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北京港澳中心瑞士酒店大宴会厅，上午9时半。组建刚刚三个月的东风汽车有限公司（下称东风有限）正式向来自海内外的媒体宣布了为期四年的中期事业计划。东风有限新任总裁兼首席执行官、已在日产工作了25年的中村克己，一向走在东风和日产两大集团总裁戈恩和苗圩身后的人物，也随着这个计划的出台，站到了舞台的中心(参见《财经》2002年第19期《东风日产：新游戏规则》)。
计划中的冷与热
中村克己用了20多分钟的时间，以略带日本口音的英文向全场的媒体讲述了这个名为“2的三次方计划（PLAN Two Cubed）”。这是一个给人以深刻印象的计划，不仅仅因为它“特别”的名称，更主要的是计划的内容。“2的三次方”意指在2003年～2007年间，现有销售量和收入翻两倍，销售收入将达到800亿元；营业利润率达两位数，营业利润将占销售额的10％，达到80亿元；再加上两个合作伙伴。
中村强调，到2003年年底，东风有望销售22.6万辆商用车，包括卡车和客车。这一数字到2007年将是32万辆，较2003年增长40％。
而车方面，日产将在此期间推出六款数十个品种新车，今年7月份上市的“阳光”是其中之一。“2003年,我们预计销售74000辆轿车。到此计划结束之时,我们预测轿车销售将达30万辆, 是2003年的四倍多。”中村宣布。东风集团总裁苗圩补充说：“我们对2007年中国轿车市场的估计大概是在300万辆轿车，届时我们希望占到11.5％的市场份额。”
由此可见，东风有限在这四年内高达两倍的增长率，将由商用车40％左右的增长率和轿车400％以上的成长率组合而成。很显然，增长的火车头将是日产的轿车。而这一计划的支撑，一是引进日产的成熟车型，这是一个已被证明在中国受欢迎的做法；二是中国汽车消费市场的高速增长，年增长率高达30％～40％之间。
这是一个雄心勃勃的赶超计划，但按苗圩的说法，这还算一个讲求实际的计划，因为它是根据未来中国市场增长率在10％～15％的水平线上做出的，而目前的增长率是30％以上。“我们是本着比较谨慎的态度，对市场进行了估计，市场因素有很多都是企业难以把握的，能够把握的是降低成本，提高效率，推出新产品。”令他骄傲的是已经推出的“蓝鸟”和“阳光”两款车型仍然供不应求，要排队数月才能买到车。
轿车和商用车在四年计划中增长率的巨大差距，使得这个计划更像是一个日产的组装卖车计划。两年前，这个50％对50％的合资计划曾经引起业界的广泛关注，人们希望这个新公司能够比以往的一汽大众或者上海通用走得更远。但从这个中期计划中，人们看到得更多的是日产在赶超欧美同行们近年来销售业绩的雄心，而对于如何帮助东风进行自主产权轿车的研发，及东风商用车的出口及技术提升，却语焉不详。
对此，苗圩的解释，在这个发展阶段，东风有限的商用车是一个从求量到求质的过程，而乘用车则是一个从无到有的过程。商用车是东风集团的传统优势项目，合资伊始，人们对于其如何利用日产海外销售网络外销出口曾寄予热望，但这次商用车的出口数字甚至并没有被包括到计划中来。在记者提出这个问题时，中村给出的商用车出口数字是到2007年为6000到10000辆。
至于轿车的出口前景，中村说：“目前的‘阳光’汽车，中国的订购客户要等三个月以上才能拿到车。因此，这个四年计划的重点是供应中国内地市场。”他坦率地说：“没有东风品牌的轿车产品，在这方面的研发目前也是空白。”
对于来自业界的质疑，中村的回答是：“我们必须考虑到最能给我们带来增长的部分是什么。”中村强调，将来不能完全排除会有东风品牌轿车的可能性。但在这四年中，还没有一个明确的、分阶段的帮助东风发展自主产权轿车的具体计划。
