论文部分内容阅读
老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。所以，当世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰（Ram Charan）提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数（参见副栏“分拆人力资源部”）。他大胆建议，将人力资源部分拆为行政人力资源（HRA， Human Resource for Administration）和领导力与组织人力资源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）。前者负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；后者关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。这个出位的观点自然遭到针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）站了出来，公开反对分拆人力资源部（参见副栏“不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样”）。
大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。
事实上，在商业逻辑迭代、商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。两位争论的不是关于变革有没有发生，而是向左走还是向右走的问题。我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势。
不同视角导致分歧
两人的视角不同，产生分歧是必然的。
拉姆·查兰被誉为世界第一的咨询大师，是通用电气（GE）等顶级企业老板的咨询顾问，老板们对他的信任程度让人感叹。当杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个征求建议的顾问。其实，他可能是通用电气最老的元老了——早在1970年就开始为通用电气担任顾问。
所以，查兰是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字：《执行》《领导梯队》《高管路径》，等等。你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢？换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分，甚至删除人力资源部（这会让多少HR愤怒！）。
尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅因为他的经典论文几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，近距离观察最真实的样本。更难得的是，大师一直保持着旺盛的创作产出，不断有对新趋势洞察的作品问世。所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。他和布莱恩·贝克（Brian E. Becker）、马克·休斯理德（Mark A. Huselid）合著的《人力资源计分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力。
换句话说，尤里奇是有人力资源管理情结的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部（查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧）。其实，曾经是异类但现在已成为共识的人力资源管理团队的“三分结构”——人力资源专业知识中心（COE， Centre of Excellence or Center of Expertise）、人力资源业务合作伙伴（HRBP， Human Resource Business Partner）和共享服务中心（SSC， Shared Service Centre），正是尤里奇在Human Resource Champions一书中率先倡导的。
查兰向右：分拆人力资源部
看看查兰的建议吧。他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议”。简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。
查兰对于HR的责难显然来自他的老板们。老板们厌倦了HR以流程为导向，去做所谓的“选用育留”几大模块，而非以商业需求（战略和业务）为导向。这种流程一定是对的吗？建立在这种流程上的工作一定能对业务形成支持、产生战略贡献吗？商业逻辑迭代如此之快，这种人力资源管理流程能够以不变应万变吗？显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人！
所以，查兰自然推崇业务出身的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务，业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板的欢迎，不会陷入“选用育留”之类的自说自话中。事实上，我的HRD朋友中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理的。
在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源（HR-A）负责薪酬和福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在让CFO来负责这块好了！另一方面，让领导力与组织人力资源（HR-LO）负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让业务部门出身的人大量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。
尤里奇向左：不要分拆人力资源部
尤里奇理解查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，却乐观地将这种不足看作是改进的空间。如果说人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，显然他更加了解这个武器的威力。他主张教会人们如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨（这里可以看出他的HR情结）。所以，查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。
尤里奇认为，20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间”。 在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”武器，好比用牛刀来杀鸡。人力资源管理不仅要“找到人，顶上事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在如今这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效（比如“事”的方向错了），组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础的一个研究主题，这个主题一直很热，到现在还在不断发展。
因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。所以，尤里奇才会质疑，查兰将人力资源的挑战简化为一个结构调整问题是否合理。即使是结构问题，又怎么能简单地把人力资源部一分为二？这样就能够提高人力资源部的效率吗？两家各管各到底解决了什么问题？例如，是不是把薪酬的职能拆分出去，就更加有利于管理人才？显然不是！
