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与铁路的那场激战，可以说是浙江新干线快速客运有限公司（简称“浙江新干线”）在客运市场上的一次亮剑。
2007年4月，咄咄逼人的铁路提速、班次加密的竞争架势，使铁路主干线客运能力增加18%，道路客运市场受到严重冲击，企业们开始思考出路，寻找破题出口。
浙江新干线——这家以沪杭线为主体线路进行公路客运经营的企业，面对上海辖区开行的动车组列车，面对集中在上海至南京、上海至苏州、上海南站至杭州等长三角城市间的运输竞争，根据市场细分原理，探讨并实施差异化服务策略，发挥道路客运的便捷优势，利用新干线的品牌迎头赶上，积极应对。
兵来将挡：积极推进班线整合
提起铁路提速的巨大影响，公司董事长马步进至今仍有隐隐惆怅，他对记者坦言，公司自1998年成立以来经营效益一直良好，2004年净利润高达1600多万，但从2005年下半年开始，利润逐年下滑，除了油耗成本增加，行业内其他客运企业抢占市场份额外，最大的冲击当数逐步加剧的运输模式之间的竞争。
“沪杭线是我们的生命线，我们80%的班线是在沪杭线上运行，2007年6月15日以来，杭州到上海的动车组高速客运由原来的每天3个班增加到了8个，我们新干线的平均实载率下降了8个左右的百分点，整条线下降了将近10个百分点。如果按这样的速度和趋势发展下去，接下来的影响将很难预料。”马步进忧心忡忡。
这样的担忧似乎无可避免，但干练的马步进又表现出他惯有的积极乐观心态：“虽然大提速以后，我们很多客源流失，但道路客运也有自己的优势，如搭乘方便、车次间的时间间隔短等。”
“如果继续与铁路抗衡，与之竞争下去，首先必须整合班线。”马步进斩钉截铁地说。
而对道路客运企业来讲，线路整合是最关键问题，也是老大难的问题。很多运管局都曾努力促成过这件事，浙江新干线更是把线路整合当作渡过难关的救命出路。
同样的，在浙江省道路运输管理局的指导下，浙江新干线与很多道路客运企业经营者一起开会，探讨道路整合的问题。目前已经制定出“杭州-上海”线路整合方案。方案对杭沪线的经营现状进行了分析，并据实情商定了沪杭班线捆绑式模式。
马步进介绍，方案明确指出线路需统一管理，所有车辆实行集约化经营。以现营的杭州汽车东站至上海市区的班线和班次为基础，所有参营单位组成联盟，实行统一经营。由各参营单位代表组成班线管理小组，在行业管理部门的监督和指导下，对参营车辆实行统一管理、统一安排运力投放、统一运营调度、统一确定站点调整方案、统一票价、统一拆分营收。营收拆分比例按现有车辆数、车辆座位、车辆等级等因素综合确定。
班线要想可持续、快速发展，统一规范的管理往往是必然要求。对此，方案也作出了具体规定。即：由管理小组统一向行业管理部门提出发展建议。日常管理由各单位派员组成专门的管理机构组织实施。各参营单位遵守共同约定，服从管理小组的统一管理。为保证管理的有效性，管理小组可采取保证金等相应措施。
水来土淹：联手做好防守布局
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。道路客运企业面对铁路方面的竞争攻势，只有一家企业积极努力应对不足以在竞争中取胜，正如马步进所言，除了行业管理部门的鼎力支持外，诸多道路客运企业要凝聚成一股力量。
相比杭宁线目前的“一线一公司”经营模式，马步进认为，他称道的这种集约化经营方式将更有利于企业扩大规模，更有利于企业间公平、公正竞争。
为了保证所有参营单位公平竞争，方案明确指出，各参营单位自行承担各自车辆的安全、事故处理、成本支出、及车辆维修等责任。所有参营车辆必须达到高二级及以上档次，并严格执行“浙江快客”的有关服务规范和标准。根据市场需求确定日常运力投放数量，减少车辆空驶和低实载率运营，所得利益各单位共享。
当然，浙江新干线的班线整合方案牵涉到省际班线运营，要想顺利执行，还需要浙江、上海两地行业管理部门和道路客运企业的共同努力。马进步讲到，“目前，对杭沪线的整合，上海方主要经营企业的意见和我们已基本统一。希望管理部门能统一思想，支持和帮助企业解决在整合过程中遇到的实际问题。如发班时间段安排、车辆循环利用、严格控制杭州－上海线（含郊县）运力、督促投入车辆档次达标等。”
另外，在应对竞争方面，马步进还提出与整合线路同等重要的站点合理布局问题。即：根据客流大小及百姓的便利安排站点，争取达到对乘客门到门的服务。浙江新干线的班线整合方案中很明显地反应出了这一点：