双方看来已就此达成共识，苗圩对这个问题的态度非常现实：“东风的商用车目前已经做到了较大的规模，在这个基础上，再谋求更多量的增长，显然是不大可能的。所以，在商用车方面应主要谋求质的提高。”苗圩顿了一下，说：“而且，从中期计划的利润额上来看，乘用车也将是最大的一块。”
但苗圩没有让希望完全消失，他说：“2005年我们会合资建立一个轿车的研发中心，可能开始做国产化的工作，现在谈这个事情为时尚早。”
四年计划的重点所在，已使身为新东风总裁的中村克己成为了会场上的焦点，在新闻发发布会进行的过程中，东风有限董事长苗圩也数次将有关新东风的经营问题转给坐在身边的中村克己。
削减成本，但是不裁员？
不难看出，四年计划中采取的主要步骤，都是对实现销售的猛增提供各方面的支撑。在日产著名的扭亏故事中，主角是成本杀手——日产掌门人卡洛斯·戈恩。在东风有限四年计划的内容里，也不难找出戈恩的思路。中村称之为“优化运营”，核心内容是“如何加速成本的削减和生产率的提高”。
成本削减计划非常具体：商用车的目标是到2007年，在2003年的基础上削减12％；轿车的比例更高，是20％。其中零部件的采购、销售网络的改造与新建、内部管理的完善、扩大轿车的产能等成为了主要内容。
采购的部件和材料约占总成本的60％。“显而易见应从采购入手。”中村说，“首先,我们将对全公司的业务进行集中采购,包括部件、原材料、物流和服务支持等。东风将不再以地区为基础，或以生产中心为单位进行采购。”取而代之的是建立有竞争力的供应商网络，而某些零部件将通过日产尼桑现有的全球采购网络。
是否会在东风自己的零部件事业部优先采购，合资后，日产对东风有限的零部件工厂将如何改进和提高？对此，中村没有做出明确的回答，他坚持零部件采购的最重要标准是QCD（即质量、成本、交货期）原则。中村指出，东风有限下面有17个零部件分公司，主要为商用车供货。而轿车的零部件采购将是一个开放式的。
中村强调，即使是加强研发，主要目的也应被集中于降低成本，以技术降成本将占商用车采购成本降低幅度的35％，轿车采购成本降低幅度的50％。
扩大轿车的销售与服务网络，是中村保证这个疯狂卖车计划实现的另一重要手段。“到2007年，我们将把经销商数目从今年年底的100家增加至400家以上。”但他话锋一转：“但在商用车方面，我们正在仔细考察我们的销售网络，以保证我们的子公司，没有因相互竞争或重复工作而造成资源的浪费。”
就在此次四年计划宣布的同时，在东风最重要的生产基地十堰，一些工人们采取了一些行动来表达对裁员的不满。对于准备大幅压低成本的东风有限来说，裁员是一个敏感的话题。中村保证：“不会出现关闭工厂的情况。我们将利用现存设施，但合理化程度与产能利用率将大大提高。公司员工人数在今后四年内将保持在大约66000名左右。”东风有限目前大概有70000多人，中村称其中包括内退人员约4000人，他们的状态是“没有在生产线上工作”，言下之意不会采取大规模的裁员。中村透露目前日方已到位的员工约有100位左右。
不过，中村并不否认，中方员工中“有些人不愿意改变自己的做法”。中村又提到，假如2003年的生产率为1.0的话，将在2007年把生产率提高到1.6。“也就是说，由原来一个人可以生产1辆车到生产1.6辆。”
在中国车市注定要很快进入买方时代的前提下，要想维持理想的销售量，保持价格优势是至为重要的，而提高国产化率是最有效的办法之一。以“阳光”为代表的车型，国产化率的水平成了衡量的标尺，面对大家关注的眼神，中村给出的数字是52％～55％，并承诺最终会达到70％～80％。“为了提高国产化率，我们需要投资，为了使投资合理化，又必须提高产量。”所以，高增长的“卖车”计划，既是原因，也是结果。
