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摘要：随着经济全球化的进程的不断加快以及我国企业国际发
展的日益深入，跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场、壮大企业规模、实现企业更好发展的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过跨国并购中文化融合的类型和阶段分析，为我国企业拓展国际市场，实现全球发展提供有价值和有意义的经验介绍，帮助有志于跨国经营的企业树立企业文化融合的意识，解决文化冲突、实现成功的跨国并购。
关键词：跨国并购文化融合实施方案文化冲突
0 引言
目前，中国改革开放的步伐日益加快，改革力度不断加强，开放程度也不断加深，不仅吸引越来越多的跨国公司来华投资，更加刺激了我国企业不断走出去实现跨国经营，越来越多的企业积极开展对外直接投资，并购成为重要的形式。随着交流的加剧文化的冲突和融合成为企业兼并的重要问题，甚至影响企业兼并的成败。在这样背景下，制定企业文化融合的实施方案，解决文化冲突问题显得尤为重要。
1 跨国并购中的文化模式
不同国家有着众多的文化差异，怎样解决文化差异是跨国并购的重要问题。每个企业有着不同的文化背景，有着完全不同的经营团队、经营理念和经营历史；跨国企业因为其涉及跨越国境，更有着不同的政治法律背景熏陶。在兼并外国企业中，更是对两种完全不同政治法律熏陶下发展的企业文化的整合，强弱不同的两个企业整合过程中，有三种不同的文化整合模式。根据企业力量的对比选择适宜的文化模式有利于企业更好地实现融合的发展。其中文化的整合是对企业原有文化的扬弃，是在汰劣留优的基础上对新企业文化孕育再造，能够实现重组企业的文化交融和超越。具体而言文化模式有着三种：即文化的融合模式、文化的促进模式以及文化的再生模式。
1.1 文化融合模式 在进行强强联合并购双方企业的时候，如果双方企业文化优势相当，这时候很难发生文化吞并的情况，双方都很欣赏对方的企业文化优秀部分，就可以适当吸取对方文化的优点，调整或改变自身企业原有文化中的一些不良的因素。当企业并购后，两种优秀文化可以相互渗透、交融，吸收彼此的优点，以进行最终的融合，而融合后所形成的双方是相互认可且包容双方优秀文化等混合的、超越单个文化的一种新型文化。当双方互相认同、且并抱着虚心的态度相互学习的文化整合方式会取得巨大功效，相反如果强强不容，不肯改变以相互交融，那么兼并将难以持续。
1.2 文化促进模式 当一种弱文化受到强文化冲击时，强文化能保持基本模式不变，其价值观念体系也相对稳定，不容易受到弱文化的影响。强文化会在一些具体的文化外观上作适应性的改变，使原有的文化功能更加完善，更加能够承载弱势文化的需求，有利于双方合作开展进行，从而促进整体效益的提高。
1.3 文化再生模式 弱弱合并的企业双方常常采用的就是文化再生的模式。当较弱的两方想通过整合成为较强的企业，双方都有着改变原有的企业文化，造就崭新的企业的愿景，这也是合并的原旨。合并后，在引入其他企业优秀的企业文化的基础上再形成适合自身企业的全新文化，从而使双方原有的企业文化完全消失。这类似于企业的新设合并，通过这种整合方式，企业易于使用新技术、新科技，同时员工也易于融合为一体。
2 并购企业文化融合的历程
企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并非一蹴而就就能实现。企业并购文化融合大致需要经历原文化识别与鉴定、新文化设计与融合计划、新文化导入、新文化融合、新文化管理五个阶段，每个阶段都关系到文化融合的成败，企业跨国兼并应当考虑具体情况，使得跨国兼并顺利实现。