方案指出，要合理调整一部分运力到杭州其他三个车站发车，使发车站点在城区达到地理位置上的均衡，实现旅客就近乘车，同时也降低了东站的发车密度。一方面可以降低旅客的市内交通成本，另一方面可方便旅客中转换乘，增强对旅客的吸引力。
马步进说：“眼下，企业必须主动出击，多给主管部门提建设性意见，达成企业之间、主管部门之间强有力的联手，做好防守布局，才能更好地应对外来竞争。”
以柔克刚：坚持贯彻品牌策略
作为浙江省第一家跨区域经营的汽车客运企业，浙江新干线成立之初就从“硬件”到“软件”两方面入手，建设“新干线”品牌。
“硬件”方面，他们均采用国际先进、国内一流的尼奥普兰、沃尔沃豪华客车，是浙江省内首家采用高档豪华车辆、提供航空式优质服务的现代专业旅客运输企业，现有高二、高三级豪华客车100余辆。面对市场发展需求，公司能够及时更新、更换车辆，从不吝惜成本。
“软件”方面，浙江新干线更注重抓企业内部管理，提高运输服务质量。
据了解，浙江新干线在杭州、宁波、绍兴、嘉兴四地设有营运管理处，并按照统一品牌的原则，在全省投资组建了以“新干线”为商号的上虞、慈溪、余姚、舟山、台州、东阳、温州等7家合资公司，经营班线基本覆盖全省高速公路网络，并辐射至上海、江苏、江西、北京、福建、安徽、甘肃、湖北、香港等省、直辖市及特区。一系列的举措使“新干线”在公路客运市场中越来越深入人心。
2000年，“新干线”成功注册了商标，作为“新干线”服务声誉的象征，在法律上为公司实施品牌战略提供了保证。公车公营、规范管理为新干线自身品牌战略向纵深发展奠定了坚实的基础。
市场经济条件下的竞争归根结底是品牌竞争，品牌意味着高知名度、高美誉度、高市场占有率和巨大的经济效益，只有创造出名牌产品，企业才能技压群芳。浙江新干线对这个道理似乎掌握得很到位，虽然遭遇了铁路方面的市场“攻击”，但依然能够从容应对。
“新干线下一步要立足当前，着眼未来，在创好、用好现有品牌资源的基础上，实施‘名牌延伸’策略，不断扩大经营领域，实现名牌的多方位、多层次、多领域辐射，取得最大的名牌效应和经济、社会效益。”马步进认为。
据了解，浙江新干线是以“投资多元化、经营集约化”为原则，由浙江省交通投资集团控股，省内多家大中型运输企业共同投资组建，目前还存在股权过于分散影响企业发展的问题。
马总最后告诉记者，班线整合后，浙江新干线将进行企业改革，优化股权结构，扩大公司规模，并适时开展其他衍生服务，进一步扩大 “新干线”品牌影响力与竞争力，与参股企业责任共担，利益共享。
2007年4月，咄咄逼人的铁路提速、班次加密的竞争架势，使铁路主干线客运能力增加18%，道路客运市场受到严重冲击，企业们开始思考出路，寻找破题出口。
浙江新干线——这家以沪杭线为主体线路进行公路客运经营的企业，面对上海辖区开行的动车组列车，面对集中在上海至南京、上海至苏州、上海南站至杭州等长三角城市间的运输竞争，根据市场细分原理，探讨并实施差异化服务策略，发挥道路客运的便捷优势，利用新干线的品牌迎头赶上，积极应对。
兵来将挡：积极推进班线整合
提起铁路提速的巨大影响，公司董事长马步进至今仍有隐隐惆怅，他对记者坦言，公司自1998年成立以来经营效益一直良好，2004年净利润高达1600多万，但从2005年下半年开始，利润逐年下滑，除了油耗成本增加，行业内其他客运企业抢占市场份额外，最大的冲击当数逐步加剧的运输模式之间的竞争。
“沪杭线是我们的生命线，我们80%的班线是在沪杭线上运行，2007年6月15日以来，杭州到上海的动车组高速客运由原来的每天3个班增加到了8个，我们新干线的平均实载率下降了8个左右的百分点，整条线下降了将近10个百分点。如果按这样的速度和趋势发展下去，接下来的影响将很难预料。”马步进忧心忡忡。
这样的担忧似乎无可避免，但干练的马步进又表现出他惯有的积极乐观心态：“虽然大提速以后，我们很多客源流失，但道路客运也有自己的优势，如搭乘方便、车次间的时间间隔短等。”
“如果继续与铁路抗衡，与之竞争下去，首先必须整合班线。”马步进斩钉截铁地说。
而对道路客运企业来讲，线路整合是最关键问题，也是老大难的问题。很多运管局都曾努力促成过这件事，浙江新干线更是把线路整合当作渡过难关的救命出路。
同样的，在浙江省道路运输管理局的指导下，浙江新干线与很多道路客运企业经营者一起开会，探讨道路整合的问题。目前已经制定出“杭州-上海”线路整合方案。方案对杭沪线的经营现状进行了分析，并据实情商定了沪杭班线捆绑式模式。