但问题在于，如果只是通过寻求合作伙伴来达到“卖车”的目的，那么中国的厂商们究竟在合资公司中得到了什么呢？
计划中的冷与热
中村克己用了20多分钟的时间，以略带日本口音的英文向全场的媒体讲述了这个名为“2的三次方计划（PLAN Two Cubed）”。这是一个给人以深刻印象的计划，不仅仅因为它“特别”的名称，更主要的是计划的内容。“2的三次方”意指在2003年～2007年间，现有销售量和收入翻两倍，销售收入将达到800亿元；营业利润率达两位数，营业利润将占销售额的10％，达到80亿元；再加上两个合作伙伴。
中村强调，到2003年年底，东风有望销售22.6万辆商用车，包括卡车和客车。这一数字到2007年将是32万辆，较2003年增长40％。
而车方面，日产将在此期间推出六款数十个品种新车，今年7月份上市的“阳光”是其中之一。“2003年,我们预计销售74000辆轿车。到此计划结束之时,我们预测轿车销售将达30万辆, 是2003年的四倍多。”中村宣布。东风集团总裁苗圩补充说：“我们对2007年中国轿车市场的估计大概是在300万辆轿车，届时我们希望占到11.5％的市场份额。”
由此可见，东风有限在这四年内高达两倍的增长率，将由商用车40％左右的增长率和轿车400％以上的成长率组合而成。很显然，增长的火车头将是日产的轿车。而这一计划的支撑，一是引进日产的成熟车型，这是一个已被证明在中国受欢迎的做法；二是中国汽车消费市场的高速增长，年增长率高达30％～40％之间。
这是一个雄心勃勃的赶超计划，但按苗圩的说法，这还算一个讲求实际的计划，因为它是根据未来中国市场增长率在10％～15％的水平线上做出的，而目前的增长率是30％以上。“我们是本着比较谨慎的态度，对市场进行了估计，市场因素有很多都是企业难以把握的，能够把握的是降低成本，提高效率，推出新产品。”令他骄傲的是已经推出的“蓝鸟”和“阳光”两款车型仍然供不应求，要排队数月才能买到车。
轿车和商用车在四年计划中增长率的巨大差距，使得这个计划更像是一个日产的组装卖车计划。两年前，这个50％对50％的合资计划曾经引起业界的广泛关注，人们希望这个新公司能够比以往的一汽大众或者上海通用走得更远。但从这个中期计划中，人们看到得更多的是日产在赶超欧美同行们近年来销售业绩的雄心，而对于如何帮助东风进行自主产权轿车的研发，及东风商用车的出口及技术提升，却语焉不详。
对此，苗圩的解释，在这个发展阶段，东风有限的商用车是一个从求量到求质的过程，而乘用车则是一个从无到有的过程。商用车是东风集团的传统优势项目，合资伊始，人们对于其如何利用日产海外销售网络外销出口曾寄予热望，但这次商用车的出口数字甚至并没有被包括到计划中来。在记者提出这个问题时，中村给出的商用车出口数字是到2007年为6000到10000辆。
至于轿车的出口前景，中村说：“目前的‘阳光’汽车，中国的订购客户要等三个月以上才能拿到车。因此，这个四年计划的重点是供应中国内地市场。”他坦率地说：“没有东风品牌的轿车产品，在这方面的研发目前也是空白。”
对于来自业界的质疑，中村的回答是：“我们必须考虑到最能给我们带来增长的部分是什么。”中村强调，将来不能完全排除会有东风品牌轿车的可能性。但在这四年中，还没有一个明确的、分阶段的帮助东风发展自主产权轿车的具体计划。
双方看来已就此达成共识，苗圩对这个问题的态度非常现实：“东风的商用车目前已经做到了较大的规模，在这个基础上，再谋求更多量的增长，显然是不大可能的。所以，在商用车方面应主要谋求质的提高。”苗圩顿了一下，说：“而且，从中期计划的利润额上来看，乘用车也将是最大的一块。”
