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摘 要：在社会经济体制改革和市场经济的带动下，我国的煤炭行业被完全推向了国际化市场。在国际化的大舞台中，煤炭价格基本由市场供需状况决定， 煤炭行业想要保住自己的一席之地，降低成本是其追求经济效益的唯一途径。只有加强企业成本管理，逐步提升自己的核心竞争力，才能“保生存求发展”。本文以煤炭企业成本管理为探讨重点，深入分析了煤炭企业成本管理的特点及存在的问题，并提出了相应的措施。
关键词：煤炭企业 成本管理 问题 措施
一、煤炭行业当前形势
近几年来，国际煤炭市场总体产能过剩，国内经济形势正面临产业调整。随着国家继续加快经济结构调整，推进节能减排、淘汰落后产能和高耗能产业，促进新能源及可再生能源发展，降低煤炭在一次能源中所占的比重，煤炭需求的增长将进一步放缓，煤炭行业面临的市场竞争依然严峻，多数煤企持续亏损，入不敷出，有的落后产能矿井已经被淘汰出局。
因此，煤炭行业要想生存和发展，必须从自身寻找企业效益增长的突破口，必须加快煤炭企业管理模式创新，强化企业资产管理，扩大成本控制范畴，充分发挥财务监督作用。而中国煤企普遍生产成本和运输成本高，在市场竞争中处于劣势，因此，加强成本管理，降低煤炭制造成本，成为煤企经营管理工作中的重中之重，对煤炭企业的生存和发展至关重要，可谓刻不容缓。
二、煤炭企业成本构成的特点
煤炭企业属于资源开采性企业，大都在地下作业，煤炭生产过程就是把埋藏在地下的煤炭资源开采或剥离，实现场地的转移，成本构成复杂且变化大，管理难度也大，有一定的待业特殊性。因此煤炭产品的成本具有显著的特点。
1.原材料不构成产品实体。煤炭开采的主要消耗并非原材料，而是辅助材料，如木材、坑木代用品、大型材料（如钢材）、火工产品、专用工具等，其中大部份材料都不构成产品实体，且可以多次回收复用。
2.煤炭生产受地质构造、赋存状况、品种、煤质等条件限制，成本受自然条件变化影响较大，辅助成本高。煤炭生产在井下作业，经常受到水、火、瓦斯、煤尘等自然条件的威胁，因此必须投入足够的人力和物力来治理和预防，以保证安全生产。同时受地质构造影响，采煤方法、工作面布置、设备的配备、机械化程度等都影响成本水平。
3.属于高危行业，地下作业，劳动强度大，因此人工成本比重较大。煤炭开采业在我国属于劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对较低，同时由于工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种津补贴成本也较高，人工成本因此特别高。尤其南方煤矿，受地质条件所限，这种情况尤为突出，而且招工还比较难，因此人工成本占总成本比例更高，甚至可达50%。
4.生产组织成本复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分工序在井下，给生产组织和成本管理带来了很大的困难。如果成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和手段落后，都将增加成本管理的难度。
5.采掘并举，掘进费用对成本影响较大。矿井的掘进费用都是由生产成本负担，占比较高，保证采掘的适当比例关系，是促使煤矿稳产、高产、降成增效的途径之一。
6.社会成本负担重。从上个世纪开始，多数国有煤企都设有行使社会职能的下属企业，如医院、学校、幼儿园、水电气公司、退休人员管理部门等，虽然近年来国家已出台相关政策，要求地方政府接管这部分职能，但由于各种原因，短期内仍难以完全移交，企业在履行社会职能方面负担依然很重。
7.专项费用压力大。由于煤矿的特殊性，根据国家相关规定必须按照一定的标准提取专项费用。包括：维持简单生产及井巷费用、安全生产费、造育林费、水土保持费、资源补偿费、环境恢复治理保证金等，这些固定费用也是一笔不小的支出。
三、煤炭企业成本管理中存在的问题
1.成本管理观念薄弱。煤炭企业的的决策层和管理层已普遍认识到成本管理的重要性，但企业的基层科队员工，尤其一、二线员工，大多文化水平偏低，对成本管理的认识和重视不够，从而造成成本管理的规章和制度的落实仍存在一定的偏差，从一定程度上增加了成本管理的难度。成本管理主体主要由财务部门负责，也对成本控制的全面性形成了制约。
