的实业或实体经济将进入虚拟化轨道。
我们认为，社会对二代接班的模式不能过于狭窄的简单理解，事实上任何接班都需要天时地利与人和。据我们了解，如果说的确有二代目前钟情于“虚拟经济”的话，那么往往是其父辈年龄在50岁左右（上海的民营企业家基本都是这个年龄段），正是年富力强阶段，许多家长因忙于工作又没有有效的培养接班人的方法和手段，只能从愿意为第二代支付培养成本的角度，希望通过支持他们的“兴趣创业”，从而支持子女去轻资产的商海遨游，让他们感悟或更加理解做企业的“心累”，锻炼他们管理企业的实操能力。如人民电器集团董事长郑元豹的长子郑维宇即在家族企业任职的同时，创办了自己运营不错的游戏公司。所以与其说父辈们是支持他们创业，不如说是支持他们去体外“吃苦”，去更多的丰富他们的心路旅程和抗压能力。一旦企业需要，长期植入心中的保家守业的“底线共识”会召唤着其中的有志者和怀揣使命感的人回归，那时的二代接班人无论是“底气、地气、人气”都会令人刮目相看。 事实上我们也看到另外一种现象，就是父辈年事较高的企业，许多35岁左右的子女都放弃了在国外、或国内大城市拥有的令人羡慕的职业或创业的企业，毅然回到父辈的身边，接过父辈的枪，站在了实体经济的第一线，成为企业新的掌舵者，父辈或退居幕后，或担任监事长等荣誉职位。这些现象特别在苏南、浙江、山东等一些原来是乡镇企业背景的30年左右企龄的民企较多。如浙江方太厨具的茅忠群2005年接过了父亲茅理翔的董事长职务，制鞋企业康奈由儿子郑莱毅接班，无锡的上市公司长江润发 （002435），交由在大医院任主任医师的女儿郁霞秋接班，江阴的模塑科（000700）则将其在德国工作了十几年的儿子召回担任董事长兼总裁，山东红领集团的张蕴蓝更是在上海的一家美国投资公司工作多年后，在父亲的彻夜长谈下回到企业担任总裁的，等等。如今，这些企业的香火正越来越旺。
2、多路径培养方式是二代接班模式的创新。温州市经济学会会长马津龙跟踪研究了温州民营企业二三十年。回忆起早年南存辉、周成建打地铺、睡地板的往事，他认为：“富二代从小成长环境优越，父辈生存意义上的压力当然不复存在，不需要再去打地铺。但是，他们面对的是"自我价值实现”的压力、更激烈的市场竞争压力。”
因此，为二代接班人创造“自我价值实现”的环境很重要。实际上关于家族企业的接班人培养模式和路径有很多，既有“一步到位”式的直接接班上岗的；也有“曲线到位”先进入企业担任董事或股东，逐步熟悉企业运营规则的；更有“路径式培养”从企业基层开始一步步锻炼成长的；还有“散养式”的，依托自己创业或进入大公司培养锻炼。无论何种二代接班的培养模式，都可能成功和失败，不能简单放大或指责某种模式是否先进和落后，是否符合我们的价值。
实践中，到底是先扎进企业还是先融入企业，先干起实业还是先上虚拟经济，要允许有多样化选择。因为每个人都是个性化的，尤其是二代接班人，他们几乎都不是体制内培养出来的，不能用我们体制内的传统的模式化路径去判断他们的接班或成长路径，他们许多人都是在国外留学、发展，在他们的成长和价值观形成过程中，有着各个国家深深的印记，即使价值观类同的西方国家，国与国之间的差异也是很大的，因此，他们是带着各种多元文化的思想标签直接跨进本土文化的氛围中。不能从我们的视角出发，以我们自认为的一种成熟之道、语境去简单的评价这些二代接班人的成才模式、思维模式。社会已经进入扁平化的信息时代，需要我们在社会管理中创新工作方法，支持多元化、支持时间换空间，不断与时俱进，更加包容大爱。
3、社会和企业家要共同迎接二代的接班潮。家族企业的传承，一般可以分为两个部分：一为管理权传承；二为股权传承。从国内企业的传承模式看，绝大多数创始人都是先转移管理权和少部分股权，让后代担任董事长等重要职位，观察一段时间，再逐步让出控股权。也有学者提出大陆企业家可以做成三层架构：上市公司之上是控股公司，控股公司之上是家族/少数私人的基金。对于二代的安排可以按年龄配以不同阶段，专业管理加外姓人插入公司治理，从而由“帝制”走向“共和”。
