论文部分内容阅读
方正的人才战略很有特点，整个集团如同一个巨大的酒器，抽掉多余的水分(淘汰不合格的员工)，同时加入更高浓度的酒精(引进有潜力的优秀员工)，循环反复，最终让酒器内香气四溢。
对方正CHO(首席人才官J谢克海的采访是我经历过的最特别的一次：集团总部高规格的会议室，上千页的PPT材料，没有寒暄，三个小时的时间被谢克海充分利用。在接受了一次小型的“培训”后，方正的人才战略体系迅速而清晰地在我眼前搭建起来。
到2011年，方正集团已经走过25年的岁月，但在最近10年，最让方正管理团队引以自豪的，是他们建立了一套确保方正长期发展的人力资源体系，支撑着拥有超过32000名员工、5个产业集团以及所属公司的方正集团，而这一切，方正仅仅用了8年。
在董事长魏新任职方正集团前，方正正处于群雄割据的状态。做大的各二级公司老总各自为政，俨然是割据一方的诸侯，权力大到能够自行决定薪酬与任期，按照集团CEO李友的话说，“只要他自己不走，谁都别想动他”。一盘散沙的方正的前景可想而知。怎样从“统一人事管理”开始强化整个集团的管控能力，提升方正人力资源队伍的整体素质，怎么把所有人拧成一股绳，成了亟待解决的问题，为此，方正集团确定了“一个原则，五个统一”的管理思想，明确“人事管理统一”重要性。
方正集团CEO李友非常重视人力资源管理工作，也倡导和要求人力资源工作制度化与规范化。无论在何时，他都始终强调人才是企业最重要的资源和核心竞争力，认为方正的发展依赖于富有激情的、有能力的员工，而一流的干部队伍和团队则是打造一流员工队伍的基础与保障。在进入方正集团新一届班子后，集团人力资源主管高级副总裁兼首席人才官谢克海带领集团人力资源部的同事立刻开始搭建人力资源管理体系，在集团高层、特别是建设CEO李友的鼎力支持下，方正的人才战略开始了从无到有的大布局。
进口、出口、楼梯口
方正人力资源管理的核心内容被形象地称为是“三口”管理，即进口、出口和楼梯口，专业地说，就是“三个坚决”与“一个提升”——“坚决裁减冗员和淘汰不合格人员”“坚决引进优秀人才”“坚决保留优秀人才”“提升全员职业化水平”。
进口：吸引优秀人才。在人力资源工作的各环节中，进口即选拔是重中之重的环节。对选拨工作的根本要求是找到综合素质高的人才。方正的人力资源团队有一件判断员工素质的“法宝”，即方正干部／员工素质模式，它是招聘新员工的基本评价依据。方正干部／员工素质模式由四部分构成，即知识、能力和性格、行为价值观。
在保证“行为价值观”这个核心素质绝对不能出问题的前提下，一个人的能力和性格，成了方正对人才的招聘、选拔、培训的最重要标杆。而一个人的能力主要是驱动力(想去干事)、认知力(知道怎么去做)、影响力(调动所有的力量去做)、执行力(一步一步推动工作去做)。
“事实上，一个企业在甄别人才时，弄清楚一个人的这四“力”，一切都好办了。进门靠它，进来之后，比一比，量一量，才能知道这人是否具有培养价值，应该向哪个方向培养。也能知道哪个方面需要补充，缺锌补锌，缺钙补钙。”谢克海这样解释。
选对人，是方正人才选拔一个很重要的原则。“长期以来，传统的人才培养中有一个非常大的误区——认为说教和培训可以解决人才培养上的一切问题，但在方正的人才观中，这个概念从根本上是错误的。”谢克海再三强调，对于一个员工，如果在专业知识和经验方面有欠缺，方正绝对会有耐心，专业知识不够，可以通过各种培训来解决，领导经验不够，可以通过岗位实践、轮岗来解决(在方正。一般没有在管理岗位上做满3年，不会被认为具备领导经验)。如果一个员工的素质模型中最重要的能力和性格有问题，是很难通过说教和培训改变的，而决定员工个人发展潜力和对公司的贡献的，恰恰就是这种能力和价值观。
