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绩效评价又称绩效考核，是现代人力资源管理两个核心任务之一，也是酒店人力资源管理的基础工作，酒店通过对员工的工作表现与成绩的系统评定来确定员工的待遇、决定员工的工作岗位以及安排培训工作等。有效的绩效考核是酒店为员工创造良好工作环境的重要环节，对提高酒店的服务质量和员工的工作积极性，增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义。360度反馈评价模式(360-degree feedbackassessment)作为一种新型的绩效评价模式，自20世纪90年代以来已经被世界许多著名公司所采用。目前，国内的一些酒店也开始采用这种评价方法。然而，一些酒店斥巨资进行360度考核，却收效甚微，甚至适得其反。造成评价者和被评价者关系紧张，给酒店带来了不利的后果。由于360度绩效反馈引自国外，因此，在中国“水土不服”在所难免。所以，国内酒店在引进、实施360度考核时，应推陈出新，作到它山之石，可以攻玉。
一、360度绩效考核方法在我国酒店业应用中存在的问题
从理论上讲，利用多个评价者的全视角绩效考核比传统自上而下的绩效评估更为客观和全面。然而360度绩效考核方法毕竟是舶来品，在我国酒店这种不同文化环境的企业中，存在许多应用陷阱。相关研究已经表明，如果运作不当，酒店实施360度绩效考核方法可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工的工作士气，甚至遇到诸如酒店文化震荡、员工忠诚消失、监督机制失效、裙带关系出现等一系列问题。
(一)酒店文化因素的影响——攀附酒店管理权威者
中国酒店企业深受儒家文化影响，重视“人和”，过分注重人际关系，难以保证员工能理性运用组织赋予的权利。目前，在酒店经营中，晋升时存在的最普遍的现象就是员工攀附权威管理者，对人绝对忠诚而不是对酒店企业。
(二)权利距离
“权利距离”是组织乃至社会普遍存在的现象。研究表明，美国、澳大利亚均是权利距离低的国家，而中国权利距离指标量化代数值达80(满值100)。由于我国酒店目前仍然以军事化管理为特征，酒店管理者要求员工对上级绝对服从。员工处于层级权威的思想框架中，因为害怕打击报复常做出夸大事实或有偏向性的评价。
(三)评价标准不明确，绩效考核指标缺乏科学性
酒店员工流动率相对较大，同部门员工工作年限与个人素质相差较大，不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样，对待评审的态度也不尽相同，在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动作出评定结果的情况，为统一评价标准制造了阻力。另外，酒店的绩效指标中，任务绩效方面仅从经营指标去衡量，过于单一化，周边绩效采用的指标多为评价性描述，而不是行为性描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。
(四)考核成本大于考核价值
实施360度反馈评价是一项系统工程，其反馈来自不同的方面，如果对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级业务部门同事等同时对其进行综合的考核，需要投入大量的人力、物力和财力。酒店企业在实行360度考核机制时，从考评准备到考评结束，工作量大、涉及的范围广、时间耗费多、动用资源多。这样考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(五)缺乏评价前培训，考评的参与性和合作性低
酒店在实行360度考核时大多是在没有培训和指导的情况下，员工不得不自己去处理所获得的评价结果，在该过程中并未制定出绩效改善目标和行动方案。在参与性和合作性方面，一方面，员工对这种新的考核方式有一种担忧心理，怕与自己的年终奖金挂钩，担心给别人的评价过低会影响以后的合作关系和私人感情，同时担心上级的打击报复。另一方面，各级主管在认同绩效管理工作的同时又阻碍其具体推进，怕浪费时间和精力，怕暴露自身缺点，毕竟没有人愿意被看作是低效率或无能的，尤其是管理者。
(六)反馈系统的保密性不强，缺乏有效反馈
360度考核作为一种考核体制，考核反馈是考核环节中的关键。但在酒店中，常常出现选择评价者不当造成匿名方式实施失效现象。在考核后，酒店不但不对员工进行反馈，反而将结果隐瞒，仅将其当作管理层一种单方面的措施，只是一种表面上的“民主化”，加深了管理人员和普通员工对这种考核方式的误解，从而导致反馈失效。
二、我国酒店有效实施360度绩效考核的建议
