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物流部门为把物流费用和仓储费用降到最低水平，采取“均衡发货”政策，却漠视市场的自然波动，把随时满足下游客户需求的难题推给了销售经理。
李龙是旭日公司——华北地区最大的油料供应商——在华北某省的区域经理。以前，因上游原料资源有限，旭日公司无法足量满足李龙区域的货物需求。所以，李龙的需求计划，不是被削减就是被取消。没办法，李龙有时只能靠窜货来满足下游客户需求，维持区域业务运作。
2006下半年，旭日公司原料资源开发有了重大突破，完全可以满足李龙区域的货物需求。李龙摩拳擦掌，早早地将销售计划提交给物流部门，准备大干一场，在第四季度就来个开门红。
然而，接踵而来的一系列物流问题严重掣肘销售工作，让李龙不得不把注意力从市场转移到物流上来。
不合理的“均衡发货”
以前，李龙不需要关心发货问题，反正货源紧缺，物流计划差不多都是摆设。不足部分就靠窜货解决，不需要大仓库，也不需要考虑库存。反正窜货嘛，上家仓库就是自己的仓库，随卖随进。
但货源充足后，就得考虑发货问题了。有货了还窜货，怎么都有点说不过去。但总部一直以来实行的都是“均衡发货”，即总部根据区域销售公司提交的销售计划，算出一个理论上的批次经济货物发送量，然后根据“批次发货量”计划均衡发货。物流部门声称，“均衡发货”可以保证每次销售都有适量库存，也不会让库存过高，同时物流费用也较低，让物流费用和仓储费用都降低到最低水平。
这个“均衡发货”计划，实际上是一个最为混账的计划!理论计算出的“批次发货量”，可行的基础是销售非常平稳。瞬息万变的市场销量不出现波动?简直是痴人说梦!一点传言，一次调价，都可能引起下游客户的抢购风潮或拒绝订货!漠视市场变化，旺季会损失大量销售机会，淡季却要增加大量恶性库存!
李龙找到物流部门沟通，希望对方能考虑按区域销售需求调整发货计划，以免库存太高或断货。
但物流部门也有自己的小九九：各个区域发货计划都是事先制订的，如果给李龙开了后门，那后门还不被挤破了?另外，调整计划就意味着要冒物流计划执行率不达标的风险。利人不利己的事情，物流部门也不肯干，按部就班把货物发出，他们觉得这是重要的工作。
更要命的是，总部销售管理部居然默认物流部的这种做法。他们认为，均衡发货可以有效“规范”区域市场的均衡销售，防止窜货。
一个多么可笑的论断!旺季货都不够卖，谁还来窜货?淡季库存太高，谁不窜货?旭日公司长期以来相对垄断市场，造成了总部的优越感，以为自己可以违背市场规律!
客户自提解决“均衡发货”问题
抱怨归抱怨，“均衡发货”带来的问题还得自己解决。
总部决定和物流计划无法更改，李龙想到，能否通过交货点前移来解决均衡发货问题呢?所谓交货点前移，即说服一些销量大的下游客户，让他们自己到总部发货点接货。李龙想得很好，客户自提解决了物流计划不科学的弊病；同时，客户自提后当然把货物放在自己仓库里了，也解决了他仓库太小的问题。
但客户都喜欢送货上门，省心省力，想让他们辛辛苦苦跑到总部发货点去自提货物，没有足够的利益刺激，他们是不会干的。
李龙自己先算了一笔账：与客户自提相比，从总部发货点到区域仓库的运费、区域仓库的租赁成本、下游客户提货后的相关费用，这三块费用就省下来不少。李龙的底线是，把改变供货方式后省下的费用全部让利给下游客户。作为让利条件，李龙要求客户提货时仍然使用旭日公司提供的运力。一方面，可以保证清楚地知道货物流向，不能窜到其他市场去；另一方面，旭日公司有专业的第三方运输力量，从效率、成本和安全上说，都能保证对客户更好的服务。
最后的让利并没有触到李龙的底线。客户也是无利不起早，新供货方式的合同签订得很顺利。
意料之外的隐性成本
李龙松了一口气，自认为已经替下游客户想得很周全了，该支付的运输费用，该获得的额外利益等等，至少可以消停一些时日了。但客户很快就向李龙反映，他们付出了更高的代价!这大大出乎李龙意料之外。
分析之后，李龙才发现，他原来计算的只是货物运输过程中的显性成本，还有一些隐性成本没有计算在内，下游客户正是因为这些隐性成本损失较大。
油料产品是液态产品，其隐性运输损失一般有两个主要原因：一是发货时计量误差；二是运输过程中的损失，如渗漏、挂壁、偷取等等。
以前，货物从总部到李龙的区域仓库，运输损失是计算到李龙区域公司的，公司总部发货后，对运输损失进行统计并统一向第三方物流索赔。
而由下游客户接货的产品，为避免客户虚报损失，公司统一规定不再负责。也就是说，货物装车后，旭日公司一律不管，风险和成本完全由客户承担。
李龙暗暗摇头，又是一个想当然的统一规定!