2.成本管理与控制的深度和广度不够。从成本管理与控制的深度上看，只注重到生产过程中成本的要素，没有从成本与技术、成本与质量、成本与安全等方面进行综合评估，寻求最佳管理与控制组合方式。从控制广度上看，成本控制多是事中控制协调和事后控制，缺乏事前的预测评估和事后的分析完善措施。同时，重管理措施，轻技术措施，造成成本与技术的脱节，无法有效地发挥先进技术在成本管理中的作用。
3.成本管理方法、手段還比较落后，有待提升。煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析等相关制度，但真正执行力度并不够，仍存在管理粗放、方法落后、责任不清、控制不全等问题。
四、加强成本管理的措施
在市场经济体制下，煤炭企业面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，面对激烈的市场竞争，企业必须进行成本管理理念的转变，变传统的被动式成本核算为主动的战略成本管理和精细化成本管理，变事后核算为事前预算和事中控制，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，才能提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。只有实施有效成本管理，由原来的经济型、战术型、以物为中心型、算帐型等成本管理模式，向战略型、技术与经济结合型、以人为中心型等科学现代的成本管理模式转变，才能达到企业科学发展的目标。其具体措施包括：
1.重视员工的素质培训，加强员工的教育引导，提升全员成本管理理念，提高全员成本管理节约意识。受行业特殊性制约，煤炭企业的员工文化水平参差不齐，对成本管理重要性的认识存在极大差异，因此要特别注重基层人员成本管理理念上的转变和创新。只有加强基层人员成本管理价值观，构建单位成本核算制度，树立成本控制要以增盈增效为核心目标的理念，使全体员工共同参与进来，正确处理好成本与技术、安全、质量等各方面的关系，才能达到成本管理和控制的总体目标。 2.加强全面预算工作，并定期进行成本分析。实行成本预测、预算控制制度，强化成本目标管理，结合企业既定的经营目标，制定出企业内部各单位合理、可行、科学的成本控制目标及计划目标。为了调动各内部单位成本管理的积极性，还可根据企业自身实际情况选择适合的预算管理方式。同时，在执行预算的过程中，应该对生产成本定期进行分析，以及时纠正发现的问题并予以改进，不断完善成本管理措施。
3.目标成本与激励机制接轨，建立人性化成本考核与责任落实机制。成本控制离不开有效的激励机制，有激励才能调动员工的积极性，才能为达到预期目标而努力。煤炭企业一方面要以严格考核为前提，另一方面也要遵守成本目标的刚性原则，即成本目标指标只要确定下达，最起码一年内不应随意变动。为鼓励节支降耗行为，企业还可以根据实际情况设置不同的奖励或兑现，比如材料节约奖、完成利润指标效益奖等。这样奖罚分明、按劳取酬的分配原则，在一定程度上能促进成本管理工作。还可以将目标成本进一步细化分解，层层承包落实到每位职工身上，有效地形成成本与收入相挂钩的考核机制，但是目标成本考核体系也要建立在以人为本的基础上，这样才能更好地为广大员工所接受，充分发挥他们的主观能动性。
4.加强对变动成本的管控力度。煤炭企业的变动成本主要有人工成本、材料费、电费、修理费等。通常对变动成本的管控途径是通过制定相应的吨煤成本单价来进行控制，并对其节超进行奖罚考核。如集团与下属子分公司每年年初签订经营承包合同，对原煤产量、掘进进尺、保护层面积、专项工作节点目标、利润指标、材料费等费用进行定量考核或反向考核，还可按当月、累计指标进行考核，将经营压力下沉到二级单位经营承包人身上，从而加强成本管理措施，随时根据生产经营情况调整部署或管理方式，达到控制目标。
人工成本方面，可以根据实际情况精简机构，减少冗员，从而降低人工成本尤其是管理成本，同时探索对基层科队最佳的工资分配结算方式，既要降低成本，又要充分维护职工利益，促进他们的工作积极性。
材料管理中，加强物资采购计划管理，平衡生产需求与物资储备的最佳配比，避免重复配置、积压或超储现象，以减少资金的无效占用；同时严把物资质量关，让有限的资金充分发挥作用，降低成本的同时也为安全生产提供保障。坚持执行材料费消耗与工资挂钩考核，加大修旧利废和井下回收复用考核力度，确保吨煤材料费用控制在定额以内。同时，抓好库存材料管理，有关闭矿井的礦业集团，应积极抓好关闭退出矿井闲置设备、材料、配件的调剂使用，尽量降低各类新购材料、设备的成本。