要使360度绩效考核在我国酒店中成为有效工具，就必须根据我国酒店企业的现状，了解其在我国酒店企业运用中应该注意的问题，从而寻找最佳的解决方案。
(一)营造有适应性的酒店文化
酒店文化对于360度绩效考核的效果有很大影响。若酒店文化不适合360度绩效考核理念，无论怎么控制都无法达到很好的效果。360度绩效考核更适合于“自由发展、相互信任”的企业文化中。研究表明，建立一个相互信任、积极寻找反馈行为、并融合中外文化精华的“第三文化”，能够为360度评估系统的运行提供良好的平台。所以酒店企业应该积极建立扁平化的组织，营造一种学习型组织的企业文化氛围。另外，在引入360度反馈的初期阶段，应该允许新老系统同时存在，但是两套系统的目的应有所不同，360度反馈主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度反馈的切入点，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员培训等传统的人事功能。
(二)选择合理的绩效评价指标并对实施效果进行科学评价
一种科学合理的考核指标体系，必须在“业绩”和“素质”中有恰当的比例，酒店在实施360度考核时必须根据自己的组织目标、价值观及各职位工作的要求来合理分配二者的比例。评价指标的选择不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与酒店终极利益无关的工作引开。因此，酒店在实施360度反馈中所要评价的内容必须反映出自己最为重要的行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。在制定指标时，还要注意尽量量化指标。一般业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主，但定性评价很难有一套客观、明确的标准，只能由评委自己把握，因此会带有较大的主观性和模糊性。所以在设立指标时，要尽量设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性东西量化以提高其客观准确性。比如可采用要素分解法，把每一项指标细分为若干等级并规定每一等级的要求，这样就可大大减少评委的主观误差。在实施之后还要设定一个具体的时间表对该系统达成目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，酒店需要反思在哪些方面存在问题，以便谋求改善。
(三)合理界定考核者和被考核者
在360度反馈评价中，并不是所有的人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。酒店一定要选 那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者所有方面进行评价，适当时可以让被评价者确定由谁来对他(她)的哪些方面进行评价。为了防止评价者受信息层面、认知层面和情感层面等因素的影响，在进行360度反馈前，应对评价者和被评价者进行选择、指导和培训。这里特别强调，要想做好人员的培训工作，需要进行三种类型的培训：调查培训、管理培训和员工培训。
(四)努力争取全体员工对系统的支持
360反馈是一个自上而下的过程。是一个完整、不断向前循环推进的系统，高层管理者的支持与全体员工的接受是有效实施360度反馈成败的关键。只有高层经理同意推广该系统，投入充足的资源，评估者和普通员工建立了相互信任，才能支持并配合设计者开发、贯彻并实施系统。为此可采取以下做法：(1)召开管理委员会会议，统一思想：(2)人力资源部负责将评估方案印发给全体雇员阅读、讨论；(3)设计民意调查问卷，全面了解雇员的想法及疑问；(4)召开员工动员大会，动员员工支持360度评价的实施，并解答雇员所提出的问题。
(五)注意操作细节，确保各步骤有序推进
为确保360度评价体系有序推进，应充分考虑到运作上的细节。为此，可采取以下措施：(1)加强360度反馈系统和全体管理者、员工的沟通，并对他们进行有关360度考评的培训，使他们对360度考评有正确的认识。(2)考评材料的设计应尽量减少社会称许性，使用定量分析和定性分析相结合的方法来提高反馈效果。(3)淡化考评的行政目的。(4)明文规定实施360度考评采用匿名方式，增加下级考评人数，加强保密工作，保证提供信息的真实性。(5)采取切实可行的措施保证程序公平。常用两种做法：一是建立评价委员会或高层复审机构，以便对初评结果进行复核，避免“过严”、“过松”等现象。二是建立上诉系统，上诉系统为酒店员工提供了一种获得公正、听证的渠道，员工可以表达心声，防范不必要的纠纷。此外，酒店应该在规章制度和激励制度上对360度反馈活动提供保障，以提高员工在考评中参与的积极性。