查兰与尤里奇的共识和分歧
说到这里，大家应该明白查兰与尤里奇的共识和分歧。两人的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。
我赞成尤里奇的观点——短期内，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。
如果我们把打造组织能力看作是人力资源管理在当下的第一目标（人才和领导力是打造组织能力的前置性条件），那么这项任务需要什么样的人力资源管理团队呢？
我们先了解一下组织能力。组织能力是一种虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。换句话说，任何一个员工进入到一个组织里，都会按照一定的行为模式行动，当无数个员工以这种可预期的行为模式行动时，就能够形成一个“合力”。所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。
如何才能产生组织能力呢？企业可以预设组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统），设定每个员工在组织内的位置和作用。同时，如果缺乏相应的调配、激励和支持（培养）的跟进配套机制，员工就会没有机会做、没有意愿做、没有能力做。预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。
从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，那么了解人才应该怎样“做业务”，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。查兰的观点让我想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行；但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。
从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部把激励机制的设计和其他工作分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人才会破坏组织的人才结构，破坏人才供应链。另外，企业需要选拔的是高潜力人才（并不需要如此有竞争力的薪酬），希望通过内部培养产生管理者，高薪招聘策略会使人工成本白白浪费掉。
尤里奇的解决方案正在成为趋势：人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序”；人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。他没有从功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。换句话说，不管尤里奇如何变革人力资源部，脑袋还是一个脑袋（向一个上级汇报），只是赋予的功能越来越强，还增加了躯干。而查兰则是要把脑袋分为两个（向两个上级汇报），还要弱化它们。
在多业务单元经营的企业（查兰辅导的企业都是这样的体量），如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。我辅导的某个国有企业，在组织变革中将人力资源部和总经理办公室合并为人事行政部，并减少了人员编制，结果半年内就出现了内部人才供应不足、员工敬业度下降的问题。这还是非完全竞争市场上的国企！
未来，在一起？
查兰是管理大师，如果我们相信他对于组织变革方向的判断（甚至比老板们更有洞见），那么他要求拆分、弱化人力资源部的建议就不是空穴来风。
查兰似乎有点看低HR了，但大多数HR的表现的确有理由让他失望。如火如荼的组织变革大都直接被老板接管，HR在哪里？除了少数明星HRD能够驱动变革，大多数HR把自己定位于“执行”，不仅不能提供专业意见，还生怕引火烧身。
但是，实用主义的老板们不会停下脚步。HR眼看着企业的组织模式被重塑为无边界组织，任何人都可以去承接任何自己能承接的任务，与任何人合作；眼看着以前完全不可能想象的“云激励”和“云支持”变为现实，任何人多一份贡献就能得到激励，任何人挑战任何任务都能得到来自组织的支持，获得最需要的知识推送和行为训练。有意思的是，这种无边界组织正是韦尔奇于1980年代在通用电气的杰作（参见副栏“通用电气的无边界组织变革”），而当时担任总参谋长落地“无边界组织”理念的，正是尤里奇，而彼时，查兰也已经成为韦尔奇的顾问十余年了。所以，当时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。
这种“无边界组织”一旦形成，本身就会使得人力资源部的存在变得多余。因为组织模式被打乱了，激励和支持可以自动获得，哪里还有HR什么事？不信的话，看看Netflix吧！这是一家全球最大的流媒体（在线视频）播放服务商，《纸牌屋》的热播让Netflix风头正劲，其报表也非常亮眼，2009年～2013年（除2012年外）每年毛利增长率保持在30%以上。Netflix的战略几经转型，从在线DVD租赁业务到流媒体服务，从流媒体服务到自制长视频……一次比一次惊险，玩的都是颠覆自己的戏码，而惊险之中还能轻盈起舞，靠的还是他们强大的创新能力。而这种创新能力源自他们近乎粗暴的管理：所有绩效评价由周围360度的合作者评分（这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”的），每年按照市场价格重新核定工资。公司没有培训，管理层说培训是员工自己的事。Netflix只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者上天堂，没能力、没贡献者下地狱！这种模式里，员工自我管理，人人都是自己的HR。 如果激励变得自动自发，只需要确定一个成本总量即可（好比央行发行货币），这时查兰建议的行政人力资源和CFO完全可以胜任这一角色。除此之外，领导力与组织人力资源则专注于需要干预的人才管理。
从趋势上说，尤里奇对人力资源部的经典重塑肯定会发生变化。我曾尝试描述未来的人力资源部——“小机构、多分支、泛外包”。“小机构”指机构缩小（COE），人力资源专业知识中心仅仅需要几个精干的数据分析师依靠成熟的人力资源管理软件系统即可完成工作；“多分支”即人力资源管理业务化，越来越多向业务部门派出人力资源业务合作伙伴（HRBP）；“泛外包”是将原来的共享服务中心（SSC）外包，考虑由市场上的专业机构来承接此类事务性工作。所以，我也同意查兰的观点——长期来看，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。
但是，查兰描述的人力资源部也许不是全部，我们似乎还需要回到尤里奇。变革后的人力资源部有两个任务：一方面是维护企业内的自由市场秩序，充当一个守夜人，这当然要弱化人力资源部，转型为一个“小政府”（这样才有大市场）；另一方面是进行宏观干预，从打造组织能力的角度纠正市场失灵，转型为一个“全能政府”。这里我可以举一个例子，我提供咨询的某智力密集型企业进行游戏化管理，员工无边界协作，所有贡献用游戏币积分。这导致了成熟员工和直线上级全力追求产出，拒绝指导新人，组织氛围一时间异常紧张，组织能力急剧下降。于是，我建议人力资源部发放带教新人补贴，引导员工的市场行为从消耗组织能力转向打造组织能力，终于把这种氛围调整了回来。你会发现，这时的人力资源部几乎是完全按照强力政府干预经济的“凯恩斯主义”来行动的。
所以，HR们最后的救命稻草是打造组织能力，抓住这个机会，将让HR变得更有话语权，这是尤里奇一直强调的。讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们只是洞见了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来，讲述了一个完整的进化故事。相信他们最终会“在一起”！
观点概要
