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摘 要 企业生存的重中之重就是产品质量问题。一个企业即使销售做得再好，宣传造势如日中天，但如果产品质量出了问题，一切美好的外在表现就如同昙花一献，在很短的时间内便会分崩离析。在中国，遭遇质量危机的企业不在少数，三聚氰胺毒奶粉事件使得奶业巨头三鹿轰然倒闭。而这一切，犹如蚁穴，虽小，却毁了千里之堤。因而，重视质量成本，才是企业蓬勃发展的立足点。
关键词 会计管理 质量成本
一、 质量的重要性
据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，比如有80多年历史的著名品牌南京冠生园在2001年因为用陈年馅料做新月饼被中央电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量一落千丈，也使公司最终倒闭（公司在2005年宣布复出，声称要把质量管理放在首位），而在2011年爆出瘦肉精事件的双汇集团，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是一路走低。
二、 质量成本的计量
质量成本被定义为由于质量可能或者确实低劣而存在的成本。它一般可以分为以下四类：（1）预防成本（prevention costs），指在产品或服务提供过程中为防止出现劣质产品或服务而发生的成本。（2）鉴定成本（appraisal costs），指为了确定产品或服务是否符合顾客的要求或顾客的需要所发生的成本。（3）内部失败成本（internal failure costs），是由于产品和服务不符合规格或顾客的需要而发生的，不合格产品到达顾客前就被发现。（4）外部失败成本（external failure costs），指产品和服务发送到顾客以后，由于不符合要求或不能满足顾客需要而发生的，在所有质量成本中，这种成本最具有破坏性，象产品招回这种处理方式可能给公司造成巨额损失，但相比由于顾客不满意、公司形象受损以及由此造成的产品市场占有率降低而带来的成本，可能又算一个小数目了。
三、 传统的质量成本观和现代的质量成本观
传统的质量成本观认为当控制成本（即预防和鉴定成本）增加时，失败成本（包括内部和外部）就会减少，也就是说，双方是此消彼长的关系，那么，对一个具体的产品的质量而言，肯定存在着一点，在这一点上，在边际上，控制成本的增加值正好等于失败成本的减少值，此时，再增加任何控制成本都会大于失败成本的减少，这一点通常被称之为“可接受质量水平”。在质量改进到这一点以前，增加控制成本，减少的次品率会使整个企业关于此产品的质量总成本降低，但一旦逾越这一点，企业的总质量成本反而会上升，因此，理性的厂商会把产品的质量控制在“可接受质量水平”。
1980年代新兴起的零缺陷质量成本观认为：如果企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本，则随后预防和鉴定成本也能得到降低。可实际情况表明，总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不允许有次品出现，或者说要求产品的缺陷接近于零，当这样做时，人们发现并没有出现传统质量观认为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升，而是控制成本一开始要增加，然后就降低，而由于产品的零缺陷，使得失败成本变为零，总质量成本也降低了。更重要的是，企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样：
1．每一个失败都有其根本原因。
2．失败原因是可以预防的。
3．预防比其它质量相关作业成本要低一些。
我们可以看出，这是一种动态的质量成本观，认为质量的改进是一个没有止境的过程，很多实施这种质量成本管理方法的公司得出了和这种成本观相同的结果。在面对产品的质量成本时，我们应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中，这也是我们需要不断改进产品，降低质量成本的一个原因。
四、 质量成本的鉴别和报告
和零缺陷成本观相配套的质量成本的鉴别方法是作业成本法（ABC法），这种方法把作业分为增值作业和非增值作业，要求只保留那些能够增值的作业。ABC法的宗旨是以主要成本要素为侧重点来改进总体成本的有效性。力图将与质量有关的成本分配到具体作业（考虑我们前面所讲的每一个失败都有其根本原因），能准确的鉴别那些能够实现质量改进的作业，以达到消减这些成本的目的。它有以下五步组成：
1．鉴别所有的作业（鉴定成本和预防成本）和结果（内部损失成本和外部损失成本）；
2．确定与预防和鉴定工作以及内外部损失有关的作业成本。
3．鉴别受益与预防和鉴定工作并引起内务部损失的作业。
4．适当地分配作业质量成本，将预防和鉴定成本分配到从预防和鉴定工作中受益的作业中去，将内务部损失成本分配到被鉴别出是损失根源的作业中去。
5．核对已计算出的产品和服务的成本，以便于反映这些附加的质量成本。
对质量成本的报告也是非常重要的，没有报告的质量成本鉴别等于在做无用功，对质量成本进行定期和不定期报告，至少能有以下两个重要作用：第一，它可以反映每一类质量成本的数量，使管理者能评估质量成本对财务的影响；第二，分类别反映的质量成本，使管理者能评估每类质量成本的相对重要性。当然，质量成本报告是一个主要用于企业内部管理的报告，而不是对外的财务报告的组成部分，它对企业来说在一定程度上是一种商业秘密，应防止竞争对手获取。
五、 质量成本管理和企业总体决策的结合
尽管如我们以上所述，质量成本在企业的决策中有着极其重要的作用，但是，我们还要切记公司之所以能够存在下去及存在下去的根本目的是为了创造利润，因此，公司的质量成本管理要始终围绕着这个主题，并要使各项工作能够配合一致。一个实际例子能使我们更好的理解这一点：一个生产集成电路的公司，在实施一个全面质量管理项目后，在3年内获得了巨大的质量改进，产量增加了一倍，生产周期缩短了50％，次品降低到原来的1/10，但是公司却陷入了财务困境，人们经过分析发现，由于销售没有跟上，产量的增加使库存增多，同时，虽然质量计划的实施使公司的直接制造费用大大降低，但是，研发费用、销售费用和管理费用却并没有同步降低，公司以成本加成作为定价方式，可想而知，公司的产品在市场上并没有获得它本来应该有的竞争力。这个实际案例清楚的说明质量成本的降低不是万能的，它必须和企业的整体决策融为一体。
