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在读者争夺战中，越来越多的杂志报纸把发放免费CD、DVD和其他赠品当成极力争取业务的一种办法。对于很多出版商来说，这类促销活动本身也成了一项业务，然而在西方市场上这种营销策略并没能遏制住发行和广告的持续下滑。
《华尔街日报》（The Wall Street Journal）发表的一份报告曾援引英国某报纸营销总监的话，他承认仅仅是在报纸中附赠一张免费CD，其光盘刻录、版权、包装和相关广告活动的成本就非常高，整个促销活动耗资180万美元。与此同时却有证据表明，这类促销活动大多数只能减缓而无法扭转发行量的下跌。如果附赠CD可以增加大约50万份销量，而该报的平均售价不过87美分的话，有谁真的算过这些免费赠品的实际价值吗？
出版商是如今很多公司的缩影：商业模式存在深层问题，财力不够雄厚，也缺乏清晰的战略。于是，它们容易制定追求短期收益的决策，而未能充分评估从长远来看这类决策会对客户群造成什么影响。如果不去了解关于消费者及其真实需求或愿望的可靠信息，这些公司的营销努力只会徒劳无功。
不重视客户终身价值的公司会面临决策失误的风险。它们可能把太多的钱用于开发最终无利可图或不具品牌忠诚度的客户上。它们也可能会把钱浪费在对消费者行为或购买决策几乎或完全没有影响的活动上。它们只关注整体营收，而没有考虑获取新客户和留住老客户对公司赢利的影响。
管理者需要工具来测算自己公司的客户关系价值。许多公司采用的是营销信息较少的财务报告或财务看板，部分原因是营销经理给出的报告和指标往往未能采用高管们能够理解的语言——“价值”概念。
在本文中，我提议采用基于客户资产概念的营销看板，以便在营销和财务之间建立至关重要的联系。这个提议是源自我对各种客户终身价值测算模型的研究，以及我本人对客户资产看板在多家不同类型公司应用情况的观察。
“客户资产”衡量的是什么
如果某个网上零售商试图通过降价和增加广告投入来扩张客户群，高层管理人员自然会想知道这些做法是否会推高开发新客户的成本，以及是否能提升客户群的价值。
竞争对手会降价反击吗？如果公司行动迅速，而竞争对手反应迟缓的话，市场份额快速提升是有可能实现的，但代价是利润率会降低。从长远来看，这个策略有利可图吗？
寻找答案的唯一办法是测算这一策略对公司总体价值的影响，而不仅仅是测算这一行动对新客户数量或当年利润的影响。
“客户资产”是对公司客户当前和未来价值的估测，估算的依据是客户可能带来的现金流量。罗伯特·布拉特伯格（Robert C. Blattberg）和约翰·戴顿（John Deighton）于1996年发表在《哈佛商业评论》上的开创性文章Manage Marketing by the Customer Equity Test对此进行了描述。
要计算客户资产，你需要知道客户终身价值（CLV）——用利润率、客户保留率和贴现率这三项指标计算——再用它乘以客户总数。如果同时考虑当前和未来客户，客户资产应该近似等于公司估值，这是因为一家公司的大部分现金流来自客户。就像我们可以通过预测的贴现现金流来评估公司价值一样，我们也可以测算出客户关系的净现值。
为了监控客户资产的变化，我们还必须引入另外五项指标：测算期间的初始客户数量和期末客户数量、获取的新客户数量、开发新客户的成本，以及保留老客户的成本。
客户资产的一个问题是：它靠历史数据来预测未来业绩。它是对客户未来价值的估计，这个估计或多或少是可靠的，但并非绝对可靠。这类估值最有意思的用处，并不是算出各个变量的绝对值，而是可以借此追踪各个变量—进而追踪客户资产—如何随时间推移而变化。
开发新客户与留住老客户
许多公司在支出分配上区别对待现有客户和未来潜在客户。多数公司在开发新客户方面花费过多，而在留住老客户上投入不足。然后，它们不得不去留住已经获取的新客户，而为此付出的成本往往又抵消了价值。
为了避免这种情况发生，公司需要监控新客户头几个月的表现，以便将其与长期客户的行为进行比较。随着一个市场的成熟，客户流失率往往会上升，与此同时，首次购买顾客的质量往往会下降。