老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出“分拆人力资源部”，让行政人力资源（HR-A，Human Resource for Administration）负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；让领导力与组织人力资源（HRLO，Human Resource for Leadership and Organization）关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇公开反对查兰的建议，他愿意改良而不是分拆人力资源部。
查兰和尤里奇的视角不同，必然会产生分歧。查兰是老板视角。老板们厌倦了HR以流程为导向，而非以商业需求为导向。商业逻辑迭代飞快，业务出身的HR的管理实践都是业务导向的，没有既定流程的负担和教条。因此，他们可以轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通。
尤里奇是人力资源管理界的泰斗，他认为20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人力资源管理对于组织能力的塑造才是更大的目标。“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。”
查兰与尤里奇的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。分歧在于，查兰认为人力资源管理作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为人力资源管理的作用很大且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。
作者赞成尤里奇的观点，短期来看，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。查兰的前提假设是，要更好地管理人才，了解人才应该怎样“做业务”更重要。但对于大企业的复杂任务，很难找到一个业务全才，HR可能更要懂得制度设计的原理而非业务本身。另外，查兰把激励机制的设计和其他制度分开，不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。然而，随着无边界组织的兴起，人力资源部的存在变得多余。长期来看，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。
讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们只是洞见了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来。
分拆人力资源部
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部执行的任务，而是人力资源部本身。
那些对HR失望的CEO希望手下的CHRO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有CHRO能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策的制定，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。那些表现出色的CHRO具有一些共通点：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。
我的解决方法虽然激进，但基于实践。减少CHRO职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A，Human Resource for Administration），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization），主要关注员工的业务能力的提高，直接向CEO汇报。HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他们既有专业知识，又具备人际交往能力，并能融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票。 不要分拆人力资源部
——至少不要像拉姆· 查兰建议的那样
不分拆人力资源部，CHRO也可以做得更好。
查兰最近的研究重点反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。而打造组织能力正是HR可以大施拳脚的地方。查兰的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。
现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰（有意无意间）抨击了整个HR群体。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源专业，有20%的人表现卓越，还有20%的人陷入僵化思维模式，剩下的60%居于中间，正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%的HR如何创造价值。
20%的顶尖HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力。
人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才。
领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。
组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等）。
我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户青睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。
查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是我与查兰观点不同的地方。
分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值；如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。
其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然失之偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源业务合作伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；人力资源专业知识中心（COE，Centre of Excellence or Center of Expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（SSC，Shared Service Centre）处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下有效协同工作。
我提出了一套完整的方法来帮助处于中间的60%的HR，包括重新定义策略（由外而内），重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门的组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷入无谓的数据信息中。
推动一个职能专业的进步并不容易。最后面20%的HR受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（我相信是无意的）贬低HR时，中间60%的HR也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。
通用电气的无边界组织变革
1980年代，韦尔奇感叹通用电气组织边界太多，犹如一个人穿上了毛衣感觉不到市场的温度，因此大胆提出了无边界组织的理念，并实施了变革：
将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；