关键词 会计管理 质量成本
一、 质量的重要性
据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，比如有80多年历史的著名品牌南京冠生园在2001年因为用陈年馅料做新月饼被中央电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量一落千丈，也使公司最终倒闭（公司在2005年宣布复出，声称要把质量管理放在首位），而在2011年爆出瘦肉精事件的双汇集团，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是一路走低。
二、 质量成本的计量
质量成本被定义为由于质量可能或者确实低劣而存在的成本。它一般可以分为以下四类：（1）预防成本（prevention costs），指在产品或服务提供过程中为防止出现劣质产品或服务而发生的成本。（2）鉴定成本（appraisal costs），指为了确定产品或服务是否符合顾客的要求或顾客的需要所发生的成本。（3）内部失败成本（internal failure costs），是由于产品和服务不符合规格或顾客的需要而发生的，不合格产品到达顾客前就被发现。（4）外部失败成本（external failure costs），指产品和服务发送到顾客以后，由于不符合要求或不能满足顾客需要而发生的，在所有质量成本中，这种成本最具有破坏性，象产品招回这种处理方式可能给公司造成巨额损失，但相比由于顾客不满意、公司形象受损以及由此造成的产品市场占有率降低而带来的成本，可能又算一个小数目了。
三、 传统的质量成本观和现代的质量成本观
传统的质量成本观认为当控制成本（即预防和鉴定成本）增加时，失败成本（包括内部和外部）就会减少，也就是说，双方是此消彼长的关系，那么，对一个具体的产品的质量而言，肯定存在着一点，在这一点上，在边际上，控制成本的增加值正好等于失败成本的减少值，此时，再增加任何控制成本都会大于失败成本的减少，这一点通常被称之为“可接受质量水平”。在质量改进到这一点以前，增加控制成本，减少的次品率会使整个企业关于此产品的质量总成本降低，但一旦逾越这一点，企业的总质量成本反而会上升，因此，理性的厂商会把产品的质量控制在“可接受质量水平”。
1980年代新兴起的零缺陷质量成本观认为：如果企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本，则随后预防和鉴定成本也能得到降低。可实际情况表明，总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不允许有次品出现，或者说要求产品的缺陷接近于零，当这样做时，人们发现并没有出现传统质量观认为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升，而是控制成本一开始要增加，然后就降低，而由于产品的零缺陷，使得失败成本变为零，总质量成本也降低了。更重要的是，企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样：
1．每一个失败都有其根本原因。
2．失败原因是可以预防的。
3．预防比其它质量相关作业成本要低一些。
我们可以看出，这是一种动态的质量成本观，认为质量的改进是一个没有止境的过程，很多实施这种质量成本管理方法的公司得出了和这种成本观相同的结果。在面对产品的质量成本时，我们应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中，这也是我们需要不断改进产品，降低质量成本的一个原因。
四、 质量成本的鉴别和报告
和零缺陷成本观相配套的质量成本的鉴别方法是作业成本法（ABC法），这种方法把作业分为增值作业和非增值作业，要求只保留那些能够增值的作业。ABC法的宗旨是以主要成本要素为侧重点来改进总体成本的有效性。力图将与质量有关的成本分配到具体作业（考虑我们前面所讲的每一个失败都有其根本原因），能准确的鉴别那些能够实现质量改进的作业，以达到消减这些成本的目的。它有以下五步组成：
1．鉴别所有的作业（鉴定成本和预防成本）和结果（内部损失成本和外部损失成本）；
2．确定与预防和鉴定工作以及内外部损失有关的作业成本。
3．鉴别受益与预防和鉴定工作并引起内务部损失的作业。
4．适当地分配作业质量成本，将预防和鉴定成本分配到从预防和鉴定工作中受益的作业中去，将内务部损失成本分配到被鉴别出是损失根源的作业中去。
5．核对已计算出的产品和服务的成本，以便于反映这些附加的质量成本。
对质量成本的报告也是非常重要的，没有报告的质量成本鉴别等于在做无用功，对质量成本进行定期和不定期报告，至少能有以下两个重要作用：第一，它可以反映每一类质量成本的数量，使管理者能评估质量成本对财务的影响；第二，分类别反映的质量成本，使管理者能评估每类质量成本的相对重要性。当然，质量成本报告是一个主要用于企业内部管理的报告，而不是对外的财务报告的组成部分，它对企业来说在一定程度上是一种商业秘密，应防止竞争对手获取。
五、 质量成本管理和企业总体决策的结合
尽管如我们以上所述，质量成本在企业的决策中有着极其重要的作用，但是，我们还要切记公司之所以能够存在下去及存在下去的根本目的是为了创造利润，因此，公司的质量成本管理要始终围绕着这个主题，并要使各项工作能够配合一致。一个实际例子能使我们更好的理解这一点：一个生产集成电路的公司，在实施一个全面质量管理项目后，在3年内获得了巨大的质量改进，产量增加了一倍，生产周期缩短了50％，次品降低到原来的1/10，但是公司却陷入了财务困境，人们经过分析发现，由于销售没有跟上，产量的增加使库存增多，同时，虽然质量计划的实施使公司的直接制造费用大大降低，但是，研发费用、销售费用和管理费用却并没有同步降低，公司以成本加成作为定价方式，可想而知，公司的产品在市场上并没有获得它本来应该有的竞争力。这个实际案例清楚的说明质量成本的降低不是万能的，它必须和企业的整体决策融为一体。