我们认为，无论何种模式，本质上都是一种制度性安排。从国内民营企业来讲，相比把辛苦打下的江山交给职业经理人，让下一代接班似乎是中国大部分创业者的首选，因为信用风险和能力风险使得第一代更愿意为第二代支付“沉没成本”。选择家族中有血亲、姻亲关系的，会被中国民营企业家认为比较可信、比较稳妥的安排。那么，至于在家族当中，能不能找到这样合适的人去接班，往往就成为企业家能不能更早地更快地更好地交接班的难题。在任何国家，财富的传承是容易的，但是，企业家都是一种稀缺的资源。这确实是新的课题，新的命题。
长期来，民营经济的发展从来没有象今天这样得到社会各界的关注和重视，二代如何接班的制度安排也被政府、社会、企业家共同认同和实践。江苏省委组织部下发了《关于在全省实施“千名民营企业家后备人才培养计划”的意见》，计划用两年时间在江苏省培养1000名民营企业家后备人才，主要对象包括大型民营企业的接班人和成长型民营企业的负责人。上海市工商联和各区县工商联也开展了企业接班人的接力培养工程。
实践中，更重要的是交接班的制度安排合理不合理。如政治制度的进步性就体现在对任何一个领导任期都有了一个明确规定。比如说，任何美国总统都不能超过两届，不管他们情愿不情愿，都必须离开白宫，这样可以防止该交班不交，该接班接不上。本质上，民营企业的交接班也需要一种行之有效的制度安排，这就需要形成一个有效的培养接班人的系统化、可运作化的方法，从而尽早地进行规划，建立合理有效可操作的交接班制度。没有人是天生的领导者，领导者的能力和学识都是从实践中来的，合格的接班人，应该是在实践当中锻炼出来的。
（作者：上海企业文化品牌研究所所长）
2012年上半年，据上海交通大学对182家中国杰出家族企业的“接班”问题研究发布，只有18%的企业家第二代愿意并主动接班，有多达82%的“接班人”不愿意、非主动接班，这些家族企业都是在同行业排名前3位的优秀企业。
根据预测，未来十年将有80%的企业接班换代，其中又有80%的“二代”不愿意接班，如果按照简单的数学算法，那就可能有64%的企业出现“接班危机”。企业家第二代能否接班、如何接班的问题再次被推向前台。下面一些观点反应出社会对未来企业传承和接班人的基本判断。
——300万家企业面临传承问题：有数据显示，改革开放30年，中国第一代企业家的年龄平均已为55岁至75岁。从创业板、中小板上市公司的情况看，创业一辈的年龄大多已达55-64岁，天津赛象科技股份有限公司（002337）董事长张芝泉更是达83岁高龄，而各家族的长子、长女们平均年龄也达到35.72岁。企业传承已是迫在眉睫的工作，未来5至10年内，全国有300多万家企业面临企业传承问题。
——3万亿财富如何传递：2012年“500富人榜”上榜者的财富总额达到31000亿元，其中一半人士年龄在50岁以上。伴随他们陆续步入退休之年，财富传承成为难以回避的命题。而全球一家著名的管理咨询公司曾发布过一项研究数据，世界上约有70%的家族企业未能传到下一代，50%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。
我们在通过与众多二代接班人的接触、交流、合作后的直观感受，觉得二代群体的主流正越来越带来和传递的是社会发展的正能量，以上海市（工商联）青年创业者联谊会为例，他们的成员总体素质比较高，绝大部分深知社会、家族、企业与他们都有一个共同的“底线共识”和默契，也就是他们中的许多人都将会是家族企业未来的接班人，身上肩负着企业的责任更有社会的责任。二代群体普遍呈现出一些共性特征：
二代群体是一批受过良好教育的人。这批出生于75年以后、尤其是80年以后的30岁左右的企业家二代中，很难找到没有留学经历或接受过高等教育的。比如，万向集团鲁冠球的儿子鲁伟鼎毕业于哈佛大学MBA；三一集团梁稳根的独生子梁在中毕业于英国华威大学；刘永行之子刘相宇毕业于加利福尼亚大学；世茂集团许荣茂的女儿许薇薇、儿子许世坛均有澳大利亚留学背景；娃哈哈宗庆后的掌上明珠宗馥莉就读于洛杉矶佩珀代因大学。
