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如何找到物流成本最佳平衡点，使得供应链系统成本最低而非物流成本最低，这是个值得所有企业都重新认真思考的问题。
2007年伊始，旭日公司要求物流部拿出新一年的物流方案，并明确要求一月底前完成物流成本预算，预算目标要使吨物流成本比2006年下降3％。公司要求物流部优化现有物流系统，提高物流管理水平、工作效率，达到物流成本下降的目标。
物流部王经理从统计员那里得知，2006年度吨物流成本为415元／单位，构成情况如下：
·厂家到目标市场的运输(服务)费用310元／单位。
·货物到达目标市场的装卸费用30元／单位；
·货物在目标市场的仓储费用25元／单位(包括重新包装所需的费用)，
·货物在目标市场内的汽车配送费用50元／单位。
王经理经过认真测算，让物流费用下降3％并不是很难的事，公司的降费目标可以轻易达成。但2006年发生的几件事，却让王经理需要开始考虑物流成本之外的一些事情。
思考2006年
在2006年里，工作中遇到的许多问题引发了王经理的思考：为什么有时候，物流部门实施的成本节约措施，到最后却往往不得不花费更多的精力，来处理由这些措施引发的一大堆问题?许多举措看似提高了物流成本，为什么却能获得意想不到的效果?物流成本的最佳平衡点到底在哪里?
2006事件一：在市场大起大落的4～8月，目标市场的几个仓库要么断货，要么库存过高，销售压力极大。为此，物流部采取了弹性物流措施，避免了以后出现类似问题(参见2006年9月《价格剧烈波动引发的物流难题》)。
2006事件二：2006年5月，为了配合公司在C地的市场拓展计划．物流部破天荒地以提高物流成本为前提，开展建库工作。结果，建库对公司在C地站住脚跟立下了汗马功劳，最终基本控制了C地市场，市场开拓取得极大成功(参见2006年7月《物流如何随销售而变》)。
除了这两件事以外，王经理还注意到物流本身已经存在的问题：
2006年，旭日公司完成的销售量比2005年增加了60％，但从销售部门过来的物流订单数量只增加了22％，这意味着，平均每个订单的货物数量比以前增加了31％!为了使每个物流订单能够及时完成出货操作，仓库必须要提高库存量，这就必然要增大储存面积。这就是下半年几个目标市场的仓库面积越来越不够用的原因。部分目标市场只有通过客户自提的方式来解决库容不够的问题(参见2007年1月《客户自提破解均衡发货难题》)。
另外，库存报表反映出，除了仓库的库存量逐渐增大外，在途货物数量也在同比例增长!公司上下没有人对在途货物数量的增长提出过疑问，大家都认为，销量上去了，仓库库存量增加，每批次货物的发运量增加，在途货物量增加，都是自然的。
提升物流成本，值得吗?
王经理桌下压着A货运公司的报价单，这份从厂家到各目标市场的报价，比现在的运输价格足足高了20％!物流部没有一位同事认为这份报价是合理的，但没人把它当回事。
王经理之所以保留了这份报价单，是因为他注意到，这份报价单提供的运输时间把现在12天的运输时间缩短到了5天!王经理认为有必要重新审视这份报价单，有必要弄明白这7天的价值!