首先就是原有的文化识别和鉴定阶段，这一阶段要求全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，确认各自文化的核心要素，分析两者的优点和缺陷，辨别相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。第二阶段是新文化设计和文化融合计划阶段，这一阶段要求在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新企业文化，并制定科学的文化融合计划和步骤。第三阶段是新文化导入阶段，这一阶段根据文化融合计划，适时地将新的企业文化渐进地导入目标企业或并购企业中。第四阶段是新文化融合阶段，这是一个较为漫长的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。对于跨国并购尤为重要。最后一个阶段是新文化管理阶段，新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业跨国并购目标的实现。
3 跨国并购中的企业文化融合的策略
3.1 包容文化的差异性 进行跨国经营，一定要认识到这一点，要充分了解本国与东道国的文化差异，做到能够实现文化包容。对待差异，首先要做好差异的了解和调查，了解清楚差异之后根据差异制定不同的措施，保障企业运营的持续性和健康性，在存异的同时求同，尽量改变、减小两者之间的差异。在欧洲，企业员工习惯于按时上下班，没有加班观念，同时根据基督教的约束，星期天不能够上班，而中国人就没有这一点，这一点为西方人所不能理解，我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点，充分尊重差异，能够改正的就要改正，能够包容的就要包容。跨国经营兼并的时候应当首先重视差异，其次尊重可容忍的差异，最后找到平衡点，树立根本的价值观，求同存异，实现共同发展。
3.2 根据企业文化实力去选择整合模式 回归企业的实际情况，应当根据企业的实力和文化的可普及性和接受度等，选择整合模式，不能将自己的企业文化“强加于人”。明基作为一个年轻的企业，与德国西门子这样的传统大型企业有着较大的实力差距。在兼并过程中明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，希望改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念，最终并购失败。这与明基没有选择合适的整合模式有着重要的关系。我国企业跨国兼并一定要根据双方的实力水平和各自意愿选择合适的整合模式，最大程度实现双方的互利共赢和和谐共生。
3.3 深入了解外国的法律法规和风俗习惯 法规习俗的挑战是跨国公司进行文化整合面临的另一个重要问题。在欧洲，工会的力量极为庞大，甚至可能成为影响企业发展的重大因素，但是我国工会就没有那么强大的实力企业兼并首先面对的就是有着充分法律素养和权利意识以及维权组织工会的挑战，所以企业一定要深入了解外国的法律法规，尤其是劳工法和社会保障法，实现法律的无违和社会风俗的遵从，同时积极履行社会责任，树立良好企业形象。
4 结论
总之，一个成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业要想成为强大的跨国企业，就要使企业文化具备极强的包容性和连续性，必须要有能力避免文化间的冲突，这样才能有效降低企业并购文化的冲突风险。要想有效避免文化冲突就需要企业更加重视文化融合的问题，确立科学的文化融合理念，根据企业的实际情况选择适合自身实际的文化融合策略，以形成良好的企业文化融合模式。实现企业文化的融合有利于促进我国企业更好地实现跨国兼并、实现企业的国际运营，推动我国企业早日成为跨国性国际性大企业！
参考文献：
[1]马炎.跨国企业并购中文化整合的模式分析[J].时代经贸，2006(S3).
[2]方琳，贾名清.跨国并购企业文化整合的策略选择[J].管理科学文摘，2007(09).
[3]刘荣英.论跨国企业并购中的文化整合[J].中州学刊，2007(03).
[4]张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J].特区经济，2006(2).
[5]李拓晨，许辉.跨国并购的文化整合分析[J].中国科技信息，2006(2).
[6]张子刚，屈仁均，黄莉.企业跨国并购文化整合分析[J].湖北社会科学，2004(2).
[7]赵凯.企业重组——企业文化的融合是关键[J].中外企业文化，2005(8).
[8]刘媛媛.企业并购后的跨文化整合研究[D].北京：对外经济贸易大学，2006.