楼梯口：保留、激励核心人才，培养潜力人才。人才是企业业绩提升的推动者、路径界定者、价值创造者。颇为认同麦肯锡的“Up or Not”原则的方正也非常重视区分人才。方正首先要分清谁是能够与方正一起爬楼梯的人，要让那些业绩优秀、综合素质及发展潜力高、符合方正价值观的员工进入到楼梯口，给予重点关注和培养。对值得培养的人才，方正会提供各种培养途径，是为了打造出一支卓越的员工队伍。
在方正，综合考评一直被看做培养人才的“利器”。根据考评结果。调薪时重点关注后备干部，不搞“大锅饭”。后备干部的配比要好，达到一定的比例，在提拔干部时要优先考虑从后备人才库里提拔。同时，对于后备干部和技术专家进行关注性的沟通，在股权、培训等方面都会倾斜。对于核心人员进行系统培养的目的就是要保留、激励他们，保留人才就要为人才提供发展空间和培养机会，将员工能力开发视为战略性工作，要让这些员工的满意度好，调动员工士气，让爬楼梯的员工能快乐工作，从而有助于员工的职业生涯发展和迅速成长，对方正产生高度认同和增强归属感。
出口：淘汰不合格人员。吸引、保留和激励人才是方正人力资源团队的职责，优化不合格人员同样需要人力资源团队的系统指导与推动。不合格员工的危害性可想而知，因此，要坚决淘汰不合格的干部和员工。
方正把干部划分为ABCD四个级别，A级别坚决培养晋升，D级别坚决淘汰。最让人惊讶的是，对于长期处在C级别(勉强合格)的干部，方正在确认无法改善的情况下。依然是要把他们“请出去”的。“权威的研究报告指出，勉强合格的干部给公司带来的损失是其年薪的20倍。如果一个企业有10％是勉强合格的员工，这个企业的人工成本是20亿，那么这将意味着企业每年将为这些勉强合格的员工买近2亿元的单。而很多公司的老板却恰恰最容易容忍这样的人，因为老板们只是看到他们好的一面，却没有看到这些人无形中贻误的战机。我们的辞退也并不是冷酷无情。在方正这种考核制度完善、人人争先的地方，抱着想要混下去或养老想法的人是不可能生存下去的。如果一个人干活干不好。积极性不高，最终一事无成。在这个地方待着，自己都觉得不开心。”谢克海说。
人手、人才和人物
谢克海在谈到方正人才培养时把企业的员工分为人手、人才、人物三类。“人手到处都有，人才需要重视，人才是某一专业领域的专家，方正选拔人物的核心指标是看是否有眼光、战略创新能力以及推动组织变革管理和追求结果导向。人物应该是确有实绩、具有战略创新、富有激情和事业心，具备极强的推动组织变革的能力，人物口碑要好，应该具有良好的品德、心胸和廉洁。因此，人物是愿景型、变革型的‘一流人才’，能够创造奇迹。把不可能的事情变成现实，带领团队实现战略性的突破。我们 要寻找人物和“一流人才”。”
选好了人之后，方正对于干部培养和培训是非常舍得投入的，这种投入不仅仅是多花钱，而是建设系统的、非常有针对性的体系。当然这个舍得是有条件的——你必须证明自己不是朽木，我们才会雕琢你。
无论是现代管理学，还是职业心理学，一个共识就是优秀的人才无法忍受在一个平庸的环境中无法发光发热，这种对于成就感的追求绝对不是薪水这样可量化的报酬所能替代的，如果没有获得价值的承认，是留不住人才的。在这方面，方正显然想得非常深。
2011年，美国耶鲁大学管理学院迎来了第一期方正集团高级领导力培训班的40名学员，并根据方正集团的人才培训需求精心设计了顶级商学院MBA课程。对现在的中国企业而言，去国外顶级商学院学习并不是新鲜事，但根据方正的情况进行专门的课程设计却让这趟学习之旅格外珍贵而真实。方正信产集团旗下方正阿帕比公司总经理赫思佳正是受益者之一。
在进入方正之前，赫思佳有着不错的职业经历。1993年大学毕业后，赫思佳进入了一家外企的北京办事处。那个还用美元发工资的年代，赫思佳一个月的薪水相当于父母几年的工资。公司的管理非常民主开放，老板也对赫思佳青睐有加，甚至把她安排到瑞典总部去进修，当时，如果愿意，赫思佳可以留在总部，但她就是觉得不开心。归属感缺乏的她最终决定回国，并且一定要找一家“中国公司”上班。