客户开发资产测算了某一时段内开发新客户相关支出的收益率。
（开发的新客户数量×CLV）-开发成本
假定某网络零售商在上个月开发了2万名新客户。CLV是1，000美元，客户开发成本是1，500万美元。
（20，000×$1，000 =$20，000，000）-$15，000，000
在这个例子中，公司的客户开发资产就是500万美元。
了解营销行为如何影响老客户的保留也非常重要。假定这家网络零售商上个月初有20万名客户，尽管它在客户忠诚计划中投入了200万美元，但一个月里还是流失了1万名客户。我们可以用类似上面的公式来计算客户保留资产。
（保留的老客户数量×CLV）-保留成本（200，000-10，000=190，000×$1，000） -$2，000，000
在这个例子中，公司的客户保留资产就是1.88亿美元。
最终结果如何？丢掉1万名用户之前，你的客户资产是2亿美元，丢掉之后则是1.88亿美元，两者的差额意味着你因客户流失而损失了1，200万美元。
所以，比较从开发新客户中收获的500万美元和因客户流失而失去的1，200万美元，你最终损失了700万美元的客户资产。
一种决策工具
每个月用客户资产看板来监控上述指标，可以让你更好地了解销售策略的有效性，以及哪些变量可能会给你带来问题。你的客户人均利润在减少吗？客户保留率在下降吗？客户开发率太低？客户开发和客户保留成本上涨过快？这些指标都可以作为预警信号。 不过，更重要的是要弄清楚这些指标究竟在告诉我们什么，因为一不小心就可能发生误读。
一份好的营销看板还应当包含多数公司定期监测的其他指标。关键绩效指标（KPI）可能包括公司总营收或其他与营销更相关的指标，比如市场份额。
最后，经营环境的某些特征虽然可能不会直接影响一家公司客户群的价值，但还是可以提供有助于计算客户终身价值的信息。诸如竞争对手定价、新产品上市或市场领头羊的市场渗透率等因素，都会影响客户资产。
例如，客户满意度通常会影响客户保留率。在其他条件都相同的情况下，如果客户是满意的，那么就不大会流失。类似的，竞争对手咄咄逼人的优惠活动也会导致客户流失、价格下降，并挤压企业的利润空间。
管理者可能很熟悉业内许多被认定的因果关系，但他们也许并不知道这类关系与其他指标之间又存在什么相关性。他们可以在针对具体行业的研究中找到有关这种相关性的内容，也可以通过观察历史数据及客户资产随时间的变化来加以总结。
利用这些数据，销售和营销主管将更深刻地洞察客户资产组合变化与公司业绩变化之间的关系，从而使他们能够在更可靠的信息基础上迅速制定决策。
例如，当桑坦德银行“瑟芬之光”（Santander Serfin Light）信用卡在墨西哥推出的时候，管理团队成员每天都利用客户资产看板监控各地区的客户开发、平均客户资产组合、风险和客户开发成本等目标是否完成。他们用不着等待几个星期才能分析结果，而是可以随时干预，调整高度细化计划的具体实施。
超越销售与营销
客户资产看板并不只是对销售与营销经理和高管团队有用。如果经过精心设计，它对于董事会，甚至投资者和其他利益相关者而言，都是一个有力的工具。具体来说，它有以下用途。
战略思考 在对客户资产进行一段时间的追踪之后，管理者可以发现客户赢利能力的变化，找出无利可图的那部分客户。利用这一信息，管理者可以通过改善客户细分、附带销售或区别定价来更快地做出反应、预测趋势和重新调整行动重点。客户资产看板因为有前瞻性，可以帮助避免只考虑眼前利益而牺牲长期价值创造的短视决策。
使营销部门更有担当 高管和董事会越来越多地要求营销部门对财务业绩有所贡献并展现一定的回报。他们希望营销费用能够与公司赢利对应起来。客户资产看板有助于使营销部门更具责任意识。通过将客户管理与企业目标和投资者视角相结合，市场营销部门的声音也更容易被董事会听到。
使组织面向未来 客户资产看板为投资者和债权人考察公司创造长期股东价值的能力提供了更加宽广的视角。纯粹的财务指标，如客户人均收益或客户净赢利能力，可能反映了当年的经营业绩，但它们很少能揭示未来几年里会发生什么。这可能会鼓励公司采取短期行为，如以损害品牌知名度为代价削减广告费用。客户资产数据至少给分析师和金融家们提供了一种共同语言。