“国内”和“国外”的业务不再有区别；
把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；
推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；
把团队的位置放到个人前面。
从1981年入主通用电气开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4，500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位上升到第2位。
大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。
事实上，在商业逻辑迭代、商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。两位争论的不是关于变革有没有发生，而是向左走还是向右走的问题。我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势。
不同视角导致分歧
两人的视角不同，产生分歧是必然的。
拉姆·查兰被誉为世界第一的咨询大师，是通用电气（GE）等顶级企业老板的咨询顾问，老板们对他的信任程度让人感叹。当杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个征求建议的顾问。其实，他可能是通用电气最老的元老了——早在1970年就开始为通用电气担任顾问。
所以，查兰是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字：《执行》《领导梯队》《高管路径》，等等。你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢？换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分，甚至删除人力资源部（这会让多少HR愤怒！）。
尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅因为他的经典论文几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，近距离观察最真实的样本。更难得的是，大师一直保持着旺盛的创作产出，不断有对新趋势洞察的作品问世。所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。他和布莱恩·贝克（Brian E. Becker）、马克·休斯理德（Mark A. Huselid）合著的《人力资源计分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力。
换句话说，尤里奇是有人力资源管理情结的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部（查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧）。其实，曾经是异类但现在已成为共识的人力资源管理团队的“三分结构”——人力资源专业知识中心（COE， Centre of Excellence or Center of Expertise）、人力资源业务合作伙伴（HRBP， Human Resource Business Partner）和共享服务中心（SSC， Shared Service Centre），正是尤里奇在Human Resource Champions一书中率先倡导的。
查兰向右：分拆人力资源部
看看查兰的建议吧。他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议”。简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。
查兰对于HR的责难显然来自他的老板们。老板们厌倦了HR以流程为导向，去做所谓的“选用育留”几大模块，而非以商业需求（战略和业务）为导向。这种流程一定是对的吗？建立在这种流程上的工作一定能对业务形成支持、产生战略贡献吗？商业逻辑迭代如此之快，这种人力资源管理流程能够以不变应万变吗？显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人！
所以，查兰自然推崇业务出身的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务，业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板的欢迎，不会陷入“选用育留”之类的自说自话中。事实上，我的HRD朋友中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理的。
在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源（HR-A）负责薪酬和福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在让CFO来负责这块好了！另一方面，让领导力与组织人力资源（HR-LO）负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让业务部门出身的人大量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。
尤里奇向左：不要分拆人力资源部
尤里奇理解查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，却乐观地将这种不足看作是改进的空间。如果说人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，显然他更加了解这个武器的威力。他主张教会人们如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨（这里可以看出他的HR情结）。所以，查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。
尤里奇认为，20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间”。 在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”武器，好比用牛刀来杀鸡。人力资源管理不仅要“找到人，顶上事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在如今这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效（比如“事”的方向错了），组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础的一个研究主题，这个主题一直很热，到现在还在不断发展。
因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。所以，尤里奇才会质疑，查兰将人力资源的挑战简化为一个结构调整问题是否合理。即使是结构问题，又怎么能简单地把人力资源部一分为二？这样就能够提高人力资源部的效率吗？两家各管各到底解决了什么问题？例如，是不是把薪酬的职能拆分出去，就更加有利于管理人才？显然不是！
查兰与尤里奇的共识和分歧
说到这里，大家应该明白查兰与尤里奇的共识和分歧。两人的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。
我赞成尤里奇的观点——短期内，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。
如果我们把打造组织能力看作是人力资源管理在当下的第一目标（人才和领导力是打造组织能力的前置性条件），那么这项任务需要什么样的人力资源管理团队呢？
