如果一家公司正在沿着增长曲线上升，对于高管、经理和员工来说，这必然是一段美妙的体验。他们会看到市场不断扩大，经营利润健康持续，而且坚信这种增长势不可挡。每个人还能拿到丰厚的奖金。如果是一家上市公司，增长带来的高估值还会让它胃口大开，蠢蠢欲动想去收购其他公司，或者它也可能成为别人垂涎的收购目标。但是，不管眼前的日子多么美妙，所有的增长终究都会结束。到那时，为了保持市场份额，管理层会快速将重心转向成本管理和定价。而这也就标志着增长的结束，公司进入了后增长时期。
　　如今，不管是公司、行业还是国家，几乎都面临着管理“后增长”的挑战。即便是世界上最富创新力的公司，最终也需要应对这个问题。苹果公司也不例外，可以说它距离这个阶段已为期不远。如今，苹果在推动销量增长的同时，付出的代价却是经营利润的不断下滑。公司在核心产品的创新和延伸能力上渐显疲态，开始更多地依靠渐进式改善。所以，很可能出现的情况是，苹果收入增长放缓，每股收益冲到顶点后便开始下行。
　　因此，对所有公司来说，一个普遍的问题是，该如何突破“后增长”阶段，让自己重新回到增长轨道？没有任何证据表明这种“后增长”阶段只是一种短期现象。微软就是一个例子，它早在十多年前就陷入了“后增长”阶段，现在就等着新上任的CEO将其拉出这个“泥潭”。
　　要再次腾飞，一个简单的答案就是合并，但是将两个“后增长”时期的公司合并，不见得能重新推动增长。公司合并可以减少竞争，扩大规模经济。但是在合并后的庞大组织里，推动创新会变得越来越困难。管理高层会将大量精力和时间耗费在制度、市场、组织和品牌的整合上。在历史上，两个大型公司合并之后能够成功创新并重返增长轨道的先例几乎没有。
　　那么，有什么方法可以重新点亮公司的增长道路，跳出“后增长”危机？过去十年，我与数十家公司合作，帮助CEO和董事会从“后增长”困局中走出来。如今，很多行业和公司都将或已经步入这个阶段，或许管理层可以试试下面的一些做法。
　　首先，承认公司正在进入“后增长”阶段，同时避免使用传统的战略规划方法。如果开几次战略会议能让高层团队感觉好些，那开会倒也无妨，但不要指望这些会议会有什么成果。传统战略规划倾向于渐进的、逻辑性的、防御性的举措，而不是实质性的变革。它过分强调分析和推断，而不是创造力和彻底创新。此外，它还常常忽略那些最了解客户想法，能代表客户心声的人。所以，传统战略规划的结果是提供一个安抚人心的假象，让人觉得一切尽在把握，增长停滞只是暂时的。
　　没有人敢站出来，承认我们正在进入“后增长”阶段，因为担心这样做会引起恐慌。但是，刻不容缓的是，公司需要根本性变革。所以，第一个教训是：承认你们正在进入“后增长”阶段，并告诉大家好日子结束了。当年，时任英特尔董事长兼CEO的安迪·格鲁夫看到了公司正在进入“后增长”阶段的迹象，于是，在财务数字开始加速下滑之前，他迅速拉响了警报，提醒大家接下去会是怎样一个局面。是的，你的财务数字可能看起来还很不错，但其实公司可能已经陷入麻烦，所以不要让这些数字遮蔽了你的眼睛。
　　其次，迅速组建非正式的战略“特警队”，并且最好在30天内完成。你需要挑选合适的队员，他们了解公司面临的挑战，并且愿意也有能力推动变革。队员人数最好是6～8人，以防出现沟通障碍。队员中一定要有外部人士（最好有2名，他们具有创业经验，对行业挑战一清二楚。他们将帮助公司确定合适的假设情景、战略，甚至是未来的管理团队），以免分析问题的视角过于片面和狭窄。内部队员从保持现状中获得的既得利益一定要少——那些两年内将退休，不愿意冒较大风险的人，或者薪酬与现有公司绩效紧密挂钩的人，都不适合加入“特警队”。该战略小组要行动迅速，并且在开始的时候要保持低调，不要引起太多的注意。
　　战略小组将根据主要变革驱动因素以及可利用的资产，设想四种不同的未来情景。之所以要设想不同的情景，是为了确保战略小组不会局限于一种未来图景，看看在不同的驱动因素下不同的未来情景会如何展开。对于这些未来情景，战略小组需要从经济合理性以及能否弥合能力差距这两个方面，确定哪种未来情景最值得追求、最有可能实现。然后，他们根据选定的情景，确定一个清晰的战略机会窗口，从那个机会入手，开始坚持不懈地朝着目标前进，同时激励所有管理者和员工参与其中。从本质上来说，“特警队”的任务就是重新点燃创业激情，让管理层看到机会，并且像初创公司一样勇往直前。
　　再次，讲述一个令人信服的增长故事，将创业激情和能量渗透到整个组织。此时，还没有人确切知道抓住那个机会的最佳战略是什么，会涉及哪些风险。要制订一个全面的战略实施计划，至少要6～8个月。所以，在制定战略之前，公司要先给大家讲述一个故事。
　　讲故事是公司制定战略的一种艺术手法。要讲述一个好的故事，领导者需要借助比喻手法，以叙事的方式讲述公司的过去、现在和未来，讲述公司面临的问题、需求、愿望和希望，帮助大家理解公司的价值观和使命，并与公司建立起情感纽带。如今，一谈到战略，就是要具有逻辑性，要以事实为依据，那么故事的作用又在哪里呢？一个好的故事能给朴素的经济逻辑增添一个情感维度，有助于培养我们的同理心和归属感，让我们清楚知道事情的开始、发展和结局，并唤醒我们的一种固有倾向——如果信息以故事的形式呈现，我们就能更快、更全面地吸收信息。
　　每个CEO都会告诉你，讲故事是CEO最重要的任务之一。他们要用饱含激情的语气向所有员工、股东、客户、基金经理和市场分析师一遍又一遍地讲述同样的故事。故事中需要融入CEO的风格，并且必须真实可信。CEO要积极参与打造这个故事。事实上，增长战略离不开增长故事—— 一个创造新的未来的故事，一个能够带领公司走出“后增长”阶段的故事。
　　最后，思考如何实现这个增长故事。增长故事赋予了战略执行一定的灵活性，但战略必须建立在以下基础之上：公司的核心能力、文化、资产、客户群，以及强大的未来愿景。厘清公司的核心能力并不简单，你需要盘点公司的资产，清楚它们能在未来发挥什么作用，这样才能发现它们的价值。将这些资产和能力跟创造新需求相匹配，就成为驱动公司增长的基础。公司要做的，就是坚持不懈地利用这些增长驱动因素，直到获得足够的动能来摆脱“后增长”的惯性。
　　高管、投资者和经理必须认识到，我们生活在一个市场饱和、产能过剩的时代，“后增长”阶段随时可能出现。面对这些现实，我们应该调整自己的预期，并让公司准备好应对“后增长”困局。新的增长机会总是存在的，但传统战略规划没有办法让你实现新的价值创造。上述四个步骤或许可以帮助你重返正确的增长轨道。