如何制作客户资产看板
每家公司都要视各自的需要制作看板。负责设计看板的人必须选择最恰当的指标，确定范围，并说服高层管理者和董事会加以采用。
1.选择最佳指标 大多数公司所记录的指标要比制作看板所需要的多得多。要制作有效的看板，应该只纳入那些提供有用信息的指标，通过采访高级经理或组织问卷调查，让受访者评价公司目前所采用的指标，找出他们认为最相关的指标，由此来确定看板指标。入选指标应该符合以下几个标准。
相关性 有些指标与客户资产之间不存在相关性，有些则有相关性。例如，你和竞争对手之间的价格差异通常会影响客户保留率，所以这个指标应当得到监控。任何像这样对客户资产有直接影响的营销指标，都应被纳入看板。
可信度 高管或许会对某些指标心存疑虑——这种怀疑可能不无道理。一家大型电信公司的营销总监曾经向我指出，他们公司实际上正在流失客户，但客户满意度指标还在稳步提高。这说明单看一个指标可能会得出错误的印象，特别是这个指标本来就没测量准确的话。如果你们的看板是基于片面或不完整的信息，或者没能让高层管理者充分理解的话，那么它将缺乏可信度，也就不会很有用。
可行动 看板中的最佳指标应当能够告诉管理者，要做出某些行动决策，哪些方面是必须关注的。
简洁明了 我们生活在“大数据”时代，可以获取超乎我们想象的大量信息。这就使得简单易用、一目了然的指标比以往任何时候都更加重要。
尽管你可能很想把所有能拿到的五花八门的客户数据都拿来用一下，但在被这些指标弄得晕头转向之前，最好还是从你们已经拥有的基本指标入手。
2.确定范围 客户资产看板不大可能对所有层级的业务都管用，因此有必要明确应该涉及哪些产品部门、地理区域或业务单位。
例如，一家同时拥有自营和特许经营酒店的连锁酒店集团，可能不想把特许经营店的收入也计入客户资产。但是如果连锁集团有客户忠诚计划的话，它可能又希望客户资产中包括该计划覆盖的所有客户，甚至是那些由特许经营店开发的客户。
客户资产看板可能对跨国公司特别有用，因为它能让母公司在不同业务、细分市场和国家间进行更加公平地比较。例如，某跨国公司在巴西和秘鲁的客户资产都在上升，但前者是因为客户数量大幅增加，而后者则是因为利润率提高。该公司在墨西哥可能也有业务增长，但客户资产没有什么变化，原因是客户流失率在不断攀升。
当一家公司的客户数量增加了5%，但它的客户保留率仅上升了1%，而客户人均收益下降了0.5%，它应当如何看待这样的状况？客户资产看板使公司能够根据不同杠杆对客户资产组合总体价值的预计影响，对这些杠杆加以区分。
3.组织动员 即使在最以客户为中心的公司，经理人也可能发现客户资产概念给公司带来了严峻挑战。
由于客户资产是基于历史数据对未来做出的估测，因此它不会像其他常见指标那样自动被大家接受，也必然会有人质疑这到底是不是值得去做。
因为客户资产是一个经常遭到误解的概念，管理人员必须努力在组织内部进行解释和推广：他们可能需要组织内部研讨会、发表演讲、分析实际业务案例，并且和跨职能团队展开合作，直到客户资产得到大家的普遍接受和信赖。
尽管客户资产看板比较复杂，但是它仍然是衡量和监控公司营销活动收益的一种强有力的工具。用数值表示客户终身价值更加容易理解，而且能够展现出营销人员对创造长期价值的贡献。
客户资产看板还提供了可用于预测公司各类业绩指标走势的相关信息。这使得公司能够进行可靠的比较。
最后，客户资产还丰富了营销词汇。随着信息系统的持续改善，也随着高管们将注意力更多地转向能够创造可持续价值的长期战略，客户资产看板的实施应当会越来越容易。
观点概要
有时候公司会制定短期的营销决策，但并不清楚它对客户群的长期影响。不了解客户价值的公司，可能会在开发低价值客户方面过度投入，或只是开展对客户行为影响微乎其微的活动。这类公司可能会只顾着营业收入，却忘了考虑开发新客户和保留老客户的成本。
