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【摘要】 近年来，全面预算及其控制体系已成为管理会计理论和实务关注的焦点，但作为全面预算重要组成部分的资本预算及其控制体系，却没有象经营预算那样引起人们足够的重视。
【关键词】 资本预算 管理会计
1.问题的提出
资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置的一项重要议题。
1.1资源分配标准。它以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。
1.2资源分配技术方法。项目选择技术方法主要有现金流量贴现法和非贴现法两大类。
1.3项目风险调整及贴现率确定。净现值法下的贴现率确定成为项目决策的关键变量。
1.4优化配置技术。在出现相互独立的多项目的情况下，管理会计应用了数学上的线性规划法，来规划组合多项目间的资本分配，以期选择出NPV总额最大的项目组合。
2.资本预算管理体系的构建
2.1资本预算管理体系的构建
在我们看来，资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。它至少应该达到以下目标：（1）通过确定资本分配原则，并借助于资本分配决策技术，而选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间安排与总量安排；（3）为了保重资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排；（4）参与对资本支出过程的反馈与高速控制；（5）通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
2.2资本预算战略与企业战略
资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引入预算分配之中。从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本领先型）、政府政策等与项目选择间的关系，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。因此，企业战略导向也就没有真正意义上的资本支出。
2.3资本预算管理的核心体系
为了达到上述目标并服务于公司战略，必须建立全方位的资本预算管理体系。我们认为，这一体系应由以下环节构成：
2.3.1资本分配权的划分。资本支出属于企业重大决策行为，因此如何就资本分配权限在不同的行为主体间的分配和均衡，是保证资本支出决策有效的前提。有两种权力模式，即集权与分权。从经济逻辑看，在对待资本支出决策权分配时，无论是集权或是分权，主要考虑决策成本或信息成本。完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本，如决策失误的机会损失等，而完全分权式的资本支出决策会由于低层与高层及企业目标不一致而造成决策会由于低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽灯窄用”等。
2.3.2资本分配标准（财务决策）与战略导向。从财务可行性上看，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，企业选择适宜的贴现率是一种自主行为，它不应当是统一的。从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为预算分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的。如果将单一企业资本预算放在大型集团的框架中来研究，则问题更为复杂。对于大型企业集团而言，各子公司对总部预算投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据不同集团业务类型改变而改变。
2.3.3资本支出预算编制。项目决策后，资本预算的主要问题是编制真正具有控制性的支出预算。从编制技术来看，它是在分析项目所需的各项资源耗费之后，将土建、安装等分开列示，而且要求列出所有项目的明细和时间进度要求。只有这样才能保证对施工过程的资本支出额和时间上的监控，资本预算编制不应割裂它与年度现金流量预算的关系，事实上，业务预算、资本预算和财务预算三者的关联，决定了全面预算的逻辑关系。由于不同项目所涉及的资本支出活动不同。
2.3.4籌资预算。资本预算离不开筹资安排，筹资预算主要解决两个问题：一是资本筹集方式，二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金（如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等）后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务。
2.3.5资本预算的执行与调控。编制出的资本支出预算只是项目投资概算，它必须成为监控项目进度能依据，只有这样才能实现预算的控制功能。当然，由于市场变化，很多投入品的价格会发生变化，在这种情况下必须考虑对某些预算项目进行必须的调整，包括项目内调整和对整个资本支出项目的预算追加。按预算管理的逻辑，任何预算目标的调整与追求，都必须置于一定的程序并行使有效的决策，资本预算的调整与追加也不例外。
2.4资本预算管理的环境与条件
从资本预算运行环境看，我们认为有三个主要问题必须解决：一是公司治理与预算权限划分问题；二是具体实施中的行为规范问题；三是资本预算执行与责任考评制度，即明热项目预算的责任人，并对其行为进行量化考核。为此，需要明确资本预算决策人和执行人的责任，并建立相应的问责制度，回答诸如：（1）谁将对项目可行性进行最后的审批和决策？（2）谁拥有权力对已经通过的资本支出预算进行高速作修正？（3）谁将对资本预算的实际效果进行考核？（4）如何在组织内部确定相应的投资和责任主体？（5）如何确定资本预算的管理责任控制体系？（6）如何形成内部资本支出的责任会计体系与责任报告体系？即谁对报条的真实性负责、谁来接受责任报告、谁来评授报告等；（7）如何将资本支出预算与责任主的业绩挂钩？（8）如何评价资本支出责任中的管理业绩？等等一系列问题。