我们先了解一下组织能力。组织能力是一种虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。换句话说，任何一个员工进入到一个组织里，都会按照一定的行为模式行动，当无数个员工以这种可预期的行为模式行动时，就能够形成一个“合力”。所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。
如何才能产生组织能力呢？企业可以预设组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统），设定每个员工在组织内的位置和作用。同时，如果缺乏相应的调配、激励和支持（培养）的跟进配套机制，员工就会没有机会做、没有意愿做、没有能力做。预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。
从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，那么了解人才应该怎样“做业务”，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。查兰的观点让我想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行；但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。
从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部把激励机制的设计和其他工作分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人才会破坏组织的人才结构，破坏人才供应链。另外，企业需要选拔的是高潜力人才（并不需要如此有竞争力的薪酬），希望通过内部培养产生管理者，高薪招聘策略会使人工成本白白浪费掉。
尤里奇的解决方案正在成为趋势：人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序”；人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。他没有从功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。换句话说，不管尤里奇如何变革人力资源部，脑袋还是一个脑袋（向一个上级汇报），只是赋予的功能越来越强，还增加了躯干。而查兰则是要把脑袋分为两个（向两个上级汇报），还要弱化它们。
在多业务单元经营的企业（查兰辅导的企业都是这样的体量），如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。我辅导的某个国有企业，在组织变革中将人力资源部和总经理办公室合并为人事行政部，并减少了人员编制，结果半年内就出现了内部人才供应不足、员工敬业度下降的问题。这还是非完全竞争市场上的国企！
未来，在一起？
查兰是管理大师，如果我们相信他对于组织变革方向的判断（甚至比老板们更有洞见），那么他要求拆分、弱化人力资源部的建议就不是空穴来风。
查兰似乎有点看低HR了，但大多数HR的表现的确有理由让他失望。如火如荼的组织变革大都直接被老板接管，HR在哪里？除了少数明星HRD能够驱动变革，大多数HR把自己定位于“执行”，不仅不能提供专业意见，还生怕引火烧身。
但是，实用主义的老板们不会停下脚步。HR眼看着企业的组织模式被重塑为无边界组织，任何人都可以去承接任何自己能承接的任务，与任何人合作；眼看着以前完全不可能想象的“云激励”和“云支持”变为现实，任何人多一份贡献就能得到激励，任何人挑战任何任务都能得到来自组织的支持，获得最需要的知识推送和行为训练。有意思的是，这种无边界组织正是韦尔奇于1980年代在通用电气的杰作（参见副栏“通用电气的无边界组织变革”），而当时担任总参谋长落地“无边界组织”理念的，正是尤里奇，而彼时，查兰也已经成为韦尔奇的顾问十余年了。所以，当时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。
这种“无边界组织”一旦形成，本身就会使得人力资源部的存在变得多余。因为组织模式被打乱了，激励和支持可以自动获得，哪里还有HR什么事？不信的话，看看Netflix吧！这是一家全球最大的流媒体（在线视频）播放服务商，《纸牌屋》的热播让Netflix风头正劲，其报表也非常亮眼，2009年～2013年（除2012年外）每年毛利增长率保持在30%以上。Netflix的战略几经转型，从在线DVD租赁业务到流媒体服务，从流媒体服务到自制长视频……一次比一次惊险，玩的都是颠覆自己的戏码，而惊险之中还能轻盈起舞，靠的还是他们强大的创新能力。而这种创新能力源自他们近乎粗暴的管理：所有绩效评价由周围360度的合作者评分（这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”的），每年按照市场价格重新核定工资。公司没有培训，管理层说培训是员工自己的事。Netflix只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者上天堂，没能力、没贡献者下地狱！这种模式里，员工自我管理，人人都是自己的HR。 如果激励变得自动自发，只需要确定一个成本总量即可（好比央行发行货币），这时查兰建议的行政人力资源和CFO完全可以胜任这一角色。除此之外，领导力与组织人力资源则专注于需要干预的人才管理。
从趋势上说，尤里奇对人力资源部的经典重塑肯定会发生变化。我曾尝试描述未来的人力资源部——“小机构、多分支、泛外包”。“小机构”指机构缩小（COE），人力资源专业知识中心仅仅需要几个精干的数据分析师依靠成熟的人力资源管理软件系统即可完成工作；“多分支”即人力资源管理业务化，越来越多向业务部门派出人力资源业务合作伙伴（HRBP）；“泛外包”是将原来的共享服务中心（SSC）外包，考虑由市场上的专业机构来承接此类事务性工作。所以，我也同意查兰的观点——长期来看，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。
但是，查兰描述的人力资源部也许不是全部，我们似乎还需要回到尤里奇。变革后的人力资源部有两个任务：一方面是维护企业内的自由市场秩序，充当一个守夜人，这当然要弱化人力资源部，转型为一个“小政府”（这样才有大市场）；另一方面是进行宏观干预，从打造组织能力的角度纠正市场失灵，转型为一个“全能政府”。这里我可以举一个例子，我提供咨询的某智力密集型企业进行游戏化管理，员工无边界协作，所有贡献用游戏币积分。这导致了成熟员工和直线上级全力追求产出，拒绝指导新人，组织氛围一时间异常紧张，组织能力急剧下降。于是，我建议人力资源部发放带教新人补贴，引导员工的市场行为从消耗组织能力转向打造组织能力，终于把这种氛围调整了回来。你会发现，这时的人力资源部几乎是完全按照强力政府干预经济的“凯恩斯主义”来行动的。
所以，HR们最后的救命稻草是打造组织能力，抓住这个机会，将让HR变得更有话语权，这是尤里奇一直强调的。讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们只是洞见了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来，讲述了一个完整的进化故事。相信他们最终会“在一起”！
观点概要
老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出“分拆人力资源部”，让行政人力资源（HR-A，Human Resource for Administration）负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；让领导力与组织人力资源（HRLO，Human Resource for Leadership and Organization）关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇公开反对查兰的建议，他愿意改良而不是分拆人力资源部。
查兰和尤里奇的视角不同，必然会产生分歧。查兰是老板视角。老板们厌倦了HR以流程为导向，而非以商业需求为导向。商业逻辑迭代飞快，业务出身的HR的管理实践都是业务导向的，没有既定流程的负担和教条。因此，他们可以轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通。