沟通是解决客户问题的第一步。李龙首先陪客户来到公司发货点，让客户了解公司的发货流程。下游客户也是业内多年老手，以前的抱怨多因不清楚公司的发货方式或对发货规则理解有误解。陪同下游客户参观发货点，了解发货流程，问题就解决了一大半。
第二步，李龙把客户和公司发货点的业务员都请到会议室，一起协商解决问题。首先，让客户描述存在的问题，公司发货点业务员负责解释工作；然后，李龙在客户和发货业务员的工作方式之间找出共同点，把双方都认可的发货方式以书面形式固定下来，双方对装卸时间、取样时间、静止时间、误差处理方式也都达成了共识；最后，双方都承诺，对这种发货方式得出的数据均无异议。
协调后，还需要跟踪观察。李龙抽调了一个业务员，专门跟踪随后的货物损失情况。两个月后，客户对发货整体情况比较满意，李龙这才放下心来。
对运输过程中出现的损耗，李龙也采取了比较强硬的措施。他向总部递交报告，要求严格考核旭日公司的运输供应商，目前的损耗率应再下降一个千分点；并要求运输供应商作出赔付承诺，减轻运输商和下游客户之间的矛盾。
经过一段时间操作，李龙在不增加仓库面积的情况下，顺利地完成了销售计划，但区域内物流和销售冲突的问题还时有发生。
新业务、新的供货方式等的引入，都会改变相关部门的工作方式和工作流程。如果不想总是做消防员到处灭火，就需要一个持续改进工作的方法。
一个显而易见的方法是尽快建立、健全各种新业务的工作流程，对新业务进行全方位的描述，把各部门需要做的工作放在书面上，各环节的交接、材料、文本、责任都应成为管理和控制的关键点。总之，一切业务的基础应该是制度，而不该是业务人员的经验。
编辑：陈思廷
李龙是旭日公司——华北地区最大的油料供应商——在华北某省的区域经理。以前，因上游原料资源有限，旭日公司无法足量满足李龙区域的货物需求。所以，李龙的需求计划，不是被削减就是被取消。没办法，李龙有时只能靠窜货来满足下游客户需求，维持区域业务运作。
2006下半年，旭日公司原料资源开发有了重大突破，完全可以满足李龙区域的货物需求。李龙摩拳擦掌，早早地将销售计划提交给物流部门，准备大干一场，在第四季度就来个开门红。
然而，接踵而来的一系列物流问题严重掣肘销售工作，让李龙不得不把注意力从市场转移到物流上来。
不合理的“均衡发货”
以前，李龙不需要关心发货问题，反正货源紧缺，物流计划差不多都是摆设。不足部分就靠窜货解决，不需要大仓库，也不需要考虑库存。反正窜货嘛，上家仓库就是自己的仓库，随卖随进。
但货源充足后，就得考虑发货问题了。有货了还窜货，怎么都有点说不过去。但总部一直以来实行的都是“均衡发货”，即总部根据区域销售公司提交的销售计划，算出一个理论上的批次经济货物发送量，然后根据“批次发货量”计划均衡发货。物流部门声称，“均衡发货”可以保证每次销售都有适量库存，也不会让库存过高，同时物流费用也较低，让物流费用和仓储费用都降低到最低水平。
这个“均衡发货”计划，实际上是一个最为混账的计划!理论计算出的“批次发货量”，可行的基础是销售非常平稳。瞬息万变的市场销量不出现波动?简直是痴人说梦!一点传言，一次调价，都可能引起下游客户的抢购风潮或拒绝订货!漠视市场变化，旺季会损失大量销售机会，淡季却要增加大量恶性库存!