电费管理方面，尽可能优化生产系统环节，减少设备无效运转的台数、时间，以降低电力消耗，同时可以利用矿井的瓦斯进行自发电，不仅能变废为宝，还可以为企业降低外购电费支出。
5.重视煤矿“四化”建设，加大科技投入，改进生产工艺，创新成本管理理念。煤矿“四化”包括机械化、自动化、信息化和智能化，将“四化”建设贯穿于生产经营过程中，不但可以提高机器使用效率，降低人工成本，还可以降低安全风险，提高综合管理水平。比如大型煤炭集团为了加强计算机信息技术在成本管理中的运用，推进ERP系统在管理活动中的运用，使物料信息能及时反馈，及时了解成本执行状况，明显提高了成本管理效率和水平。机械化、自动化的推广应用，也可以达到高效高产、减人提效的目的。
6.推进对标管理及成本精细化管理，优化成本管理措施。煤炭企业可以探索和创造更多的业务模块优势，或加大原有优势的领先差距，研究竞争对手的优势模块，获取经验，寻找并缩小差距，进行自身的标杆突破。通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发员工潜能，以提升企业的综合竞争力。煤炭企业成本管理点多面广线长，只有对成本进行精细化管理，并与安全生产、人力资源、营销、物供、企业文化的精细化管理融为一体，才能达到共同促进、整体提高的目的。
7.积极争取各种优惠政策和补助资金。国家对煤炭企业的支持力度很大，比如安全改造、节能减排、地灾治理、资源综合利用项目等都会拨付补助资金。企业可认真研究相关规定，积极争取国家的各种税收优惠政策和补助资金，既能为企业获取资金流，也能降低成本。
8.降低成本还应讲求成本效益原则。成本管理的目标是降低成本，但脱离成本效益原则而一味地强调降低成本有可能带来负面效应，在特殊情况下，企业也要有多花钱、多赚钱的理念，只要回报大于付出，有利润就不是完全不可行。
五、结语
综上所述，为建设节约型煤炭企业，适应煤炭行业形势的发展，成本管理在煤炭企业管理中起着举足轻重的作用。通过以上成本管理机制的实施，增强全体职工的成本意识，提高企业的经营管理水平，进一步提升企业的综合竞争能力，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，企业才能持续、稳定地发展下去。
参考文献：
[1]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].北京：煤炭工业出版社，2008.115-141.
关键词：煤炭企业 成本管理 问题 措施
一、煤炭行业当前形势
近几年来，国际煤炭市场总体产能过剩，国内经济形势正面临产业调整。随着国家继续加快经济结构调整，推进节能减排、淘汰落后产能和高耗能产业，促进新能源及可再生能源发展，降低煤炭在一次能源中所占的比重，煤炭需求的增长将进一步放缓，煤炭行业面临的市场竞争依然严峻，多数煤企持续亏损，入不敷出，有的落后产能矿井已经被淘汰出局。
因此，煤炭行业要想生存和发展，必须从自身寻找企业效益增长的突破口，必须加快煤炭企业管理模式创新，强化企业资产管理，扩大成本控制范畴，充分发挥财务监督作用。而中国煤企普遍生产成本和运输成本高，在市场竞争中处于劣势，因此，加强成本管理，降低煤炭制造成本，成为煤企经营管理工作中的重中之重，对煤炭企业的生存和发展至关重要，可谓刻不容缓。
二、煤炭企业成本构成的特点
煤炭企业属于资源开采性企业，大都在地下作业，煤炭生产过程就是把埋藏在地下的煤炭资源开采或剥离，实现场地的转移，成本构成复杂且变化大，管理难度也大，有一定的待业特殊性。因此煤炭产品的成本具有显著的特点。
1.原材料不构成产品实体。煤炭开采的主要消耗并非原材料，而是辅助材料，如木材、坑木代用品、大型材料（如钢材）、火工产品、专用工具等，其中大部份材料都不构成产品实体，且可以多次回收复用。
2.煤炭生产受地质构造、赋存状况、品种、煤质等条件限制，成本受自然条件变化影响较大，辅助成本高。煤炭生产在井下作业，经常受到水、火、瓦斯、煤尘等自然条件的威胁，因此必须投入足够的人力和物力来治理和预防，以保证安全生产。同时受地质构造影响，采煤方法、工作面布置、设备的配备、机械化程度等都影响成本水平。