本文介绍了一种决策工具——客户资产看板，帮助公司精确判断它会在哪里获得和失去价值。一份好的客户资产看板不仅对销售和营销专业人士有用，也对高层管理者、董事会、投资者和债权人有用，因为它把销售和营销支出与整体财务业绩联系在了一起。
《华尔街日报》（The Wall Street Journal）发表的一份报告曾援引英国某报纸营销总监的话，他承认仅仅是在报纸中附赠一张免费CD，其光盘刻录、版权、包装和相关广告活动的成本就非常高，整个促销活动耗资180万美元。与此同时却有证据表明，这类促销活动大多数只能减缓而无法扭转发行量的下跌。如果附赠CD可以增加大约50万份销量，而该报的平均售价不过87美分的话，有谁真的算过这些免费赠品的实际价值吗？
出版商是如今很多公司的缩影：商业模式存在深层问题，财力不够雄厚，也缺乏清晰的战略。于是，它们容易制定追求短期收益的决策，而未能充分评估从长远来看这类决策会对客户群造成什么影响。如果不去了解关于消费者及其真实需求或愿望的可靠信息，这些公司的营销努力只会徒劳无功。
不重视客户终身价值的公司会面临决策失误的风险。它们可能把太多的钱用于开发最终无利可图或不具品牌忠诚度的客户上。它们也可能会把钱浪费在对消费者行为或购买决策几乎或完全没有影响的活动上。它们只关注整体营收，而没有考虑获取新客户和留住老客户对公司赢利的影响。
管理者需要工具来测算自己公司的客户关系价值。许多公司采用的是营销信息较少的财务报告或财务看板，部分原因是营销经理给出的报告和指标往往未能采用高管们能够理解的语言——“价值”概念。
在本文中，我提议采用基于客户资产概念的营销看板，以便在营销和财务之间建立至关重要的联系。这个提议是源自我对各种客户终身价值测算模型的研究，以及我本人对客户资产看板在多家不同类型公司应用情况的观察。
“客户资产”衡量的是什么
如果某个网上零售商试图通过降价和增加广告投入来扩张客户群，高层管理人员自然会想知道这些做法是否会推高开发新客户的成本，以及是否能提升客户群的价值。
竞争对手会降价反击吗？如果公司行动迅速，而竞争对手反应迟缓的话，市场份额快速提升是有可能实现的，但代价是利润率会降低。从长远来看，这个策略有利可图吗？
寻找答案的唯一办法是测算这一策略对公司总体价值的影响，而不仅仅是测算这一行动对新客户数量或当年利润的影响。
“客户资产”是对公司客户当前和未来价值的估测，估算的依据是客户可能带来的现金流量。罗伯特·布拉特伯格（Robert C. Blattberg）和约翰·戴顿（John Deighton）于1996年发表在《哈佛商业评论》上的开创性文章Manage Marketing by the Customer Equity Test对此进行了描述。
要计算客户资产，你需要知道客户终身价值（CLV）——用利润率、客户保留率和贴现率这三项指标计算——再用它乘以客户总数。如果同时考虑当前和未来客户，客户资产应该近似等于公司估值，这是因为一家公司的大部分现金流来自客户。就像我们可以通过预测的贴现现金流来评估公司价值一样，我们也可以测算出客户关系的净现值。
为了监控客户资产的变化，我们还必须引入另外五项指标：测算期间的初始客户数量和期末客户数量、获取的新客户数量、开发新客户的成本，以及保留老客户的成本。
客户资产的一个问题是：它靠历史数据来预测未来业绩。它是对客户未来价值的估计，这个估计或多或少是可靠的，但并非绝对可靠。这类估值最有意思的用处，并不是算出各个变量的绝对值，而是可以借此追踪各个变量—进而追踪客户资产—如何随时间推移而变化。
开发新客户与留住老客户
许多公司在支出分配上区别对待现有客户和未来潜在客户。多数公司在开发新客户方面花费过多，而在留住老客户上投入不足。然后，它们不得不去留住已经获取的新客户，而为此付出的成本往往又抵消了价值。
为了避免这种情况发生，公司需要监控新客户头几个月的表现，以便将其与长期客户的行为进行比较。随着一个市场的成熟，客户流失率往往会上升，与此同时，首次购买顾客的质量往往会下降。
客户开发资产测算了某一时段内开发新客户相关支出的收益率。
（开发的新客户数量×CLV）-开发成本
