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刚刚夺得电视台手机“标王”的“金猴”近来备受关注，一次被“金猴”移动高层认为正常得不能再正常的人事调整，被媒体赋予了耐人寻味的涵义。
2005年12月30日，金猴移动通信设备有限公司总经理助理马彩云来到河北省石家庄，她此行的任务是下达金猴移动河北分公司副总经理的免职通知，并宣布新班上任。
这一幕交接的场景在金猴的广州、湖北、四川分公司同时上演，此次的人事调整涉及两个分公司的总经理、两个副总经理以及总部的销售总监等5人，被免职的人员现在正在进行离职审计，审计结束后将被总部派遣到新的岗位上去。
旺季换人
负责金猴手机销售与品牌推广业务的金猴移动通信设备有限公司是个年轻的公司，“掌门人”秦志刚原来经营着自己的企业，是金猴手机江苏地区最大的经销商。那时秦志刚把公司调理得很顺，他几乎没什么事做。
这样的生活倒也悠哉游哉，但秦志刚是个有野心的人。他有句名言：有人做了一辈子事只能说一天，有人做成一件事能说一辈子。秦志刚要做能说一辈子的事。因此2005年1月金猴集团总裁魏平找到秦志刚商量合资成立金猴移动的时候，两人几乎一拍即合。双方正式签署合资协议，秦志刚占股份49％，金猴集团控股51％。
2005年4月，金猴移动2000人的队伍建设起来，5月份的时候中层干部达到54个人，到现在中层干部已逾百人，除了少数从金猴集团过来的人之外，大部分人都是外聘的。
经过半年磨合，10月份的时候秦志刚已对这些中层的特点和能力有了一些了解，哪些人适合在哪些岗位上心里基本有了数，他开始动了调整人员的念头。按照秦志刚原来的想法，调整的事肯定要到明年3月销售淡季的时候才会进行，而年底正是旺季，不宜换人。但金猴手机的情况有点特殊，他们原来对市场的预期较低，没想到产品一推出市场反响会这么好，原材料采购量不足，因此在目前的旺季只能产多少销多少，对各分公司的销售能力要求不高。而到3月，金猴原材料追加到位，再加上新品推出，那才是考验各分公司销售能力的时候呢。不尽早调整，金猴会非常被动。
2005年12月初，金猴高层就开始酝酿人员调整一事，大家在一起开了个会，统一了人员调整方案，决定免去广州、湖北、四川、河北4个分公司经理和总部销售总监职务，调回总部另行安排，广州分公司经理职务由浙江分公司总经理兼任，四川分公司经理由上海分公司经理兼任，浙江分公司销售部经理担任河北分公司副总经理。12月下旬，公司高层分别去这4个分公司下达免职调任令。12月30日，金猴移动正式发文通知整个公司人员调整一事。
让秦志刚始料未及的是：他所进行的这次小规模的人事调整会被外界如此关注，都是“标王”惹的祸。他似乎有点得意。按照他的思维，半年下来，调整是非常正常的，100多人的中层管理队伍才调整了4、5人，不到5％，说明当初对人员的选用还是比较准确的，并且免职不是裁人，而是把这些人放到合适的位置上去，其中有的人还会被重用。
机构重建
金猴移动的这次人事调整也在为将来实行大区制管理做铺垫。
秦志刚进入金猴后为自己安排了3件事：规划产品、渠道建设、品牌宣传。现在金猴手机已经成功夺得央视2003年度手机广告“标王”，产品选型也已完毕，两件大事都做完了，只剩渠道建设。而有了好产品，金猴这个“标王”能否成功，关键也在渠道是否畅通。因此，秦志刚下决心把渠道建设好，把人选精。
现在金猴移动下面有17个分公司，未来规模扩大，分公司的数量还会增加，秦志刚如果一个分公司一个分公司地去跑，按他的话说“累也累死了”，而各分公司的经理都奋战在第一线，不能经常把他们召回。公司从上至下的管理通道和从下至上的反馈通道在中间出现了断层。秦志刚决定实行大区制，让大区总监成为联系公司高层与各分公司的纽带。
金猴移动将专门成立一个销售公司，由一个副总担任总经理，下设5个大区，一个大区总监管辖2－3个分公司。公司总部为每一个大区总监配一个财务专员和一个市场专员，这3人形成一个小组。公司高层定期与这5个小组交流，通过大区总监把公司的想法贯彻下去。例如，一个大区总监管3个分公司，一个月里他有3个星期分别在3个分公司了解情况，最后一个星期回到总部，将各种问题汇总反映上来，与老板交流，集中解决问题。
