就在一年前,远在大洋彼岸的美国,雷曼倒闭,通用汽车陷入困境,那些不可一世的跨国公司变得举步维艰;
　　就在一年前,中国企业惊讶地发现:中国已然变成了全球经济的救命稻草,自己当之无愧地成了个“有钱人”;
　　就在一年前,海外“抄底”的呼声开始高涨,中国企业距离闯荡世界的梦想,似乎从没像如今这么唾手可得;
　　就在一年里,悍马、皮尔•卡丹、沃尔沃、力拓……这些响当当的品牌甚至企业资产忽然即将成为我们的囊中之物,中国企业似乎即将向世界展示自己强大的“竞争力”。
　　其实,何止危机这一年。近五年来,不论国有还是民营,各类中国舰船都在“海外抄底”的涌动下频繁出击。然而如今,在那些高调进军海外的企业身上,却很难看到成功者的骄傲神情,取而代之的,大多是鸡飞蛋打的败局,或骑虎难下的尴尬。
　　
　　痛定思痛:海外并购之殇
　　
　　金融危机给中国的“机会”,居然如此难以把握。
　　据商务部统计数据显示:仅2008年,中国企业海外并购损失就超过2000亿美元,68%的海外并购以失败告终。而2009年伊始,中国五矿17亿美元现金收购澳洲矿业公司,中石油拟10亿美元收购新加坡石油公司,中石化出价72.4亿美元收购在伦敦和多伦多上市的瑞士阿克达斯石油公司,再加上去年中铝斥资195亿美元入主英-澳力拓……尝试者前赴后继,但其中鲜有成功者的影子。
　　再往前追溯,联想兵陷IBM,被金融危机肆虐后的市场狠狠地嘲笑了一把;TCL收购德国施耐德和法国汤姆逊,最后扔上十几亿美元不了了之;上汽5亿美元收购韩国双龙,却只买到了教训;中海油185亿美元竞购尤尼科,最后只输得目瞪口呆……中国企业,希望通过并购做大做强,为什么就这么难?
　　在战略扩张的口号背后,“抄底”心态成了罪魁祸首。
　　中国兼并收购研究中心秘书长高岩就此对《中外管理》表示:“中国企业试水海外,无论是资源型收购、技术型收购还是品牌型收购,虽然都是以企业战略需求为出发点,但最后,落脚点却往往都在价格上。”他进一步解释道:“如此一来,低价的东西对中国企业的吸引力就非同寻常,很容易成为企业发展的潜在风险。”
　　也许中国企业忘了,海外并购中与低价格并存的,是高成本和高风险。
　　政策壁垒与文化差异,已经决定了任何一起涉外并购,都必须直面极高的落空几率(如中铝和中海油),而即便侥幸将目标企业收入囊中,随之而来的整合成本,同样高得令人瞠目(如TCL和联想)。全球化并不能消除中西方企业间的差异,以中国企业现有的整合能力,收购资源性企业尚且能够勉强应付,一旦涉及到品牌、渠道,便立刻捉襟见肘。
　　中国企业跻身世界五百强、打造世界级企业航母的梦想,从来没有停止过,而金融危机给了我们一个美丽的错觉,让中国企业以为可以通过海外并购的方式实现从丑小鸭到白天鹅的转变。但是残酷的现实却告诉我们:试水海外,中国企业还是嫩了点儿!
　　 “中国,还没有能够并购世界级品牌的企业!”原国务院发展研究中心副主任陈清泰的话毫不留情。
　　但金融危机给我们的机会,就这样无所作为地轻易放过吗?
　　
　　“并购蓝海”:攘外先安内
　　
　　当然不!
　　没有什么能够阻止中国企业做大做强的梦想。改革开放的三十年,让中国企业积累了足够的资本,同样也集聚了足够的智慧,他们中的一些人,已经开始尝试着寻找“并购蓝海”。
　　相对于热得发烫、险得骇人的海外市场,本土成为了他们出击的主攻方向。金融危机彰显的不仅是企业的竞争力,同时也给出了产业结构调整的最佳时机——整合上下游产业的优质资源,取长补短,成为了他们的第一选择。
　　于是我们看到了啤酒行业的三大巨头,开始了新一轮的竞购布局;于是我们看到徐少春、张朝阳们开始通过并购打造新的IT航空母舰;于是我们看到浪潮们开始向产业链的上下游扩张(详见后文),于是我们看到长虹(详见后文)、宝钢通过并购开始寻求产业结构调整……强者愈强的局面,给了中国企业新的希望。
　　“对于中国制造业,通过并购充分整合,是出现有竞争力的国际化大企业的最佳途径。”工商联并购公会主席王巍在一次访谈中对《中外管理》明确表示。
　　这与高岩的观点不谋而合:“金融危机给了中国企业调整产业链布局的难得机遇。而一条健康的产业链,是中国企业在国际竞争中立于不败之地的强有力保证。”
　　一方面,金融危机导致的中国经济结构和产业结构调整,给了大企业向弱肉强食的竞争法则致敬的机会,他们得以借力金融危机带来的环境变化,将产业链上曾经的“钉子户”,收归旗下为我所用;另一方面,他们也深信,只有在将国内的竞争对手一一降服之后,在国际市场上,才能够真正如鱼得水!