3.属于高危行业，地下作业，劳动强度大，因此人工成本比重较大。煤炭开采业在我国属于劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对较低，同时由于工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种津补贴成本也较高，人工成本因此特别高。尤其南方煤矿，受地质条件所限，这种情况尤为突出，而且招工还比较难，因此人工成本占总成本比例更高，甚至可达50%。
4.生产组织成本复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分工序在井下，给生产组织和成本管理带来了很大的困难。如果成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和手段落后，都将增加成本管理的难度。
5.采掘并举，掘进费用对成本影响较大。矿井的掘进费用都是由生产成本负担，占比较高，保证采掘的适当比例关系，是促使煤矿稳产、高产、降成增效的途径之一。
6.社会成本负担重。从上个世纪开始，多数国有煤企都设有行使社会职能的下属企业，如医院、学校、幼儿园、水电气公司、退休人员管理部门等，虽然近年来国家已出台相关政策，要求地方政府接管这部分职能，但由于各种原因，短期内仍难以完全移交，企业在履行社会职能方面负担依然很重。
7.专项费用压力大。由于煤矿的特殊性，根据国家相关规定必须按照一定的标准提取专项费用。包括：维持简单生产及井巷费用、安全生产费、造育林费、水土保持费、资源补偿费、环境恢复治理保证金等，这些固定费用也是一笔不小的支出。
三、煤炭企业成本管理中存在的问题
1.成本管理观念薄弱。煤炭企业的的决策层和管理层已普遍认识到成本管理的重要性，但企业的基层科队员工，尤其一、二线员工，大多文化水平偏低，对成本管理的认识和重视不够，从而造成成本管理的规章和制度的落实仍存在一定的偏差，从一定程度上增加了成本管理的难度。成本管理主体主要由财务部门负责，也对成本控制的全面性形成了制约。
2.成本管理与控制的深度和广度不够。从成本管理与控制的深度上看，只注重到生产过程中成本的要素，没有从成本与技术、成本与质量、成本与安全等方面进行综合评估，寻求最佳管理与控制组合方式。从控制广度上看，成本控制多是事中控制协调和事后控制，缺乏事前的预测评估和事后的分析完善措施。同时，重管理措施，轻技术措施，造成成本与技术的脱节，无法有效地发挥先进技术在成本管理中的作用。
3.成本管理方法、手段還比较落后，有待提升。煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析等相关制度，但真正执行力度并不够，仍存在管理粗放、方法落后、责任不清、控制不全等问题。
四、加强成本管理的措施
在市场经济体制下，煤炭企业面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，面对激烈的市场竞争，企业必须进行成本管理理念的转变，变传统的被动式成本核算为主动的战略成本管理和精细化成本管理，变事后核算为事前预算和事中控制，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，才能提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。只有实施有效成本管理，由原来的经济型、战术型、以物为中心型、算帐型等成本管理模式，向战略型、技术与经济结合型、以人为中心型等科学现代的成本管理模式转变，才能达到企业科学发展的目标。其具体措施包括：
1.重视员工的素质培训，加强员工的教育引导，提升全员成本管理理念，提高全员成本管理节约意识。受行业特殊性制约，煤炭企业的员工文化水平参差不齐，对成本管理重要性的认识存在极大差异，因此要特别注重基层人员成本管理理念上的转变和创新。只有加强基层人员成本管理价值观，构建单位成本核算制度，树立成本控制要以增盈增效为核心目标的理念，使全体员工共同参与进来，正确处理好成本与技术、安全、质量等各方面的关系，才能达到成本管理和控制的总体目标。 2.加强全面预算工作，并定期进行成本分析。实行成本预测、预算控制制度，强化成本目标管理，结合企业既定的经营目标，制定出企业内部各单位合理、可行、科学的成本控制目标及计划目标。为了调动各内部单位成本管理的积极性，还可根据企业自身实际情况选择适合的预算管理方式。同时，在执行预算的过程中，应该对生产成本定期进行分析，以及时纠正发现的问题并予以改进，不断完善成本管理措施。