但苗圩没有让希望完全消失，他说：“2005年我们会合资建立一个轿车的研发中心，可能开始做国产化的工作，现在谈这个事情为时尚早。”
四年计划的重点所在，已使身为新东风总裁的中村克己成为了会场上的焦点，在新闻发发布会进行的过程中，东风有限董事长苗圩也数次将有关新东风的经营问题转给坐在身边的中村克己。
削减成本，但是不裁员？
不难看出，四年计划中采取的主要步骤，都是对实现销售的猛增提供各方面的支撑。在日产著名的扭亏故事中，主角是成本杀手——日产掌门人卡洛斯·戈恩。在东风有限四年计划的内容里，也不难找出戈恩的思路。中村称之为“优化运营”，核心内容是“如何加速成本的削减和生产率的提高”。
成本削减计划非常具体：商用车的目标是到2007年，在2003年的基础上削减12％；轿车的比例更高，是20％。其中零部件的采购、销售网络的改造与新建、内部管理的完善、扩大轿车的产能等成为了主要内容。
采购的部件和材料约占总成本的60％。“显而易见应从采购入手。”中村说，“首先,我们将对全公司的业务进行集中采购,包括部件、原材料、物流和服务支持等。东风将不再以地区为基础，或以生产中心为单位进行采购。”取而代之的是建立有竞争力的供应商网络，而某些零部件将通过日产尼桑现有的全球采购网络。
是否会在东风自己的零部件事业部优先采购，合资后，日产对东风有限的零部件工厂将如何改进和提高？对此，中村没有做出明确的回答，他坚持零部件采购的最重要标准是QCD（即质量、成本、交货期）原则。中村指出，东风有限下面有17个零部件分公司，主要为商用车供货。而轿车的零部件采购将是一个开放式的。
中村强调，即使是加强研发，主要目的也应被集中于降低成本，以技术降成本将占商用车采购成本降低幅度的35％，轿车采购成本降低幅度的50％。
扩大轿车的销售与服务网络，是中村保证这个疯狂卖车计划实现的另一重要手段。“到2007年，我们将把经销商数目从今年年底的100家增加至400家以上。”但他话锋一转：“但在商用车方面，我们正在仔细考察我们的销售网络，以保证我们的子公司，没有因相互竞争或重复工作而造成资源的浪费。”
就在此次四年计划宣布的同时，在东风最重要的生产基地十堰，一些工人们采取了一些行动来表达对裁员的不满。对于准备大幅压低成本的东风有限来说，裁员是一个敏感的话题。中村保证：“不会出现关闭工厂的情况。我们将利用现存设施，但合理化程度与产能利用率将大大提高。公司员工人数在今后四年内将保持在大约66000名左右。”东风有限目前大概有70000多人，中村称其中包括内退人员约4000人，他们的状态是“没有在生产线上工作”，言下之意不会采取大规模的裁员。中村透露目前日方已到位的员工约有100位左右。
不过，中村并不否认，中方员工中“有些人不愿意改变自己的做法”。中村又提到，假如2003年的生产率为1.0的话，将在2007年把生产率提高到1.6。“也就是说，由原来一个人可以生产1辆车到生产1.6辆。”
在中国车市注定要很快进入买方时代的前提下，要想维持理想的销售量，保持价格优势是至为重要的，而提高国产化率是最有效的办法之一。以“阳光”为代表的车型，国产化率的水平成了衡量的标尺，面对大家关注的眼神，中村给出的数字是52％～55％，并承诺最终会达到70％～80％。“为了提高国产化率，我们需要投资，为了使投资合理化，又必须提高产量。”所以，高增长的“卖车”计划，既是原因，也是结果。
但问题在于，如果只是通过寻求合作伙伴来达到“卖车”的目的，那么中国的厂商们究竟在合资公司中得到了什么呢？