作者简介：虞卫兵（1974-)，男，浙江临海人，本科，国网台州供电公司助理政工师，研究方向：企业文化。
吴瑞文（1985-），男，山西大同人，硕士研究生，国网台州供电公司检修分公司变电检修室工程师，研究方向：高压试验。
展的日益深入，跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场、壮大企业规模、实现企业更好发展的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过跨国并购中文化融合的类型和阶段分析，为我国企业拓展国际市场，实现全球发展提供有价值和有意义的经验介绍，帮助有志于跨国经营的企业树立企业文化融合的意识，解决文化冲突、实现成功的跨国并购。
关键词：跨国并购文化融合实施方案文化冲突
0 引言
目前，中国改革开放的步伐日益加快，改革力度不断加强，开放程度也不断加深，不仅吸引越来越多的跨国公司来华投资，更加刺激了我国企业不断走出去实现跨国经营，越来越多的企业积极开展对外直接投资，并购成为重要的形式。随着交流的加剧文化的冲突和融合成为企业兼并的重要问题，甚至影响企业兼并的成败。在这样背景下，制定企业文化融合的实施方案，解决文化冲突问题显得尤为重要。
1 跨国并购中的文化模式
不同国家有着众多的文化差异，怎样解决文化差异是跨国并购的重要问题。每个企业有着不同的文化背景，有着完全不同的经营团队、经营理念和经营历史；跨国企业因为其涉及跨越国境，更有着不同的政治法律背景熏陶。在兼并外国企业中，更是对两种完全不同政治法律熏陶下发展的企业文化的整合，强弱不同的两个企业整合过程中，有三种不同的文化整合模式。根据企业力量的对比选择适宜的文化模式有利于企业更好地实现融合的发展。其中文化的整合是对企业原有文化的扬弃，是在汰劣留优的基础上对新企业文化孕育再造，能够实现重组企业的文化交融和超越。具体而言文化模式有着三种：即文化的融合模式、文化的促进模式以及文化的再生模式。
1.1 文化融合模式 在进行强强联合并购双方企业的时候，如果双方企业文化优势相当，这时候很难发生文化吞并的情况，双方都很欣赏对方的企业文化优秀部分，就可以适当吸取对方文化的优点，调整或改变自身企业原有文化中的一些不良的因素。当企业并购后，两种优秀文化可以相互渗透、交融，吸收彼此的优点，以进行最终的融合，而融合后所形成的双方是相互认可且包容双方优秀文化等混合的、超越单个文化的一种新型文化。当双方互相认同、且并抱着虚心的态度相互学习的文化整合方式会取得巨大功效，相反如果强强不容，不肯改变以相互交融，那么兼并将难以持续。
1.2 文化促进模式 当一种弱文化受到强文化冲击时，强文化能保持基本模式不变，其价值观念体系也相对稳定，不容易受到弱文化的影响。强文化会在一些具体的文化外观上作适应性的改变，使原有的文化功能更加完善，更加能够承载弱势文化的需求，有利于双方合作开展进行，从而促进整体效益的提高。
1.3 文化再生模式 弱弱合并的企业双方常常采用的就是文化再生的模式。当较弱的两方想通过整合成为较强的企业，双方都有着改变原有的企业文化，造就崭新的企业的愿景，这也是合并的原旨。合并后，在引入其他企业优秀的企业文化的基础上再形成适合自身企业的全新文化，从而使双方原有的企业文化完全消失。这类似于企业的新设合并，通过这种整合方式，企业易于使用新技术、新科技，同时员工也易于融合为一体。
2 并购企业文化融合的历程
企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并非一蹴而就就能实现。企业并购文化融合大致需要经历原文化识别与鉴定、新文化设计与融合计划、新文化导入、新文化融合、新文化管理五个阶段，每个阶段都关系到文化融合的成败，企业跨国兼并应当考虑具体情况，使得跨国兼并顺利实现。
首先就是原有的文化识别和鉴定阶段，这一阶段要求全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，确认各自文化的核心要素，分析两者的优点和缺陷，辨别相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。第二阶段是新文化设计和文化融合计划阶段，这一阶段要求在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新企业文化，并制定科学的文化融合计划和步骤。第三阶段是新文化导入阶段，这一阶段根据文化融合计划，适时地将新的企业文化渐进地导入目标企业或并购企业中。第四阶段是新文化融合阶段，这是一个较为漫长的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。对于跨国并购尤为重要。最后一个阶段是新文化管理阶段，新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业跨国并购目标的实现。