如果保持现有各仓库库存不变，各仓库每天需要进库货物约3000单位。如果货物的平均在途时间是12天，即使不考虑提前量因素，总在途货物数量就是36000单位，这与目前报表上38000单位的在途货物数量是基本一致的。如果缩短了7天的在途时间，理论上可以减少21000单位的在途货物数量，这对全公司而言，就是减少了至少2亿元的库存。而且，如果货物在途天数能减少7天，仓库就不需要保持现有的库存水平。
若为了减少2亿元的库存而采用A货运公司，旭日公司需要多付出的成本是：每吨60元／单位的运输费用增加×110万单位=6600万元资金支出。
而较低的库存水平(在途货物视为库存货物)可以获得的好处包括：
-更灵活的库存策略和变现能力；
·抓住销售机会的能力更强；
·对市场反应更敏捷；
·更高的管理效率。
王经理陷入两难：为了完成公司的目标，不得不降低物流成本；然而，快速．高效、灵活的物流策略，却是注定要产生更高的显性物流成本的。
不同往年的物流成本预算
往年制定物流成本预算时，王经理总是按照公司要求，详细测算各项物流费用，认为最低的肯定是最好的。今年，王经理抛开了物流部门自己的预算目标，从公司总体利益出发，给公司上交了一份不同于往年的物流成本预算，大致内容如下：
1．吨物流成本：437元／单位，比上年增加5．30％，构成如下：
·厂家到目标市场的运输(服务)费用334元／单位；
·货物到达目标市场的装卸费用29元／单位；
·货物在目标市场的仓储费用25元／单位(包括重新包装所需的费用)；
·货物在目标市场内的汽车配送费用49元／单位。
2．厂家到目标市场的运输(服务)费用增加的原因：物流部决心采取快速方式运输40％的货物，在该运输方式下，货物将于5天内到达目标市场。货物的平均在途天数缩减到9．2天，为此，公司将减少占用资金8400万元；但将会多花费约2420万元的物流费用。
3．预计采用快速运输方式后，各目标市场仓库面积不用增加，仓库利用率进一步提高。快速运输方式将优先用于市场紧俏品种、价格变化快品种、高利润品种，及临时紧急运输品种，以应付市场突变情况，获取更高利润。
4．物流部希望借助于快速运输系统，逐步开展高效率的物流管理工作，进一步将快速、高效的物流服务延伸到目标市场的汽车配送工作中去，解决长期以来客户对配送时间冗长的抱怨。
物流成本升，整体成本降
这份物流成本预算报告能否得到上司批准，王经理心里也没底。显然，更高的物流成本将提高产品成本，降低产品的价格竞争力或利润水平。但从另外一个角度来说，物流成本的有限上升，带来的可能却是系统整体成本的大幅下降。
长期以来，公司把物流部门当做一个费用部门，认为这是一个只会花钱的部门。因此，公司总在不厌其烦、无休无止地要求物流部门降低物流费用；而物流部门呢，只好转而向物流供应商施加压力，要求供应商降低运输价格。
供应商的态度也非常明确：降低费用?可以!但服务水平也得降!
因此我们看到，运输时间从10天延长到了11天，从11天延长到了12天；客户去仓库的平均等待时间也从30分钟延长到了60分钟；货物配送时间也从12小时延长到了16小时……
结果在途货物数量越来越多，仓库库存越来越高，物流系统服务水平越来越低，客户的抱怨却越来越多，公司的仓库面积越租越大，库存资金占用逐月上升，忠诚客户却越来越少。
如何找到物流成本最佳平衡点，使得供应链系统成本最低而非物流成本最低，这是个值得所有企业都得重新认真思考的问题。
2007年伊始，旭日公司要求物流部拿出新一年的物流方案，并明确要求一月底前完成物流成本预算，预算目标要使吨物流成本比2006年下降3％。公司要求物流部优化现有物流系统，提高物流管理水平、工作效率，达到物流成本下降的目标。
物流部王经理从统计员那里得知，2006年度吨物流成本为415元／单位，构成情况如下：
·厂家到目标市场的运输(服务)费用310元／单位。
·货物到达目标市场的装卸费用30元／单位；
·货物在目标市场的仓储费用25元／单位(包括重新包装所需的费用)，
·货物在目标市场内的汽车配送费用50元／单位。
王经理经过认真测算，让物流费用下降3％并不是很难的事，公司的降费目标可以轻易达成。但2006年发生的几件事，却让王经理需要开始考虑物流成本之外的一些事情。
思考2006年
在2006年里，工作中遇到的许多问题引发了王经理的思考：为什么有时候，物流部门实施的成本节约措施，到最后却往往不得不花费更多的精力，来处理由这些措施引发的一大堆问题?许多举措看似提高了物流成本，为什么却能获得意想不到的效果?物流成本的最佳平衡点到底在哪里?
2006事件一：在市场大起大落的4～8月，目标市场的几个仓库要么断货，要么库存过高，销售压力极大。为此，物流部采取了弹性物流措施，避免了以后出现类似问题(参见2006年9月《价格剧烈波动引发的物流难题》)。
2006事件二：2006年5月，为了配合公司在C地的市场拓展计划．物流部破天荒地以提高物流成本为前提，开展建库工作。结果，建库对公司在C地站住脚跟立下了汗马功劳，最终基本控制了C地市场，市场开拓取得极大成功(参见2006年7月《物流如何随销售而变》)。
除了这两件事以外，王经理还注意到物流本身已经存在的问题：
2006年，旭日公司完成的销售量比2005年增加了60％，但从销售部门过来的物流订单数量只增加了22％，这意味着，平均每个订单的货物数量比以前增加了31％!为了使每个物流订单能够及时完成出货操作，仓库必须要提高库存量，这就必然要增大储存面积。这就是下半年几个目标市场的仓库面积越来越不够用的原因。部分目标市场只有通过客户自提的方式来解决库容不够的问题(参见2007年1月《客户自提破解均衡发货难题》)。
另外，库存报表反映出，除了仓库的库存量逐渐增大外，在途货物数量也在同比例增长!公司上下没有人对在途货物数量的增长提出过疑问，大家都认为，销量上去了，仓库库存量增加，每批次货物的发运量增加，在途货物量增加，都是自然的。
提升物流成本，值得吗?