假定某网络零售商在上个月开发了2万名新客户。CLV是1，000美元，客户开发成本是1，500万美元。
（20，000×$1，000 =$20，000，000）-$15，000，000
在这个例子中，公司的客户开发资产就是500万美元。
了解营销行为如何影响老客户的保留也非常重要。假定这家网络零售商上个月初有20万名客户，尽管它在客户忠诚计划中投入了200万美元，但一个月里还是流失了1万名客户。我们可以用类似上面的公式来计算客户保留资产。
（保留的老客户数量×CLV）-保留成本（200，000-10，000=190，000×$1，000） -$2，000，000
在这个例子中，公司的客户保留资产就是1.88亿美元。
最终结果如何？丢掉1万名用户之前，你的客户资产是2亿美元，丢掉之后则是1.88亿美元，两者的差额意味着你因客户流失而损失了1，200万美元。
所以，比较从开发新客户中收获的500万美元和因客户流失而失去的1，200万美元，你最终损失了700万美元的客户资产。
一种决策工具
每个月用客户资产看板来监控上述指标，可以让你更好地了解销售策略的有效性，以及哪些变量可能会给你带来问题。你的客户人均利润在减少吗？客户保留率在下降吗？客户开发率太低？客户开发和客户保留成本上涨过快？这些指标都可以作为预警信号。 不过，更重要的是要弄清楚这些指标究竟在告诉我们什么，因为一不小心就可能发生误读。
一份好的营销看板还应当包含多数公司定期监测的其他指标。关键绩效指标（KPI）可能包括公司总营收或其他与营销更相关的指标，比如市场份额。
最后，经营环境的某些特征虽然可能不会直接影响一家公司客户群的价值，但还是可以提供有助于计算客户终身价值的信息。诸如竞争对手定价、新产品上市或市场领头羊的市场渗透率等因素，都会影响客户资产。
例如，客户满意度通常会影响客户保留率。在其他条件都相同的情况下，如果客户是满意的，那么就不大会流失。类似的，竞争对手咄咄逼人的优惠活动也会导致客户流失、价格下降，并挤压企业的利润空间。
管理者可能很熟悉业内许多被认定的因果关系，但他们也许并不知道这类关系与其他指标之间又存在什么相关性。他们可以在针对具体行业的研究中找到有关这种相关性的内容，也可以通过观察历史数据及客户资产随时间的变化来加以总结。
利用这些数据，销售和营销主管将更深刻地洞察客户资产组合变化与公司业绩变化之间的关系，从而使他们能够在更可靠的信息基础上迅速制定决策。
例如，当桑坦德银行“瑟芬之光”（Santander Serfin Light）信用卡在墨西哥推出的时候，管理团队成员每天都利用客户资产看板监控各地区的客户开发、平均客户资产组合、风险和客户开发成本等目标是否完成。他们用不着等待几个星期才能分析结果，而是可以随时干预，调整高度细化计划的具体实施。
超越销售与营销
客户资产看板并不只是对销售与营销经理和高管团队有用。如果经过精心设计，它对于董事会，甚至投资者和其他利益相关者而言，都是一个有力的工具。具体来说，它有以下用途。
战略思考 在对客户资产进行一段时间的追踪之后，管理者可以发现客户赢利能力的变化，找出无利可图的那部分客户。利用这一信息，管理者可以通过改善客户细分、附带销售或区别定价来更快地做出反应、预测趋势和重新调整行动重点。客户资产看板因为有前瞻性，可以帮助避免只考虑眼前利益而牺牲长期价值创造的短视决策。
使营销部门更有担当 高管和董事会越来越多地要求营销部门对财务业绩有所贡献并展现一定的回报。他们希望营销费用能够与公司赢利对应起来。客户资产看板有助于使营销部门更具责任意识。通过将客户管理与企业目标和投资者视角相结合，市场营销部门的声音也更容易被董事会听到。
使组织面向未来 客户资产看板为投资者和债权人考察公司创造长期股东价值的能力提供了更加宽广的视角。纯粹的财务指标，如客户人均收益或客户净赢利能力，可能反映了当年的经营业绩，但它们很少能揭示未来几年里会发生什么。这可能会鼓励公司采取短期行为，如以损害品牌知名度为代价削减广告费用。客户资产数据至少给分析师和金融家们提供了一种共同语言。