马步进介绍，方案明确指出线路需统一管理，所有车辆实行集约化经营。以现营的杭州汽车东站至上海市区的班线和班次为基础，所有参营单位组成联盟，实行统一经营。由各参营单位代表组成班线管理小组，在行业管理部门的监督和指导下，对参营车辆实行统一管理、统一安排运力投放、统一运营调度、统一确定站点调整方案、统一票价、统一拆分营收。营收拆分比例按现有车辆数、车辆座位、车辆等级等因素综合确定。
班线要想可持续、快速发展，统一规范的管理往往是必然要求。对此，方案也作出了具体规定。即：由管理小组统一向行业管理部门提出发展建议。日常管理由各单位派员组成专门的管理机构组织实施。各参营单位遵守共同约定，服从管理小组的统一管理。为保证管理的有效性，管理小组可采取保证金等相应措施。
水来土淹：联手做好防守布局
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。道路客运企业面对铁路方面的竞争攻势，只有一家企业积极努力应对不足以在竞争中取胜，正如马步进所言，除了行业管理部门的鼎力支持外，诸多道路客运企业要凝聚成一股力量。
相比杭宁线目前的“一线一公司”经营模式，马步进认为，他称道的这种集约化经营方式将更有利于企业扩大规模，更有利于企业间公平、公正竞争。
为了保证所有参营单位公平竞争，方案明确指出，各参营单位自行承担各自车辆的安全、事故处理、成本支出、及车辆维修等责任。所有参营车辆必须达到高二级及以上档次，并严格执行“浙江快客”的有关服务规范和标准。根据市场需求确定日常运力投放数量，减少车辆空驶和低实载率运营，所得利益各单位共享。
当然，浙江新干线的班线整合方案牵涉到省际班线运营，要想顺利执行，还需要浙江、上海两地行业管理部门和道路客运企业的共同努力。马进步讲到，“目前，对杭沪线的整合，上海方主要经营企业的意见和我们已基本统一。希望管理部门能统一思想，支持和帮助企业解决在整合过程中遇到的实际问题。如发班时间段安排、车辆循环利用、严格控制杭州－上海线（含郊县）运力、督促投入车辆档次达标等。”
另外，在应对竞争方面，马步进还提出与整合线路同等重要的站点合理布局问题。即：根据客流大小及百姓的便利安排站点，争取达到对乘客门到门的服务。浙江新干线的班线整合方案中很明显地反应出了这一点：
方案指出，要合理调整一部分运力到杭州其他三个车站发车，使发车站点在城区达到地理位置上的均衡，实现旅客就近乘车，同时也降低了东站的发车密度。一方面可以降低旅客的市内交通成本，另一方面可方便旅客中转换乘，增强对旅客的吸引力。
马步进说：“眼下，企业必须主动出击，多给主管部门提建设性意见，达成企业之间、主管部门之间强有力的联手，做好防守布局，才能更好地应对外来竞争。”
以柔克刚：坚持贯彻品牌策略
作为浙江省第一家跨区域经营的汽车客运企业，浙江新干线成立之初就从“硬件”到“软件”两方面入手，建设“新干线”品牌。
“硬件”方面，他们均采用国际先进、国内一流的尼奥普兰、沃尔沃豪华客车，是浙江省内首家采用高档豪华车辆、提供航空式优质服务的现代专业旅客运输企业，现有高二、高三级豪华客车100余辆。面对市场发展需求，公司能够及时更新、更换车辆，从不吝惜成本。
“软件”方面，浙江新干线更注重抓企业内部管理，提高运输服务质量。
据了解，浙江新干线在杭州、宁波、绍兴、嘉兴四地设有营运管理处，并按照统一品牌的原则，在全省投资组建了以“新干线”为商号的上虞、慈溪、余姚、舟山、台州、东阳、温州等7家合资公司，经营班线基本覆盖全省高速公路网络，并辐射至上海、江苏、江西、北京、福建、安徽、甘肃、湖北、香港等省、直辖市及特区。一系列的举措使“新干线”在公路客运市场中越来越深入人心。
2000年，“新干线”成功注册了商标，作为“新干线”服务声誉的象征，在法律上为公司实施品牌战略提供了保证。公车公营、规范管理为新干线自身品牌战略向纵深发展奠定了坚实的基础。
市场经济条件下的竞争归根结底是品牌竞争，品牌意味着高知名度、高美誉度、高市场占有率和巨大的经济效益，只有创造出名牌产品，企业才能技压群芳。浙江新干线对这个道理似乎掌握得很到位，虽然遭遇了铁路方面的市场“攻击”，但依然能够从容应对。
“新干线下一步要立足当前，着眼未来，在创好、用好现有品牌资源的基础上，实施‘名牌延伸’策略，不断扩大经营领域，实现名牌的多方位、多层次、多领域辐射，取得最大的名牌效应和经济、社会效益。”马步进认为。
据了解，浙江新干线是以“投资多元化、经营集约化”为原则，由浙江省交通投资集团控股，省内多家大中型运输企业共同投资组建，目前还存在股权过于分散影响企业发展的问题。
马总最后告诉记者，班线整合后，浙江新干线将进行企业改革，优化股权结构，扩大公司规模，并适时开展其他衍生服务，进一步扩大 “新干线”品牌影响力与竞争力，与参股企业责任共担，利益共享。