金融危机席卷而来。2009年,麦肯锡咨询公司特别采访了多家大公司的14名领导人,请他们反思自己觉得从危机中学到了什么。当然,这次访谈也不想把他们的评论仅仅局限于当前的衰退,还请他们思考了在以前扭亏为盈的转型或危机期间曾经面临的挑战。
　　他们都是经验丰富的CEO或董事长,他们所领导的企业分属不同的行业,也就有着各自不同的表现。访谈中不约而同出现的,是对于某些普遍原则的一致意见,这就有助于指导总裁和董事长们的管理行为了。
　　
　　直面现实里的蛛丝马迹
　　
　　英格索兰公司董事长兼CEO Herbert
　　Henkel说:“时刻思考你是否被企业现状的‘光环效应’蒙蔽了双眼,使你对即将发生的情况视而不见。”
　　几乎没有人预料到当前危机的严重程度。但那些业界中首先发现并接受情况不妙这一事实的人们,在实施战略、帮助企业渡过难关方面,就具有了明显的优势。
　　2008年夏天,英格索兰公司的Herbert Henkel注意到,尽管其他部门的业务仍然兴旺,但公司冷藏运输业务的欧洲订单出现了大幅度下降。易腐食品交易的下降必然预示着供应链出现了问题,这使他警觉起来。“我不禁思考,如果这一数字真的有预警作用,那它究竟预示着将要发生什么?对此,我们又该怎么办”?
　　Henkel正视所发现的情况,预测欧洲在第三季度将会出现零增长,尽管分析师们认为他是在“发疯”。他的预测确实不准确:增长仅仅下降了15%。然而,英格索兰公司却通过迅速实施应变计划,调整并减少库存,占得了先机。他反思说:“当然,我们还必须回过头去做更多的工作。但是,由于没有忽视这一线索,我们的确获得了先行一步的优势。”
　　走在发展趋势的前面,就意味着要认真研究未来可能会出现的情况,这需要一定的勇气。Henkel及其他人的例子表明:如果一个企业看起来欣欣向荣,那么领导者要采取行动做出改变并说服他人的追随,是非常困难的。
　　八年前,当Michael Jackson来到AutoNation公司的时候,汽车行业的年销售量多达1700万辆,但是,高昂的固定成本使他担心,如果未来经济环境发生了变化,情况将会怎样。因此,在他第一次参加的管理层会议上,他表示希望找到一个可以让AutoNation公司在汽车行业即使每年仅销售1000万辆的情况下也能保持盈亏平衡的业务模式;他还希望了解出现什么情况才会导致销售量如此狂跌,以及如何重新调整业务模式才能够生存下来。他回忆说:“每个人都看着我,好像我是个六头怪兽。最终,我们得出了这样的结论:除了其他因素以外,只有发生信贷危机,销量才会降到那么低,因为在我们的经营中,一切都离不开信贷。因此,我们退出了金融和租赁业务。”Jackson表示:“如果我们没有限制风险,那么,我们此刻会处在极为严重的困境之中。”
　　
　　不要怕听坏消息
　　
　　要迅速做出艰难的决定,CEO们需要极大的勇气。HealthMarkets公司的Phil Hildebrand和德尔福公司的Steve Miller,都强调了阻止问题扩大所需决断力的重要性。但如果没有完美的数据来支持,这很难实现。泰科国际集团的Edward Breen说:“许多CEO反应迟缓,因此造成问题失控。你必须尽快得到尽可能多的数据。但是,你永远不会得到所有的数据——因此,你需要快速做出决定。 ”
　　除了勇气以外,要走在发展趋势的前面,还必须拥有相应的机制和治理模式,以便让企业应对与其通常期望所大不相同的现实。能够发现警告信号的监控系统很重要。同样,让人们能够慎重并满怀兴趣地对这些信号的不同解释发表意见或予以考虑,这种环境(不论是物理还是心理方面的)也很重要。