如何制作客户资产看板
每家公司都要视各自的需要制作看板。负责设计看板的人必须选择最恰当的指标，确定范围，并说服高层管理者和董事会加以采用。
1.选择最佳指标 大多数公司所记录的指标要比制作看板所需要的多得多。要制作有效的看板，应该只纳入那些提供有用信息的指标，通过采访高级经理或组织问卷调查，让受访者评价公司目前所采用的指标，找出他们认为最相关的指标，由此来确定看板指标。入选指标应该符合以下几个标准。
相关性 有些指标与客户资产之间不存在相关性，有些则有相关性。例如，你和竞争对手之间的价格差异通常会影响客户保留率，所以这个指标应当得到监控。任何像这样对客户资产有直接影响的营销指标，都应被纳入看板。
可信度 高管或许会对某些指标心存疑虑——这种怀疑可能不无道理。一家大型电信公司的营销总监曾经向我指出，他们公司实际上正在流失客户，但客户满意度指标还在稳步提高。这说明单看一个指标可能会得出错误的印象，特别是这个指标本来就没测量准确的话。如果你们的看板是基于片面或不完整的信息，或者没能让高层管理者充分理解的话，那么它将缺乏可信度，也就不会很有用。
可行动 看板中的最佳指标应当能够告诉管理者，要做出某些行动决策，哪些方面是必须关注的。
简洁明了 我们生活在“大数据”时代，可以获取超乎我们想象的大量信息。这就使得简单易用、一目了然的指标比以往任何时候都更加重要。
尽管你可能很想把所有能拿到的五花八门的客户数据都拿来用一下，但在被这些指标弄得晕头转向之前，最好还是从你们已经拥有的基本指标入手。
2.确定范围 客户资产看板不大可能对所有层级的业务都管用，因此有必要明确应该涉及哪些产品部门、地理区域或业务单位。
例如，一家同时拥有自营和特许经营酒店的连锁酒店集团，可能不想把特许经营店的收入也计入客户资产。但是如果连锁集团有客户忠诚计划的话，它可能又希望客户资产中包括该计划覆盖的所有客户，甚至是那些由特许经营店开发的客户。
客户资产看板可能对跨国公司特别有用，因为它能让母公司在不同业务、细分市场和国家间进行更加公平地比较。例如，某跨国公司在巴西和秘鲁的客户资产都在上升，但前者是因为客户数量大幅增加，而后者则是因为利润率提高。该公司在墨西哥可能也有业务增长，但客户资产没有什么变化，原因是客户流失率在不断攀升。
当一家公司的客户数量增加了5%，但它的客户保留率仅上升了1%，而客户人均收益下降了0.5%，它应当如何看待这样的状况？客户资产看板使公司能够根据不同杠杆对客户资产组合总体价值的预计影响，对这些杠杆加以区分。
3.组织动员 即使在最以客户为中心的公司，经理人也可能发现客户资产概念给公司带来了严峻挑战。
由于客户资产是基于历史数据对未来做出的估测，因此它不会像其他常见指标那样自动被大家接受，也必然会有人质疑这到底是不是值得去做。
因为客户资产是一个经常遭到误解的概念，管理人员必须努力在组织内部进行解释和推广：他们可能需要组织内部研讨会、发表演讲、分析实际业务案例，并且和跨职能团队展开合作，直到客户资产得到大家的普遍接受和信赖。
尽管客户资产看板比较复杂，但是它仍然是衡量和监控公司营销活动收益的一种强有力的工具。用数值表示客户终身价值更加容易理解，而且能够展现出营销人员对创造长期价值的贡献。
客户资产看板还提供了可用于预测公司各类业绩指标走势的相关信息。这使得公司能够进行可靠的比较。
最后，客户资产还丰富了营销词汇。随着信息系统的持续改善，也随着高管们将注意力更多地转向能够创造可持续价值的长期战略，客户资产看板的实施应当会越来越容易。
观点概要
有时候公司会制定短期的营销决策，但并不清楚它对客户群的长期影响。不了解客户价值的公司，可能会在开发低价值客户方面过度投入，或只是开展对客户行为影响微乎其微的活动。这类公司可能会只顾着营业收入，却忘了考虑开发新客户和保留老客户的成本。
本文介绍了一种决策工具——客户资产看板，帮助公司精确判断它会在哪里获得和失去价值。一份好的客户资产看板不仅对销售和营销专业人士有用，也对高层管理者、董事会、投资者和债权人有用，因为它把销售和营销支出与整体财务业绩联系在了一起。