一句话，资本预算管理的功能应该扩大它应当成为控制项目资本超支现象最有效的管理机制。
（作者单位：佳木斯职业学院管理系）
【关键词】 资本预算 管理会计
1.问题的提出
资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置的一项重要议题。
1.1资源分配标准。它以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。
1.2资源分配技术方法。项目选择技术方法主要有现金流量贴现法和非贴现法两大类。
1.3项目风险调整及贴现率确定。净现值法下的贴现率确定成为项目决策的关键变量。
1.4优化配置技术。在出现相互独立的多项目的情况下，管理会计应用了数学上的线性规划法，来规划组合多项目间的资本分配，以期选择出NPV总额最大的项目组合。
2.资本预算管理体系的构建
2.1资本预算管理体系的构建
在我们看来，资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。它至少应该达到以下目标：（1）通过确定资本分配原则，并借助于资本分配决策技术，而选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间安排与总量安排；（3）为了保重资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排；（4）参与对资本支出过程的反馈与高速控制；（5）通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
2.2资本预算战略与企业战略
资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引入预算分配之中。从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本领先型）、政府政策等与项目选择间的关系，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。因此，企业战略导向也就没有真正意义上的资本支出。
2.3资本预算管理的核心体系
为了达到上述目标并服务于公司战略，必须建立全方位的资本预算管理体系。我们认为，这一体系应由以下环节构成：
2.3.1资本分配权的划分。资本支出属于企业重大决策行为，因此如何就资本分配权限在不同的行为主体间的分配和均衡，是保证资本支出决策有效的前提。有两种权力模式，即集权与分权。从经济逻辑看，在对待资本支出决策权分配时，无论是集权或是分权，主要考虑决策成本或信息成本。完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本，如决策失误的机会损失等，而完全分权式的资本支出决策会由于低层与高层及企业目标不一致而造成决策会由于低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽灯窄用”等。
2.3.2资本分配标准（财务决策）与战略导向。从财务可行性上看，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，企业选择适宜的贴现率是一种自主行为，它不应当是统一的。从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为预算分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的。如果将单一企业资本预算放在大型集团的框架中来研究，则问题更为复杂。对于大型企业集团而言，各子公司对总部预算投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据不同集团业务类型改变而改变。
2.3.3资本支出预算编制。项目决策后，资本预算的主要问题是编制真正具有控制性的支出预算。从编制技术来看，它是在分析项目所需的各项资源耗费之后，将土建、安装等分开列示，而且要求列出所有项目的明细和时间进度要求。只有这样才能保证对施工过程的资本支出额和时间上的监控，资本预算编制不应割裂它与年度现金流量预算的关系，事实上，业务预算、资本预算和财务预算三者的关联，决定了全面预算的逻辑关系。由于不同项目所涉及的资本支出活动不同。
2.3.4籌资预算。资本预算离不开筹资安排，筹资预算主要解决两个问题：一是资本筹集方式，二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金（如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等）后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务。
2.3.5资本预算的执行与调控。编制出的资本支出预算只是项目投资概算，它必须成为监控项目进度能依据，只有这样才能实现预算的控制功能。当然，由于市场变化，很多投入品的价格会发生变化，在这种情况下必须考虑对某些预算项目进行必须的调整，包括项目内调整和对整个资本支出项目的预算追加。按预算管理的逻辑，任何预算目标的调整与追求，都必须置于一定的程序并行使有效的决策，资本预算的调整与追加也不例外。
2.4资本预算管理的环境与条件
从资本预算运行环境看，我们认为有三个主要问题必须解决：一是公司治理与预算权限划分问题；二是具体实施中的行为规范问题；三是资本预算执行与责任考评制度，即明热项目预算的责任人，并对其行为进行量化考核。为此，需要明确资本预算决策人和执行人的责任，并建立相应的问责制度，回答诸如：（1）谁将对项目可行性进行最后的审批和决策？（2）谁拥有权力对已经通过的资本支出预算进行高速作修正？（3）谁将对资本预算的实际效果进行考核？（4）如何在组织内部确定相应的投资和责任主体？（5）如何确定资本预算的管理责任控制体系？（6）如何形成内部资本支出的责任会计体系与责任报告体系？即谁对报条的真实性负责、谁来接受责任报告、谁来评授报告等；（7）如何将资本支出预算与责任主的业绩挂钩？（8）如何评价资本支出责任中的管理业绩？等等一系列问题。
一句话，资本预算管理的功能应该扩大它应当成为控制项目资本超支现象最有效的管理机制。
（作者单位：佳木斯职业学院管理系）