尤里奇是人力资源管理界的泰斗，他认为20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人力资源管理对于组织能力的塑造才是更大的目标。“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。”
查兰与尤里奇的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。分歧在于，查兰认为人力资源管理作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为人力资源管理的作用很大且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。
作者赞成尤里奇的观点，短期来看，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。查兰的前提假设是，要更好地管理人才，了解人才应该怎样“做业务”更重要。但对于大企业的复杂任务，很难找到一个业务全才，HR可能更要懂得制度设计的原理而非业务本身。另外，查兰把激励机制的设计和其他制度分开，不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。然而，随着无边界组织的兴起，人力资源部的存在变得多余。长期来看，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。
讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们只是洞见了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来。
分拆人力资源部
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部执行的任务，而是人力资源部本身。
那些对HR失望的CEO希望手下的CHRO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有CHRO能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策的制定，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。那些表现出色的CHRO具有一些共通点：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。
我的解决方法虽然激进，但基于实践。减少CHRO职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A，Human Resource for Administration），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization），主要关注员工的业务能力的提高，直接向CEO汇报。HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他们既有专业知识，又具备人际交往能力，并能融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票。 不要分拆人力资源部
——至少不要像拉姆· 查兰建议的那样
不分拆人力资源部，CHRO也可以做得更好。
查兰最近的研究重点反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。而打造组织能力正是HR可以大施拳脚的地方。查兰的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。
现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰（有意无意间）抨击了整个HR群体。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源专业，有20%的人表现卓越，还有20%的人陷入僵化思维模式，剩下的60%居于中间，正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%的HR如何创造价值。
20%的顶尖HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力。
人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才。
领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。
组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等）。
我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户青睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。
查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是我与查兰观点不同的地方。
分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值；如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。
其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然失之偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源业务合作伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；人力资源专业知识中心（COE，Centre of Excellence or Center of Expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（SSC，Shared Service Centre）处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下有效协同工作。
我提出了一套完整的方法来帮助处于中间的60%的HR，包括重新定义策略（由外而内），重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门的组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷入无谓的数据信息中。
推动一个职能专业的进步并不容易。最后面20%的HR受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（我相信是无意的）贬低HR时，中间60%的HR也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。
通用电气的无边界组织变革
1980年代，韦尔奇感叹通用电气组织边界太多，犹如一个人穿上了毛衣感觉不到市场的温度，因此大胆提出了无边界组织的理念，并实施了变革：
将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；
“国内”和“国外”的业务不再有区别；
把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；
推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；
把团队的位置放到个人前面。
从1981年入主通用电气开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4，500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位上升到第2位。