中图分类号：G4 文献标识码：A
　　[案例]
　　2016年，我县某高中一位陈姓老师调入我校。他家就在学校对面，其人戴着一幅金边眼镜，性情温和，与人交谈总是轻言细语。考虑到之前他从事的是高中语文教学，教务处便安排他负责八年级某班的语文教学，并担任班主任。本以为这对曾在“高等学府”呆过的人来说是毫无压力，没想才一个来月，各种负面回饋接踵而来：先是与他搭班的科任老师抱怨说班级管理涣散，课堂纪律极为混乱，一多半学生都没有养成应有的学习习惯与意识;然后是他们班的家长来学校投诉说孩子的语文成绩直线下降，而且不是一个两个，是大面积的学习滑坡。我们意识到不对劲，便随机找几位学生聊天，有的说“老师上课经常接电话，一说就是好久，我们就在下面自己玩。”有的说“老师讲课声音太小，很多话也听不懂，所以就不想上语文课了。”翻开学生作业一看，课堂作业次数明显不够，家庭练习则好多次都未批改。教务处多次与之交流，先暗示、后来索性“明示”教学常规落实的重要性，但陈老师只点头却无变化。哪怕按条例扣减他的教学评定，也未见其有什么触动。无奈之余分管教学的李主任将此事向校委会汇报，建议学校将其作为“问题教师”向教育局汇报进行处理。
　　[思考]
　　对于这种引发“民愤”的“问题教师”，该如何处置？众说纷坛，有“快刀斩乱麻”，同意从严处治的;有和稀泥，说过完这个学期再看的;轮到我发言时，我明确表示不赞同上述两种处理方式。前者过于苛刻，不能从根本上解决问题;后者失之原则，属于对学生的不负责任。我要求深入剖析理清症结，先弄明白陈老师为何“这样”，学校才能有针对性的“那样”。讨论结果，大多数同志赞同我的发言，并一致同意由我代表校委会处理此事。
　　[分析]
　　毛主席说：“没有调查就没有发言权。”为深入了解个中原由，我详细查阅了陈老师的个人档案，从纸面上看他的教师基本功与专业素养是过得去的;陈老师的旧日同事也回馈说他在高中时的任教表现中规中矩。这就奇怪了，难道是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”？
　　我用心走访了陈老师家的周边邻居，又与他面对面地谈了一个多小时。从一开始的公务约谈到后来的坦诚唠话，终于弄明白了“个中三味”：其一，陈老师的父亲因为中风卧床不起，又因性情大变雇不到护工。陈老师只好从高中转入我校，以便就近照顾家庭;其二与本人有关，陈老师前两年时的一项投资起了波折，目前正在多方扯皮，所以这阵子与外界联系相当频繁;其三，高中与中学的教学模式截然不同，陈老师尚处于“转型磨合期”，加之他杂务缠身无心工作，教学自然就“掉链子”了。
　　[举措]
　　找到了症结，对策也就有了。最简单的是上报局组织，“杀鸡儆猴”树威信，但这过于粗暴且有悖人情;其次是考虑其特殊原因“高高举起轻轻落下”，但这难以服众，且无法从根本上转变他班的学习状况。思来想去，我再次与陈老师促膝交谈，为他“献上三策”：针对其父看护问题，我托人帮他物色了一位忠厚的农村妇女，白天专职陪护，伙食外包，陈老师只需夜间回家照顾，大大减轻了他的体力消耗和精神压力;针对其经济纠纷问题，我建议他走法律途径解决，并给他介绍了一位专业律师;针对其教学风格不适问题，我要求他沉下心来放低身段，虚心请教身边同事，力争在短时间扭转班级学习面貌。
　　[结果]
　　时间过得飞快，期中考试时陈老师所任教的学科人均分仍然在同年级垫底，但差距并不算太大。乃至期末，他所在的班级成绩已居年级中游。家长们的担忧消除了，同事间的关系融洽了，陈老师的脸色也日见开朗。过年时候，他特意打电话给我拜年，诚挚感谢我对他的关怀与帮助。
　　[结论]
　　在《哈佛商业评论》中有一篇文章，叫做《CEO必须做的三件事》，明确提出一个有远见的CEO应该做好三件事。其中一件就是有选择地包容员工的过失，用善意去督促他们自省，用关怀去激励他们进取。校领导就是学校的CEO，要想管理好所在的“公司”，就得在洞察员工品性、能力的基础上，尊重每一个值得尊重的同事，换位思考，对症下药，从源头上解决他们的诉求，使他们能安心、开心、全心地投入工作，创造出远大于其之前所犯过失的利益与价值。