二代对未来的接班之路既憧憬又有压力。与父辈的成长路径截然不同，他们系统接受了现代经济管理理论等各式学科的洗礼，有着充足的时间去观察、去思考父辈的创业路程和社会经济发展的脚印，同时东方传统的子承父业的思维定式和来自父母、长辈光宗耀祖的殷殷期盼使他们无法或很难自主选择自己的未来，自幼在公司里晃悠中的耳濡目染已深深植下了“天降大任于斯人也”的使命感和责任感，并已成为他们人生信念中不可磨灭的烙印。相对于同龄人，他们的脚下是金子做的垫脚石，有着雄厚的起跑优势，但他们却不能自由的欢快的奔跑，他们的每一次奔跑都肩负着父辈和社会的期待和责任。良好的知识结构和教育背景让他们对于事业、财富和成功有着独特的解读，而目前整个中国社会的经济结构正处于创新驱动的关键转折期，辛苦一辈子的父辈们已壮士暮年，雄风逐渐衰退，使命感和时代发展的号角向二代发出召唤，正将他们逐步推向了企业基业长青的前台。
员工对二代喜欢和尊爱有加。在现实世界中，国内二代含金汤勺出生，拥有了想甩都甩不掉的身份。他们从小就在公司里出没，或3岁旁听董事会，或放了学到公司食堂吃饭。高管们看着他们长大，忽然有一天他们从视野中消失了，等再见到他们的时候，已经变成了帅小伙或大姑娘。员工对二代喜欢和尊爱有加，毕竟这些孩子代表着某个人，而那个人就是创始人。但对他们掌舵，似乎信心和信任都会有所保留。而对于自己的下一代传承，所有大中华区企业家长，几乎都异口同声说一句后代“功力未足”。
中华民营企业联合会会长、全国工商联原副主席保育钧认为，“目前我国共有私营企业1025万户，2100万投资者，注册资本金达28万亿元，与所有中央企业的注册资本金之和持平。我国80%的企业是家族企业，其中80%的企业又面临传承问题，这暗示着民企的代际传承问题之于中国经济的重要性，关系到中华民族的伟大复兴”。
华为、娃哈哈、碧桂园、力帆、汇源、东方希望……老创始人都年逾花甲，即将退位，二代呼之欲出。我们的社会应该共同关心这批接班人，应该创造更宽松和有利于二代接班的环境和舆论。
如何才能接好班，我们有三个思考：
1、多元化探索有利于家族企业的发展。社会往往将二代是否接过父辈的实业作为能否接班的标尺。因为人们的评判习惯往往以像任正非、鲁冠球、宗庆后等这些第一代优秀企业家为蓝本，他们的乐趣都在一件事上，就是本企业的发展，他们的个人兴趣、命运和企业是相连的。而今天这些一代企业家的子女的行事方法似乎总是与老一辈很大不同。
有的媒体、学者更是爆炒年轻的二代对实体经济缺乏兴趣，关注“虚体”，热衷于“虚拟空间”，钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。似乎我们的实业或实体经济将进入虚拟化轨道。
我们认为，社会对二代接班的模式不能过于狭窄的简单理解，事实上任何接班都需要天时地利与人和。据我们了解，如果说的确有二代目前钟情于“虚拟经济”的话，那么往往是其父辈年龄在50岁左右（上海的民营企业家基本都是这个年龄段），正是年富力强阶段，许多家长因忙于工作又没有有效的培养接班人的方法和手段，只能从愿意为第二代支付培养成本的角度，希望通过支持他们的“兴趣创业”，从而支持子女去轻资产的商海遨游，让他们感悟或更加理解做企业的“心累”，锻炼他们管理企业的实操能力。如人民电器集团董事长郑元豹的长子郑维宇即在家族企业任职的同时，创办了自己运营不错的游戏公司。所以与其说父辈们是支持他们创业，不如说是支持他们去体外“吃苦”，去更多的丰富他们的心路旅程和抗压能力。一旦企业需要，长期植入心中的保家守业的“底线共识”会召唤着其中的有志者和怀揣使命感的人回归，那时的二代接班人无论是“底气、地气、人气”都会令人刮目相看。 事实上我们也看到另外一种现象，就是父辈年事较高的企业，许多35岁左右的子女都放弃了在国外、或国内大城市拥有的令人羡慕的职业或创业的企业，毅然回到父辈的身边，接过父辈的枪，站在了实体经济的第一线，成为企业新的掌舵者，父辈或退居幕后，或担任监事长等荣誉职位。这些现象特别在苏南、浙江、山东等一些原来是乡镇企业背景的30年左右企龄的民企较多。如浙江方太厨具的茅忠群2005年接过了父亲茅理翔的董事长职务，制鞋企业康奈由儿子郑莱毅接班，无锡的上市公司长江润发 （002435），交由在大医院任主任医师的女儿郁霞秋接班，江阴的模塑科（000700）则将其在德国工作了十几年的儿子召回担任董事长兼总裁，山东红领集团的张蕴蓝更是在上海的一家美国投资公司工作多年后，在父亲的彻夜长谈下回到企业担任总裁的，等等。如今，这些企业的香火正越来越旺。