　　在卡地纳健康集团,Kerry Clark希望能够更好地把握此类可能令人不快的现实,他觉得,以往的实践——提供给员工各种预测并简单地告诉他们去实现这些预测——是一个障碍。相反,他让企业领导者们为预测负责,并让领导者尽一切可能去实现这些预测,同时定期地公开对其进行评估。Clark若有所思地说:“‘不要再给我坏消息了。赶快去解决问题’,企业领导这样说太容易了。我们必须改变这种态度,而培养这样一种氛围:即让人们感觉可以谈论预测,谈论如何能够改进预测,以及为此需要什么样的资源。”他表示,新系统需要从文化上进行变革,例如:更早地把问题暴露出来。
　　西斯科公司的Richard Schneiders是这样看的:“你必须愿意倾听各种不同的观点。考虑到变化的速度,我不知道如果不善于接纳不同的观点,企业如何能够在未来继续保持兴旺。”
　　
　　让战略成为董事会中心议题
　　
　　“董事会一直和我一起积极参与战略的制定,我们因此拥有了更好的战略。”NCR公司董事长兼CEO Bill Nuti如是说。
　　过去一年里,CEO与董事会合作的方式已发生了根本性的变化。在困难时期,必须迅速做出艰难的决定,因此许多CEO发现,他们需要更加频繁地与董事会保持沟通,使董事会能够跟上形势的发展,这不足为奇。除了董事全体会议外,还要通过信件、电子邮件、内部网络公告、非正式讨论和电话会议等多种形式进行沟通。在卡地纳健康集团,一种被称为“董事会最新情况通报”的电话会议每两周就召开一次,可以解答董事会成员的问题。Clark介绍说:“它们并不是董事会议,没有时间限制,不用必须参加。但是,它非常有用。”他认为,最新情况通报是消除个人担忧、提高对管理团队信心的一种有效方式。
　　许多CEO已经认识到与其董事会进行频繁、公开沟通的必要性,他们表示,这一实践在必须做出艰难决定的时候证明了其价值。如果董事们跟上了变化的步伐,那么,他们就能更好地提供支持和建议。董事会讨论的内容已发生显著的变化。尤其是,有关战略的讨论已不再只是预留给一年一次的外出会议的议题。不论是否发生危机,变化的速度都使这一模式失去了效力。
　　今天,在许多企业,战略已是每一次董事会议的议程之一。NCR公司的Bill Nuti称:“世界发展的速度要求战略时刻处在前沿和中心位置。有太多的变化因素在正常周期中开始产生影响,更不要说眼下这个时期了;这些变量可以迅速改变企业的进程,因此,我在每一次会议上都会把战略拿出来讨论。”2008年年初,在危机发生之前,百事瓶装集团的Eric Foss决定把战略列入每一次董事会议的议程。用Foss自己的话来说,考虑到董事会做出的贡献,这是一个幸运的决定。他和别人一样喜欢与人才济济的董事会进行更加频繁的沟通,这不仅是为了建立信任,还是为了从其经验中受益。多名CEO表示,正是出于这一原因,在过去几年里,选择拥有合适经验的适当人员进入董事会一直是一项优先工作。
　　Nuti感谢董事会帮助他极其迅速地认识到当前衰退可能的严重程度。“董事会成员大都同时会在2个或3个董事会任职,如果你可以从他们那里获取信息,你的研究工作就能做得非常出色,你可以了解到18个不同董事会的观点。我从他们的反馈中寻找共性;无论运气好坏,根据具体情形来分析,总能找到许多共通之处”。管理
　　(本文原载于《麦肯锡季刊》中文版,经麦肯锡公司授权转载。未完待续。本文第一作者是麦肯锡纽约分公司资深董事,第二作者系Korn/Ferry International公司资深客户合伙人,第三作者系宾夕法尼亚大学沃顿商学院William and Jacalyn Egan管理学教授兼领导力与变革管理中心主任)
　　责任编辑:王 缨