(六)及时反馈评价结果
虽然评价是360度反馈中的重要一环，但反馈结果决定着被评价者的业绩改善，所以在评价完成之后，应该及时反馈，并且确保评价结果反馈的双向性。反馈一般由人力资源部、评价者的上级或者外部专家，根据评价结果，比较自评结果和他评结果的差异，面对面地向被评价者提供反馈，帮助他们分析那些地方做得比较好，哪些方面要改进，如何改进。酒店还应努力建立良好的信息共享机制和氛围，让员工有机会在专家的辅导下自由地对评价结果进行沟通交流。
一、360度绩效考核方法在我国酒店业应用中存在的问题
从理论上讲，利用多个评价者的全视角绩效考核比传统自上而下的绩效评估更为客观和全面。然而360度绩效考核方法毕竟是舶来品，在我国酒店这种不同文化环境的企业中，存在许多应用陷阱。相关研究已经表明，如果运作不当，酒店实施360度绩效考核方法可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工的工作士气，甚至遇到诸如酒店文化震荡、员工忠诚消失、监督机制失效、裙带关系出现等一系列问题。
(一)酒店文化因素的影响——攀附酒店管理权威者
中国酒店企业深受儒家文化影响，重视“人和”，过分注重人际关系，难以保证员工能理性运用组织赋予的权利。目前，在酒店经营中，晋升时存在的最普遍的现象就是员工攀附权威管理者，对人绝对忠诚而不是对酒店企业。
(二)权利距离
“权利距离”是组织乃至社会普遍存在的现象。研究表明，美国、澳大利亚均是权利距离低的国家，而中国权利距离指标量化代数值达80(满值100)。由于我国酒店目前仍然以军事化管理为特征，酒店管理者要求员工对上级绝对服从。员工处于层级权威的思想框架中，因为害怕打击报复常做出夸大事实或有偏向性的评价。
(三)评价标准不明确，绩效考核指标缺乏科学性
酒店员工流动率相对较大，同部门员工工作年限与个人素质相差较大，不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样，对待评审的态度也不尽相同，在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动作出评定结果的情况，为统一评价标准制造了阻力。另外，酒店的绩效指标中，任务绩效方面仅从经营指标去衡量，过于单一化，周边绩效采用的指标多为评价性描述，而不是行为性描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。
(四)考核成本大于考核价值
实施360度反馈评价是一项系统工程，其反馈来自不同的方面，如果对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级业务部门同事等同时对其进行综合的考核，需要投入大量的人力、物力和财力。酒店企业在实行360度考核机制时，从考评准备到考评结束，工作量大、涉及的范围广、时间耗费多、动用资源多。这样考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(五)缺乏评价前培训，考评的参与性和合作性低
酒店在实行360度考核时大多是在没有培训和指导的情况下，员工不得不自己去处理所获得的评价结果，在该过程中并未制定出绩效改善目标和行动方案。在参与性和合作性方面，一方面，员工对这种新的考核方式有一种担忧心理，怕与自己的年终奖金挂钩，担心给别人的评价过低会影响以后的合作关系和私人感情，同时担心上级的打击报复。另一方面，各级主管在认同绩效管理工作的同时又阻碍其具体推进，怕浪费时间和精力，怕暴露自身缺点，毕竟没有人愿意被看作是低效率或无能的，尤其是管理者。
(六)反馈系统的保密性不强，缺乏有效反馈
360度考核作为一种考核体制，考核反馈是考核环节中的关键。但在酒店中，常常出现选择评价者不当造成匿名方式实施失效现象。在考核后，酒店不但不对员工进行反馈，反而将结果隐瞒，仅将其当作管理层一种单方面的措施，只是一种表面上的“民主化”，加深了管理人员和普通员工对这种考核方式的误解，从而导致反馈失效。
二、我国酒店有效实施360度绩效考核的建议
要使360度绩效考核在我国酒店中成为有效工具，就必须根据我国酒店企业的现状，了解其在我国酒店企业运用中应该注意的问题，从而寻找最佳的解决方案。
(一)营造有适应性的酒店文化