李龙找到物流部门沟通，希望对方能考虑按区域销售需求调整发货计划，以免库存太高或断货。
但物流部门也有自己的小九九：各个区域发货计划都是事先制订的，如果给李龙开了后门，那后门还不被挤破了?另外，调整计划就意味着要冒物流计划执行率不达标的风险。利人不利己的事情，物流部门也不肯干，按部就班把货物发出，他们觉得这是重要的工作。
更要命的是，总部销售管理部居然默认物流部的这种做法。他们认为，均衡发货可以有效“规范”区域市场的均衡销售，防止窜货。
一个多么可笑的论断!旺季货都不够卖，谁还来窜货?淡季库存太高，谁不窜货?旭日公司长期以来相对垄断市场，造成了总部的优越感，以为自己可以违背市场规律!
客户自提解决“均衡发货”问题
抱怨归抱怨，“均衡发货”带来的问题还得自己解决。
总部决定和物流计划无法更改，李龙想到，能否通过交货点前移来解决均衡发货问题呢?所谓交货点前移，即说服一些销量大的下游客户，让他们自己到总部发货点接货。李龙想得很好，客户自提解决了物流计划不科学的弊病；同时，客户自提后当然把货物放在自己仓库里了，也解决了他仓库太小的问题。
但客户都喜欢送货上门，省心省力，想让他们辛辛苦苦跑到总部发货点去自提货物，没有足够的利益刺激，他们是不会干的。
李龙自己先算了一笔账：与客户自提相比，从总部发货点到区域仓库的运费、区域仓库的租赁成本、下游客户提货后的相关费用，这三块费用就省下来不少。李龙的底线是，把改变供货方式后省下的费用全部让利给下游客户。作为让利条件，李龙要求客户提货时仍然使用旭日公司提供的运力。一方面，可以保证清楚地知道货物流向，不能窜到其他市场去；另一方面，旭日公司有专业的第三方运输力量，从效率、成本和安全上说，都能保证对客户更好的服务。
最后的让利并没有触到李龙的底线。客户也是无利不起早，新供货方式的合同签订得很顺利。
意料之外的隐性成本
李龙松了一口气，自认为已经替下游客户想得很周全了，该支付的运输费用，该获得的额外利益等等，至少可以消停一些时日了。但客户很快就向李龙反映，他们付出了更高的代价!这大大出乎李龙意料之外。
分析之后，李龙才发现，他原来计算的只是货物运输过程中的显性成本，还有一些隐性成本没有计算在内，下游客户正是因为这些隐性成本损失较大。
油料产品是液态产品，其隐性运输损失一般有两个主要原因：一是发货时计量误差；二是运输过程中的损失，如渗漏、挂壁、偷取等等。
以前，货物从总部到李龙的区域仓库，运输损失是计算到李龙区域公司的，公司总部发货后，对运输损失进行统计并统一向第三方物流索赔。
而由下游客户接货的产品，为避免客户虚报损失，公司统一规定不再负责。也就是说，货物装车后，旭日公司一律不管，风险和成本完全由客户承担。
李龙暗暗摇头，又是一个想当然的统一规定!
沟通是解决客户问题的第一步。李龙首先陪客户来到公司发货点，让客户了解公司的发货流程。下游客户也是业内多年老手，以前的抱怨多因不清楚公司的发货方式或对发货规则理解有误解。陪同下游客户参观发货点，了解发货流程，问题就解决了一大半。
第二步，李龙把客户和公司发货点的业务员都请到会议室，一起协商解决问题。首先，让客户描述存在的问题，公司发货点业务员负责解释工作；然后，李龙在客户和发货业务员的工作方式之间找出共同点，把双方都认可的发货方式以书面形式固定下来，双方对装卸时间、取样时间、静止时间、误差处理方式也都达成了共识；最后，双方都承诺，对这种发货方式得出的数据均无异议。
协调后，还需要跟踪观察。李龙抽调了一个业务员，专门跟踪随后的货物损失情况。两个月后，客户对发货整体情况比较满意，李龙这才放下心来。
对运输过程中出现的损耗，李龙也采取了比较强硬的措施。他向总部递交报告，要求严格考核旭日公司的运输供应商，目前的损耗率应再下降一个千分点；并要求运输供应商作出赔付承诺，减轻运输商和下游客户之间的矛盾。
经过一段时间操作，李龙在不增加仓库面积的情况下，顺利地完成了销售计划，但区域内物流和销售冲突的问题还时有发生。
新业务、新的供货方式等的引入，都会改变相关部门的工作方式和工作流程。如果不想总是做消防员到处灭火，就需要一个持续改进工作的方法。
一个显而易见的方法是尽快建立、健全各种新业务的工作流程，对新业务进行全方位的描述，把各部门需要做的工作放在书面上，各环节的交接、材料、文本、责任都应成为管理和控制的关键点。总之，一切业务的基础应该是制度，而不该是业务人员的经验。
编辑：陈思廷