在大区总监的任用上，很多公司的做法是先把分公司界定好，配备好人员，再从外面招聘大区总监。而秦志刚的做法是将做得好的分公司经理提拔上来做大区总监，让他管几个分公司，再将分公司的副总经理“扶正”。这次人事调整中让浙江、上海分公司经理兼管两个分公司就是个铺垫，将来实行大区制，这些人就会被提拔为大区总监，而之前这段时间也足够让他们熟悉另一块市场和另一个团队的情况。这样提拔起来的大区总监既了解市场也了解团队，管理起来会有根据。而从外面招个人来担任大区总监，即使能力足够，对这两块市场和两个团队没有深入了解，他的管理也容易空泛。
这样权力下放，需要的是对人的充分信任，而信任也要建立在制度的基础上。秦志刚规定，每到年底，各大区之间要进行互查。
老板的感悟
“管理没有什么科学不科学的，适合的就是最好的。如果把摩托罗拉的管理方式放到我的企业也许我会死得更快。”秦志刚笑言。
当初秦志刚做经销商的时候是江苏的大户，而他每天还能悠闲地过他的幸福生活，得益于他良好的管理方式，“老板的管理到位，压力就会减轻。”
马志平是个“懒人”，人说“老子勤快儿懒惰”，他的老子与他的儿子都比他勤快。现在，这个“懒人”管理着这么大一摊子事，他依然有一套让自己减压的管理方式。“这其中的关键就是人，把人配备好了，一切都会轻松。”他这样认为。
而对人的选择，秦志刚有一套自己的标准“我不会找最能干的人，而要最适合的人。有人跑得快，有人跑得慢，我在中间肯定要累死，我只要中间速度的人。”
总经理助理马彩云原来自己经营着一家广告公司，在秦老板的召唤下关了公司来到金猴，现在金猴手机的广告投放基本由他负责。原来管这一块的是市场部，整天都为广告投放的事搞得沸沸扬扬。市场部总监很能干，凡有媒体或广告公司来洽谈，他都要几方进行比价，谁的价格低就跟谁做。这个方法看似科学，却把矛盾和压力都转移到秦老板身上。
这些媒体或公司通过各种各样的关系找到马老板，领导来了，给不给面子?朋友来了，给不给面子?要么媒体就进行封杀。秦老板整天忙于应酬。
“我的日子还过不过了?！”他烦透了。
最后他找了个解脱的办法。他对市场部总监说：你不要做了，你只管创意，广告的事我来找人做。
做广告会涉及很多复杂的关系，秦老板需要一个有经验的人来平衡这些关系，凭着多年的交往，秦认为马彩云就是他要的人。果然，马彩云来了之后一切问题都迎刃而解，秦老板再也不会无端地受应酬之苦了。
“最科学的方法并不是最好的。如果每一个人都是机器人，那原来市场部经理的办法就是最优秀的，但大家毕竟不是机器人，各有各的想法，各有各的关系。我的目的是要把事情办好。”秦老板颇有感触。
2005年12月30日，金猴移动通信设备有限公司总经理助理马彩云来到河北省石家庄，她此行的任务是下达金猴移动河北分公司副总经理的免职通知，并宣布新班上任。
这一幕交接的场景在金猴的广州、湖北、四川分公司同时上演，此次的人事调整涉及两个分公司的总经理、两个副总经理以及总部的销售总监等5人，被免职的人员现在正在进行离职审计，审计结束后将被总部派遣到新的岗位上去。
旺季换人
负责金猴手机销售与品牌推广业务的金猴移动通信设备有限公司是个年轻的公司，“掌门人”秦志刚原来经营着自己的企业，是金猴手机江苏地区最大的经销商。那时秦志刚把公司调理得很顺，他几乎没什么事做。
这样的生活倒也悠哉游哉，但秦志刚是个有野心的人。他有句名言：有人做了一辈子事只能说一天，有人做成一件事能说一辈子。秦志刚要做能说一辈子的事。因此2005年1月金猴集团总裁魏平找到秦志刚商量合资成立金猴移动的时候，两人几乎一拍即合。双方正式签署合资协议，秦志刚占股份49％，金猴集团控股51％。
2005年4月，金猴移动2000人的队伍建设起来，5月份的时候中层干部达到54个人，到现在中层干部已逾百人，除了少数从金猴集团过来的人之外，大部分人都是外聘的。
经过半年磨合，10月份的时候秦志刚已对这些中层的特点和能力有了一些了解，哪些人适合在哪些岗位上心里基本有了数，他开始动了调整人员的念头。按照秦志刚原来的想法，调整的事肯定要到明年3月销售淡季的时候才会进行，而年底正是旺季，不宜换人。但金猴手机的情况有点特殊，他们原来对市场的预期较低，没想到产品一推出市场反响会这么好，原材料采购量不足，因此在目前的旺季只能产多少销多少，对各分公司的销售能力要求不高。而到3月，金猴原材料追加到位，再加上新品推出，那才是考验各分公司销售能力的时候呢。不尽早调整，金猴会非常被动。
2005年12月初，金猴高层就开始酝酿人员调整一事，大家在一起开了个会，统一了人员调整方案，决定免去广州、湖北、四川、河北4个分公司经理和总部销售总监职务，调回总部另行安排，广州分公司经理职务由浙江分公司总经理兼任，四川分公司经理由上海分公司经理兼任，浙江分公司销售部经理担任河北分公司副总经理。12月下旬，公司高层分别去这4个分公司下达免职调任令。12月30日，金猴移动正式发文通知整个公司人员调整一事。