　　“战略主导并购,这已经是企业收购行为的共识。但中国企业尤其是制造业在以战略考量并购需求时,并不一定将目光放在国外,国内同样有很优秀的资源。”著名经济学家、中国银行副行长朱民对《中外管理》如是说。
　　


　　确实,金融危机带来的国内资源整合良机,对于有志于国际市场的企业而言,是难得的机遇,也是考验我们的企业是否有足够管理能力整合和消化的机会。这种低成本的练兵方式,有什么理由不好好把握呢?欲攘外,必先安内。迅速走向成熟的中国企业,需要明白这个道理。
　　很显然,这是一场市场化主导的并购阳谋。其目的已经不满足于一城一隅的得失,而是将目光放在了几年后的全球市场。
　　正是这种魄力,让他们在一窝蜂的海外并购热潮中,保持了冷静的头脑。
　　海外并购,对于现在的中国企业,依然是困难重重:即便我们有充足的现金流,有足够的野心,也有足够的政府支持(这本身也可能适得其反),但我们却没有那么大的能力。蛇吞象的故事绝非自然界的常态,除了暂时性的“钱”比皮尔•卡丹或者通用汽车多,中国企业的管理水平,依然与世界一流有着天壤之别。
　　但国内整合却没有如此多的障碍。远离海外市场的喧嚣与高风险,金融危机背景下立足本土的“本土并购”,也许才是中国企业国际化战略的第一步。
　　
　　美国榜样,日本教训
　　
　　全球化幸运的让我们有足够的经验可以借鉴。日本与美国,这两个最为不可一世的世界经济体,拥有最为优秀的企业与品牌,但两国企业在并购行为上的做法,却大相径庭。
　　天则经济研究所研究员孔志国向《中外管理》介绍,回顾美国百年来的并购历史,打造世界级企业航母的指导思想显而易见:从1898年第一次并购浪潮开始,美国政府指导下的企业并购,就沿着集团化、规模化的道路发展,先是通过横向并购,在各行业打造出了巨头公司,紧接着通过第二次、第三次并购浪潮,这些巨头公司顺利完成了纵向收购,成功实现了对产业链的整合、资源重新配置;而之后证券化的手段被更多应用,业务拆分使得企业盈利能力大幅度增强,多元化的产业巨无霸成型,从1990年代中期至今的并购浪潮中,强强联合成为主旋律,波音牵手麦道,成为最典型的案例。
　　反观日本,几乎是过去一年中中国企业海外收购行为的镜子:自1980年代日本制造业在汽车、家电、半导体等领域彻底打垮了国际竞争对手,加上美国经济刚刚走出滞胀阴影,元气尚未恢复,一时间日元资本滚滚涌向美国,大肆收购资产。最著名的就是三菱财团以13.73亿美元购买了纽约的标志性建筑——洛克菲勒中心,这让不少美国人担心日本会把整个美国都买下来。但最终的结果出乎很多人意料:跑到美国出手阔绰的日本企业,并没能很好地将这些资产整合进自己的产业链条,相反却背上了沉重的包袱,运转不灵,消化不良。日本人斥资近14亿美元收购的洛克菲勒中心,最后却不得不以半价奉还。失败的海外并购也成了日本经济20年低迷不振的一个重要原因。
　　孔志国提醒中国企业:美日的昨天可能就是中国的明天。企业间并购的兴起是企业集团产生和发展的需要,盲目的“抄底”行为势必要付出代价。“并购以其能够快速整合利用现有经济资源,而成为企业集团谋求迅速发展壮大的重要手段,并且越来越多地为企业集团的战略服务。”他进一步强调,“并购动机应趋于长远,由初始追求规模效益、短期财务盈利转为追求企业集团在国际竞争市场中长远战略目标的实现。强强联合的‘巨无霸企业’合并战略,正成为国家间综合国力较量的新手法和企业集团抢占国际市场有利位置的新手段。”
　　俗语有云:磨刀不误砍柴工。在海外市场风云变幻时转而选择国内并购,并非是放弃国际化道路和海外市场,相反的,是为了下一次更有力地海外出击。管理
　　责任编辑:杨 光