王经理桌下压着A货运公司的报价单，这份从厂家到各目标市场的报价，比现在的运输价格足足高了20％!物流部没有一位同事认为这份报价是合理的，但没人把它当回事。
王经理之所以保留了这份报价单，是因为他注意到，这份报价单提供的运输时间把现在12天的运输时间缩短到了5天!王经理认为有必要重新审视这份报价单，有必要弄明白这7天的价值!
如果保持现有各仓库库存不变，各仓库每天需要进库货物约3000单位。如果货物的平均在途时间是12天，即使不考虑提前量因素，总在途货物数量就是36000单位，这与目前报表上38000单位的在途货物数量是基本一致的。如果缩短了7天的在途时间，理论上可以减少21000单位的在途货物数量，这对全公司而言，就是减少了至少2亿元的库存。而且，如果货物在途天数能减少7天，仓库就不需要保持现有的库存水平。
若为了减少2亿元的库存而采用A货运公司，旭日公司需要多付出的成本是：每吨60元／单位的运输费用增加×110万单位=6600万元资金支出。
而较低的库存水平(在途货物视为库存货物)可以获得的好处包括：
-更灵活的库存策略和变现能力；
·抓住销售机会的能力更强；
·对市场反应更敏捷；
·更高的管理效率。
王经理陷入两难：为了完成公司的目标，不得不降低物流成本；然而，快速．高效、灵活的物流策略，却是注定要产生更高的显性物流成本的。
不同往年的物流成本预算
往年制定物流成本预算时，王经理总是按照公司要求，详细测算各项物流费用，认为最低的肯定是最好的。今年，王经理抛开了物流部门自己的预算目标，从公司总体利益出发，给公司上交了一份不同于往年的物流成本预算，大致内容如下：
1．吨物流成本：437元／单位，比上年增加5．30％，构成如下：
·厂家到目标市场的运输(服务)费用334元／单位；
·货物到达目标市场的装卸费用29元／单位；
·货物在目标市场的仓储费用25元／单位(包括重新包装所需的费用)；
·货物在目标市场内的汽车配送费用49元／单位。
2．厂家到目标市场的运输(服务)费用增加的原因：物流部决心采取快速方式运输40％的货物，在该运输方式下，货物将于5天内到达目标市场。货物的平均在途天数缩减到9．2天，为此，公司将减少占用资金8400万元；但将会多花费约2420万元的物流费用。
3．预计采用快速运输方式后，各目标市场仓库面积不用增加，仓库利用率进一步提高。快速运输方式将优先用于市场紧俏品种、价格变化快品种、高利润品种，及临时紧急运输品种，以应付市场突变情况，获取更高利润。
4．物流部希望借助于快速运输系统，逐步开展高效率的物流管理工作，进一步将快速、高效的物流服务延伸到目标市场的汽车配送工作中去，解决长期以来客户对配送时间冗长的抱怨。
物流成本升，整体成本降
这份物流成本预算报告能否得到上司批准，王经理心里也没底。显然，更高的物流成本将提高产品成本，降低产品的价格竞争力或利润水平。但从另外一个角度来说，物流成本的有限上升，带来的可能却是系统整体成本的大幅下降。
长期以来，公司把物流部门当做一个费用部门，认为这是一个只会花钱的部门。因此，公司总在不厌其烦、无休无止地要求物流部门降低物流费用；而物流部门呢，只好转而向物流供应商施加压力，要求供应商降低运输价格。
供应商的态度也非常明确：降低费用?可以!但服务水平也得降!
因此我们看到，运输时间从10天延长到了11天，从11天延长到了12天；客户去仓库的平均等待时间也从30分钟延长到了60分钟；货物配送时间也从12小时延长到了16小时……
结果在途货物数量越来越多，仓库库存越来越高，物流系统服务水平越来越低，客户的抱怨却越来越多，公司的仓库面积越租越大，库存资金占用逐月上升，忠诚客户却越来越少。
如何找到物流成本最佳平衡点，使得供应链系统成本最低而非物流成本最低，这是个值得所有企业都得重新认真思考的问题。