去年世界经济出现了巨大的变化和不确定性。根据IBM去年发布的“IBM全球CEO调查”,有83%的CEO预计在未来三年内将对企业展开重大或者非常重大的变革,但同时他们认为变革的难度也几乎大了三倍!
　　在2009年秋天全球经济环境企稳、中国企业经历了一年冬季蛰伏之后,该如何抓住回暖的机会、跨越变革的鸿沟实现新的发展呢?
　　带着这个问题,IBM开展了全球“成功变革之路研究”的项目,为寻求答案展开了深入的调研。
　　一年来,IBM与中国316名专业人员进行了面谈,涉及人员包括项目领导、发起人、项目经理和变革经理等,由此我们获得了关于提高变革成功率的第一手资料。
　　IBM发现善于进行变革管理的企业,的确具有出色的管理变革能力,在报告样本中前20%的组织,他们达到了88%的成功率,几乎超过平均水平70%。
　　为何他们有着如此高的变革成功率呢?我们在这次的研究中发现了四个能够帮助专业人员克服最大挑战的共同因素,分别是:真知灼见、坚实方法、改善技能和精准投入。这四个方面就像是一颗变革钻石的四个剖面,打造了成功的变革之路。
　　
　　真知灼见,付诸行动
　　
　　努力对面临的挑战和复杂度作全面、真实的了解和掌握,然后采取行动予以解决。
　　变革的困难往往开始于对变革复杂性的低估,特别是在行为和文化方面的考虑,以及没有预估到对日后员工日常工作的影响。当一个企业在准备变革时通常可以看见这几种情形:
　　● 没有足够的紧迫感来执行任务
　　● 员工们没有信心来进行变革——过去不成功的变革影响了士气
　　● 不仅是员工,有时甚至一些公司领导层,对将要进行的变革也没有认识清楚
　　科特教授亦在今年最新出版的《紧迫感》(详见《中外管理》第6期专访)一书中提及许多存在于企业中的“自满”与虚假的紧迫感。有的公司鉴于过往的成功经历,员工认为在创新方面已经做得够好了,觉得没必要在这种事上浪费时间。而有的公司则是经历过不成功的变革带来的伤害而裹足不前。
　　当一个企业没有对即将执行的变革有着足够的意识、也没有做好足够的准备时就贸然实施,无疑前路是艰辛而危险的。只有前期对将要发生的变革作全面、真实的理解,我们才能更好地制定持久符合实际的变革计划,提早预见风险。
　　在“成功变革之路研究”报告中,有关是否充分意识到实施与持续变革方面挑战的问题,我们发现回答“是”的专业人员,称他们组织内部的项目成功率为59%。随着意识程度的下降,项目成功率也相应下滑到34%。
　　当有了全面的意识后,我们需要对制定好的行动计划加以观察、跟进并解决可能出现的问题。即便在正式的项目结束日期之后,还需要继续跟进“软因素”方面的改善工作,以使变革真正实现业务价值。这些方面的变化需要时间、耐心和持续一致的工作,要准备好将这些工作超越项目界限而拓展到组织的深层次中去。
　　
　　坚实方法,稳固效益
　　
　　运用体系化的变革方法,注重实际产出,与正式的项目管理方法整合一致。
　　管理中那些不可触摸的“软性因素”常常被认为是一门艺术。许多专业人员对此并不熟悉。我们在调查报告中发现:绝大多数项目主管的变革管理方法都很不成熟,常常是项目出现问题时的“救急”手段。
　　如:发现组织对项目的关注度、投入度不足,便马上发布邮件或是召开紧急会议。但是一封由上层突然而来的邮件和不明所以的紧急会议,并不能真正引起利益相关者的重视,甚至有可能连沟通对象也未完全捕捉到。像这些匆匆采取的临时变革手段,已不能很好甚至根本不能解决问题。随着组织变革走向持久化,其绝对数量以及复杂程度的增加,普遍存在的临时做法必须让位于专业、正式的变革管理方法。只有系统化方法、标准化的流程,能够预见突然发生的变故。
　　当在报告中问及标准的变革管理方法是否必要时,回答“是”或者倾向于回答“是”的专业人员有83%。尽管多数的实践者认识到在变革管理中使用正规方法的重要性,但在实际中一贯应用系统方法的水平是比较低的。因此,要确保变革的成功在每个项目中,都要将管理变革的工作视为一个正式的工作流,将其与项目管理紧密集成,并进行同样严格的管理。
　　
　　改善技能,优化变革
　　
　　合理优化资源,表达最高层的支持承诺,任命专门的变革经理,并授权员工实施变革。
　　我们的研究发现,专业人员认为最高管理层的支持是变革成功的最关键因素。企业要找到那些有成功变革经验或有远见的领导者,组建一支强有力的团队,这个团队是需要由有责任感和权威性的人员组成,否则变革也难以推进。
　　


　　同样重要的是,应该在组织的各个层面上分解确定领导职责,从而赋予各级人员相应的权限,以支持和推行变革。
　　拥有变革经理的项目成功率达到了57%,而没有变革经理的项目只有51%的成功率。
　　为了提高变革战略的执行,只有变革经理是不够的。领导们必须让组织各个层面上的人员参与变革,并支持和授权各级人员。需要确定公司文化和分配资源,让员工的参与提高变革成功率。
　　57%的专业人员相信员工的参与至关重要,48%的人相信诚恳和及时的沟通是重要的。改进沟通和增加参与可以使人员更富能量和动力,从而可以通过员工而不是对员工产生变革。
　　
　　精准投入,最佳回报
　　
　　理解各种投入在提高项目成功率方面的最佳回报,分配适当的资源来管理变革。是要等到问题发生时才进行投资,还是将问题终止在摇篮阶段?
　　变革高手将变革管理上所使用的金钱视为一种投资,而非视为一种支出。哪怕是降低一点点问题项目发生的可能性,也会带来明显而迅速的回报。当问及与目前在变革管理中的投入情况相比,在未来的项目中是否会投入更多时,我们发现大多数实践者(63%)觉得他们将在与变革有关的项目中投入更多。
　　我们的研究表明:排名靠前的组织在变革管理上的投资比其他组织并不多多少,但项目成功的几率将会提高。当变革管理投资超过项目预算的20%时,项目成功的比例将提高12%。因而我们需要掌控变革的范围,聚焦于那些能够实现业务规划中效益的关键活动上。
　　如何培养变革管理能力的成功秘诀,已经由变革高手们为我们解密,他们取得的项目成功率几乎是平均水平的两倍。我们发现:变革高手的侧重点并不仅仅局限于变革钻石的某一个构面。相反,他们采取的行动与变革钻石的每一个构面都有关系,并因此大幅度地提高了项目的成功率。管理
　　(本文作者分别系IBM全球变革管理负责人、高级咨询经理、高级顾问)
　　责任编辑:李 源