2、多路径培养方式是二代接班模式的创新。温州市经济学会会长马津龙跟踪研究了温州民营企业二三十年。回忆起早年南存辉、周成建打地铺、睡地板的往事，他认为：“富二代从小成长环境优越，父辈生存意义上的压力当然不复存在，不需要再去打地铺。但是，他们面对的是"自我价值实现”的压力、更激烈的市场竞争压力。”
因此，为二代接班人创造“自我价值实现”的环境很重要。实际上关于家族企业的接班人培养模式和路径有很多，既有“一步到位”式的直接接班上岗的；也有“曲线到位”先进入企业担任董事或股东，逐步熟悉企业运营规则的；更有“路径式培养”从企业基层开始一步步锻炼成长的；还有“散养式”的，依托自己创业或进入大公司培养锻炼。无论何种二代接班的培养模式，都可能成功和失败，不能简单放大或指责某种模式是否先进和落后，是否符合我们的价值。
实践中，到底是先扎进企业还是先融入企业，先干起实业还是先上虚拟经济，要允许有多样化选择。因为每个人都是个性化的，尤其是二代接班人，他们几乎都不是体制内培养出来的，不能用我们体制内的传统的模式化路径去判断他们的接班或成长路径，他们许多人都是在国外留学、发展，在他们的成长和价值观形成过程中，有着各个国家深深的印记，即使价值观类同的西方国家，国与国之间的差异也是很大的，因此，他们是带着各种多元文化的思想标签直接跨进本土文化的氛围中。不能从我们的视角出发，以我们自认为的一种成熟之道、语境去简单的评价这些二代接班人的成才模式、思维模式。社会已经进入扁平化的信息时代，需要我们在社会管理中创新工作方法，支持多元化、支持时间换空间，不断与时俱进，更加包容大爱。
3、社会和企业家要共同迎接二代的接班潮。家族企业的传承，一般可以分为两个部分：一为管理权传承；二为股权传承。从国内企业的传承模式看，绝大多数创始人都是先转移管理权和少部分股权，让后代担任董事长等重要职位，观察一段时间，再逐步让出控股权。也有学者提出大陆企业家可以做成三层架构：上市公司之上是控股公司，控股公司之上是家族/少数私人的基金。对于二代的安排可以按年龄配以不同阶段，专业管理加外姓人插入公司治理，从而由“帝制”走向“共和”。
我们认为，无论何种模式，本质上都是一种制度性安排。从国内民营企业来讲，相比把辛苦打下的江山交给职业经理人，让下一代接班似乎是中国大部分创业者的首选，因为信用风险和能力风险使得第一代更愿意为第二代支付“沉没成本”。选择家族中有血亲、姻亲关系的，会被中国民营企业家认为比较可信、比较稳妥的安排。那么，至于在家族当中，能不能找到这样合适的人去接班，往往就成为企业家能不能更早地更快地更好地交接班的难题。在任何国家，财富的传承是容易的，但是，企业家都是一种稀缺的资源。这确实是新的课题，新的命题。
长期来，民营经济的发展从来没有象今天这样得到社会各界的关注和重视，二代如何接班的制度安排也被政府、社会、企业家共同认同和实践。江苏省委组织部下发了《关于在全省实施“千名民营企业家后备人才培养计划”的意见》，计划用两年时间在江苏省培养1000名民营企业家后备人才，主要对象包括大型民营企业的接班人和成长型民营企业的负责人。上海市工商联和各区县工商联也开展了企业接班人的接力培养工程。
实践中，更重要的是交接班的制度安排合理不合理。如政治制度的进步性就体现在对任何一个领导任期都有了一个明确规定。比如说，任何美国总统都不能超过两届，不管他们情愿不情愿，都必须离开白宫，这样可以防止该交班不交，该接班接不上。本质上，民营企业的交接班也需要一种行之有效的制度安排，这就需要形成一个有效的培养接班人的系统化、可运作化的方法，从而尽早地进行规划，建立合理有效可操作的交接班制度。没有人是天生的领导者，领导者的能力和学识都是从实践中来的，合格的接班人，应该是在实践当中锻炼出来的。
（作者：上海企业文化品牌研究所所长）