3.目标成本与激励机制接轨，建立人性化成本考核与责任落实机制。成本控制离不开有效的激励机制，有激励才能调动员工的积极性，才能为达到预期目标而努力。煤炭企业一方面要以严格考核为前提，另一方面也要遵守成本目标的刚性原则，即成本目标指标只要确定下达，最起码一年内不应随意变动。为鼓励节支降耗行为，企业还可以根据实际情况设置不同的奖励或兑现，比如材料节约奖、完成利润指标效益奖等。这样奖罚分明、按劳取酬的分配原则，在一定程度上能促进成本管理工作。还可以将目标成本进一步细化分解，层层承包落实到每位职工身上，有效地形成成本与收入相挂钩的考核机制，但是目标成本考核体系也要建立在以人为本的基础上，这样才能更好地为广大员工所接受，充分发挥他们的主观能动性。
4.加强对变动成本的管控力度。煤炭企业的变动成本主要有人工成本、材料费、电费、修理费等。通常对变动成本的管控途径是通过制定相应的吨煤成本单价来进行控制，并对其节超进行奖罚考核。如集团与下属子分公司每年年初签订经营承包合同，对原煤产量、掘进进尺、保护层面积、专项工作节点目标、利润指标、材料费等费用进行定量考核或反向考核，还可按当月、累计指标进行考核，将经营压力下沉到二级单位经营承包人身上，从而加强成本管理措施，随时根据生产经营情况调整部署或管理方式，达到控制目标。
人工成本方面，可以根据实际情况精简机构，减少冗员，从而降低人工成本尤其是管理成本，同时探索对基层科队最佳的工资分配结算方式，既要降低成本，又要充分维护职工利益，促进他们的工作积极性。
材料管理中，加强物资采购计划管理，平衡生产需求与物资储备的最佳配比，避免重复配置、积压或超储现象，以减少资金的无效占用；同时严把物资质量关，让有限的资金充分发挥作用，降低成本的同时也为安全生产提供保障。坚持执行材料费消耗与工资挂钩考核，加大修旧利废和井下回收复用考核力度，确保吨煤材料费用控制在定额以内。同时，抓好库存材料管理，有关闭矿井的礦业集团，应积极抓好关闭退出矿井闲置设备、材料、配件的调剂使用，尽量降低各类新购材料、设备的成本。
电费管理方面，尽可能优化生产系统环节，减少设备无效运转的台数、时间，以降低电力消耗，同时可以利用矿井的瓦斯进行自发电，不仅能变废为宝，还可以为企业降低外购电费支出。
5.重视煤矿“四化”建设，加大科技投入，改进生产工艺，创新成本管理理念。煤矿“四化”包括机械化、自动化、信息化和智能化，将“四化”建设贯穿于生产经营过程中，不但可以提高机器使用效率，降低人工成本，还可以降低安全风险，提高综合管理水平。比如大型煤炭集团为了加强计算机信息技术在成本管理中的运用，推进ERP系统在管理活动中的运用，使物料信息能及时反馈，及时了解成本执行状况，明显提高了成本管理效率和水平。机械化、自动化的推广应用，也可以达到高效高产、减人提效的目的。
6.推进对标管理及成本精细化管理，优化成本管理措施。煤炭企业可以探索和创造更多的业务模块优势，或加大原有优势的领先差距，研究竞争对手的优势模块，获取经验，寻找并缩小差距，进行自身的标杆突破。通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发员工潜能，以提升企业的综合竞争力。煤炭企业成本管理点多面广线长，只有对成本进行精细化管理，并与安全生产、人力资源、营销、物供、企业文化的精细化管理融为一体，才能达到共同促进、整体提高的目的。
7.积极争取各种优惠政策和补助资金。国家对煤炭企业的支持力度很大，比如安全改造、节能减排、地灾治理、资源综合利用项目等都会拨付补助资金。企业可认真研究相关规定，积极争取国家的各种税收优惠政策和补助资金，既能为企业获取资金流，也能降低成本。
8.降低成本还应讲求成本效益原则。成本管理的目标是降低成本，但脱离成本效益原则而一味地强调降低成本有可能带来负面效应，在特殊情况下，企业也要有多花钱、多赚钱的理念，只要回报大于付出，有利润就不是完全不可行。
五、结语
综上所述，为建设节约型煤炭企业，适应煤炭行业形势的发展，成本管理在煤炭企业管理中起着举足轻重的作用。通过以上成本管理机制的实施，增强全体职工的成本意识，提高企业的经营管理水平，进一步提升企业的综合竞争能力，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，企业才能持续、稳定地发展下去。
参考文献：
[1]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].北京：煤炭工业出版社，2008.115-141.