酒店文化对于360度绩效考核的效果有很大影响。若酒店文化不适合360度绩效考核理念，无论怎么控制都无法达到很好的效果。360度绩效考核更适合于“自由发展、相互信任”的企业文化中。研究表明，建立一个相互信任、积极寻找反馈行为、并融合中外文化精华的“第三文化”，能够为360度评估系统的运行提供良好的平台。所以酒店企业应该积极建立扁平化的组织，营造一种学习型组织的企业文化氛围。另外，在引入360度反馈的初期阶段，应该允许新老系统同时存在，但是两套系统的目的应有所不同，360度反馈主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度反馈的切入点，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员培训等传统的人事功能。
(二)选择合理的绩效评价指标并对实施效果进行科学评价
一种科学合理的考核指标体系，必须在“业绩”和“素质”中有恰当的比例，酒店在实施360度考核时必须根据自己的组织目标、价值观及各职位工作的要求来合理分配二者的比例。评价指标的选择不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与酒店终极利益无关的工作引开。因此，酒店在实施360度反馈中所要评价的内容必须反映出自己最为重要的行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。在制定指标时，还要注意尽量量化指标。一般业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主，但定性评价很难有一套客观、明确的标准，只能由评委自己把握，因此会带有较大的主观性和模糊性。所以在设立指标时，要尽量设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性东西量化以提高其客观准确性。比如可采用要素分解法，把每一项指标细分为若干等级并规定每一等级的要求，这样就可大大减少评委的主观误差。在实施之后还要设定一个具体的时间表对该系统达成目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，酒店需要反思在哪些方面存在问题，以便谋求改善。
(三)合理界定考核者和被考核者
在360度反馈评价中，并不是所有的人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。酒店一定要选 那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者所有方面进行评价，适当时可以让被评价者确定由谁来对他(她)的哪些方面进行评价。为了防止评价者受信息层面、认知层面和情感层面等因素的影响，在进行360度反馈前，应对评价者和被评价者进行选择、指导和培训。这里特别强调，要想做好人员的培训工作，需要进行三种类型的培训：调查培训、管理培训和员工培训。
(四)努力争取全体员工对系统的支持
360反馈是一个自上而下的过程。是一个完整、不断向前循环推进的系统，高层管理者的支持与全体员工的接受是有效实施360度反馈成败的关键。只有高层经理同意推广该系统，投入充足的资源，评估者和普通员工建立了相互信任，才能支持并配合设计者开发、贯彻并实施系统。为此可采取以下做法：(1)召开管理委员会会议，统一思想：(2)人力资源部负责将评估方案印发给全体雇员阅读、讨论；(3)设计民意调查问卷，全面了解雇员的想法及疑问；(4)召开员工动员大会，动员员工支持360度评价的实施，并解答雇员所提出的问题。
(五)注意操作细节，确保各步骤有序推进
为确保360度评价体系有序推进，应充分考虑到运作上的细节。为此，可采取以下措施：(1)加强360度反馈系统和全体管理者、员工的沟通，并对他们进行有关360度考评的培训，使他们对360度考评有正确的认识。(2)考评材料的设计应尽量减少社会称许性，使用定量分析和定性分析相结合的方法来提高反馈效果。(3)淡化考评的行政目的。(4)明文规定实施360度考评采用匿名方式，增加下级考评人数，加强保密工作，保证提供信息的真实性。(5)采取切实可行的措施保证程序公平。常用两种做法：一是建立评价委员会或高层复审机构，以便对初评结果进行复核，避免“过严”、“过松”等现象。二是建立上诉系统，上诉系统为酒店员工提供了一种获得公正、听证的渠道，员工可以表达心声，防范不必要的纠纷。此外，酒店应该在规章制度和激励制度上对360度反馈活动提供保障，以提高员工在考评中参与的积极性。
(六)及时反馈评价结果
虽然评价是360度反馈中的重要一环，但反馈结果决定着被评价者的业绩改善，所以在评价完成之后，应该及时反馈，并且确保评价结果反馈的双向性。反馈一般由人力资源部、评价者的上级或者外部专家，根据评价结果，比较自评结果和他评结果的差异，面对面地向被评价者提供反馈，帮助他们分析那些地方做得比较好，哪些方面要改进，如何改进。酒店还应努力建立良好的信息共享机制和氛围，让员工有机会在专家的辅导下自由地对评价结果进行沟通交流。