让秦志刚始料未及的是：他所进行的这次小规模的人事调整会被外界如此关注，都是“标王”惹的祸。他似乎有点得意。按照他的思维，半年下来，调整是非常正常的，100多人的中层管理队伍才调整了4、5人，不到5％，说明当初对人员的选用还是比较准确的，并且免职不是裁人，而是把这些人放到合适的位置上去，其中有的人还会被重用。
机构重建
金猴移动的这次人事调整也在为将来实行大区制管理做铺垫。
秦志刚进入金猴后为自己安排了3件事：规划产品、渠道建设、品牌宣传。现在金猴手机已经成功夺得央视2003年度手机广告“标王”，产品选型也已完毕，两件大事都做完了，只剩渠道建设。而有了好产品，金猴这个“标王”能否成功，关键也在渠道是否畅通。因此，秦志刚下决心把渠道建设好，把人选精。
现在金猴移动下面有17个分公司，未来规模扩大，分公司的数量还会增加，秦志刚如果一个分公司一个分公司地去跑，按他的话说“累也累死了”，而各分公司的经理都奋战在第一线，不能经常把他们召回。公司从上至下的管理通道和从下至上的反馈通道在中间出现了断层。秦志刚决定实行大区制，让大区总监成为联系公司高层与各分公司的纽带。
金猴移动将专门成立一个销售公司，由一个副总担任总经理，下设5个大区，一个大区总监管辖2－3个分公司。公司总部为每一个大区总监配一个财务专员和一个市场专员，这3人形成一个小组。公司高层定期与这5个小组交流，通过大区总监把公司的想法贯彻下去。例如，一个大区总监管3个分公司，一个月里他有3个星期分别在3个分公司了解情况，最后一个星期回到总部，将各种问题汇总反映上来，与老板交流，集中解决问题。
在大区总监的任用上，很多公司的做法是先把分公司界定好，配备好人员，再从外面招聘大区总监。而秦志刚的做法是将做得好的分公司经理提拔上来做大区总监，让他管几个分公司，再将分公司的副总经理“扶正”。这次人事调整中让浙江、上海分公司经理兼管两个分公司就是个铺垫，将来实行大区制，这些人就会被提拔为大区总监，而之前这段时间也足够让他们熟悉另一块市场和另一个团队的情况。这样提拔起来的大区总监既了解市场也了解团队，管理起来会有根据。而从外面招个人来担任大区总监，即使能力足够，对这两块市场和两个团队没有深入了解，他的管理也容易空泛。
这样权力下放，需要的是对人的充分信任，而信任也要建立在制度的基础上。秦志刚规定，每到年底，各大区之间要进行互查。
老板的感悟
“管理没有什么科学不科学的，适合的就是最好的。如果把摩托罗拉的管理方式放到我的企业也许我会死得更快。”秦志刚笑言。
当初秦志刚做经销商的时候是江苏的大户，而他每天还能悠闲地过他的幸福生活，得益于他良好的管理方式，“老板的管理到位，压力就会减轻。”
马志平是个“懒人”，人说“老子勤快儿懒惰”，他的老子与他的儿子都比他勤快。现在，这个“懒人”管理着这么大一摊子事，他依然有一套让自己减压的管理方式。“这其中的关键就是人，把人配备好了，一切都会轻松。”他这样认为。
而对人的选择，秦志刚有一套自己的标准“我不会找最能干的人，而要最适合的人。有人跑得快，有人跑得慢，我在中间肯定要累死，我只要中间速度的人。”
总经理助理马彩云原来自己经营着一家广告公司，在秦老板的召唤下关了公司来到金猴，现在金猴手机的广告投放基本由他负责。原来管这一块的是市场部，整天都为广告投放的事搞得沸沸扬扬。市场部总监很能干，凡有媒体或广告公司来洽谈，他都要几方进行比价，谁的价格低就跟谁做。这个方法看似科学，却把矛盾和压力都转移到秦老板身上。
这些媒体或公司通过各种各样的关系找到马老板，领导来了，给不给面子?朋友来了，给不给面子?要么媒体就进行封杀。秦老板整天忙于应酬。
“我的日子还过不过了?！”他烦透了。
最后他找了个解脱的办法。他对市场部总监说：你不要做了，你只管创意，广告的事我来找人做。
做广告会涉及很多复杂的关系，秦老板需要一个有经验的人来平衡这些关系，凭着多年的交往，秦认为马彩云就是他要的人。果然，马彩云来了之后一切问题都迎刃而解，秦老板再也不会无端地受应酬之苦了。
“最科学的方法并不是最好的。如果每一个人都是机器人，那原来市场部经理的办法就是最优秀的，但大家毕竟不是机器人，各有各的想法，各有各的关系。我的目的是要把事情办好。”秦老板颇有感触。