3 跨国并购中的企业文化融合的策略
3.1 包容文化的差异性 进行跨国经营，一定要认识到这一点，要充分了解本国与东道国的文化差异，做到能够实现文化包容。对待差异，首先要做好差异的了解和调查，了解清楚差异之后根据差异制定不同的措施，保障企业运营的持续性和健康性，在存异的同时求同，尽量改变、减小两者之间的差异。在欧洲，企业员工习惯于按时上下班，没有加班观念，同时根据基督教的约束，星期天不能够上班，而中国人就没有这一点，这一点为西方人所不能理解，我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点，充分尊重差异，能够改正的就要改正，能够包容的就要包容。跨国经营兼并的时候应当首先重视差异，其次尊重可容忍的差异，最后找到平衡点，树立根本的价值观，求同存异，实现共同发展。
3.2 根据企业文化实力去选择整合模式 回归企业的实际情况，应当根据企业的实力和文化的可普及性和接受度等，选择整合模式，不能将自己的企业文化“强加于人”。明基作为一个年轻的企业，与德国西门子这样的传统大型企业有着较大的实力差距。在兼并过程中明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，希望改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念，最终并购失败。这与明基没有选择合适的整合模式有着重要的关系。我国企业跨国兼并一定要根据双方的实力水平和各自意愿选择合适的整合模式，最大程度实现双方的互利共赢和和谐共生。
3.3 深入了解外国的法律法规和风俗习惯 法规习俗的挑战是跨国公司进行文化整合面临的另一个重要问题。在欧洲，工会的力量极为庞大，甚至可能成为影响企业发展的重大因素，但是我国工会就没有那么强大的实力企业兼并首先面对的就是有着充分法律素养和权利意识以及维权组织工会的挑战，所以企业一定要深入了解外国的法律法规，尤其是劳工法和社会保障法，实现法律的无违和社会风俗的遵从，同时积极履行社会责任，树立良好企业形象。
4 结论
总之，一个成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业要想成为强大的跨国企业，就要使企业文化具备极强的包容性和连续性，必须要有能力避免文化间的冲突，这样才能有效降低企业并购文化的冲突风险。要想有效避免文化冲突就需要企业更加重视文化融合的问题，确立科学的文化融合理念，根据企业的实际情况选择适合自身实际的文化融合策略，以形成良好的企业文化融合模式。实现企业文化的融合有利于促进我国企业更好地实现跨国兼并、实现企业的国际运营，推动我国企业早日成为跨国性国际性大企业！
参考文献：
[1]马炎.跨国企业并购中文化整合的模式分析[J].时代经贸，2006(S3).
[2]方琳，贾名清.跨国并购企业文化整合的策略选择[J].管理科学文摘，2007(09).
[3]刘荣英.论跨国企业并购中的文化整合[J].中州学刊，2007(03).
[4]张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J].特区经济，2006(2).
[5]李拓晨，许辉.跨国并购的文化整合分析[J].中国科技信息，2006(2).
[6]张子刚，屈仁均，黄莉.企业跨国并购文化整合分析[J].湖北社会科学，2004(2).
[7]赵凯.企业重组——企业文化的融合是关键[J].中外企业文化，2005(8).
[8]刘媛媛.企业并购后的跨文化整合研究[D].北京：对外经济贸易大学，2006.
作者简介：虞卫兵（1974-)，男，浙江临海人，本科，国网台州供电公司助理政工师，研究方向：企业文化。
吴瑞文（1985-），男，山西大同人，硕士研究生，国网台州供电公司检修分公司变电检修室工程师，研究方向：高压试验。