2001年，数字出版在全世界起步，颇具前瞻性的探索就在当时的方正展开了，也是在那一年，赫思佳愉快地踏入了方正当时的网络传播事业部。
赫思佳可以说是对方正完备的人才体系建立前后对比感受最深的人之一。这个一向以心直口快著称的人笑言，自己的这个性格别说中国的企业，就是大部分外企也不一定能够忍受得了。但在方正，能给你足够的空间让你成长，并且会鼓励有益于个人发展和团队建设的性格。
对于赫思佳而言，她最喜欢的氛围，就是大家为了一个共同的目标充分争论沟通。就在采访前早晨的会议上，赫思佳跟她的一个副总为了一个问题争得“脸红脖子粗”，赫思佳最终虚心接受了新的意见。
实际上，对于团队氛围的要求，正是赫思佳对于方正人才培养的一种理解。与赫思佳的想法一致，方正集团品牌管理部高级总监吉春燕在开会的时候，把自己对最近部门工作一些不满意的地方提出来，她建议所有人在向她提出问题的时候，必须附上自己的建议。“这个建议可能比较幼稚，但是一定要有。如果总是问我‘这个应该怎么办?’只能说明你没有思考。在一个每天都需要创意的部门，一个没有思考的人该有多么可怕?”
从“运气”到“必然”
吉春燕是在方正一步一步成长起来的。从毕业之后进入方正，已经足足12个年头。她的职业经历。可以分为两个阶段，用两个词概括：“运气”和“必然”。
1999年大学毕业进入方正科技后，吉春燕踏踏实实地做了一年的销售报表，时时刻刻与销售数据打交道需要极大的耐心和细心，岗位固有的特点让性格上属于“坐不住”的吉春燕感到“有些不适应”。恰好当时市场部有一个职位，年轻的吉春燕提出了换部门的申请。幸运的是，当时的领导给了“叛逆”的她足够充分的成长空间，吉春燕也来到了新部门。
吉春燕在新部门有了新角色，那个时候网络刚刚在中国兴起，作为专业领域的企业，吉春燕成了方正科技网站建立的见证者，她开始学习各种网站建设工具，负责网站的维护。但吉春燕还是没有找到方向，这个时候，她又有了一次机会，到了销售部。
虽然在销售部只待了短短半年，但吉春燕在提及这段时光时，不断强调它在自己的职业生涯中的分水岭地位。从销售部开始，吉春燕的职业生涯从“运气”开始变成了“必然”。
在销售部，吉春燕的性格优势和能力得到迅速的发挥，之后，她又被调到采购部，和同事们把方正科技的采购链完整地建立起来。后来，在方正系统的人才培养措施下，吉春艳经历了上游合作部等部门，现在成了集团品牌管理部高级总监。回顾自己的职业生涯，吉春燕很感慨方正人才体系的建立，让整个集团的人才选拔和培养都能够制度化、系统化地进行，也把培养人才真正地带入了日常的工作中。在品牌管理部，一个曾经在北大国际软件学院团委工作的年轻人，就是被发现而引入，并且在随后的工作中迅速体现了自己的价值。“据我了解，针对很多员工怕提出换部门之后存在的原部门的‘生存’顾虑，集团的人力部门已经开始规划从制度上推动鼓励轮岗了，让更多的人能够在五大展业集团或者条线垂直职能部门有充分的岗位机会得到锻炼。一个公司的人力资源部门能够细心到这种地步，不能不让我佩服了。”吉春燕感慨道。
我来搭台，你来唱戏
在方正，“培养人”和“清正廉洁、诚信正直”等核心价值观同等重要。这绝不是喊口号，而是从制度上加以保障。“把队伍带好”(建设队伍带队伍、保留核心人才、优化队伍、提升队伍职业化)成为和“把工作干好”(部门业绩)同等重要的考核指标，最终的考核结果是两者的乘数，并影响奖金系数的核算。“举个最简单的例子，一个干部的年终奖金是10万，如果在完成部门业绩方面的系数达到1.5，你可能会拿到15万，但是如果你在引进人才、激励队伍或者淘汰失去竞争力的员工这些人才培养指标中没有做好，可能‘把队伍带好’方面的系数只有0.6，那么你的年终奖金就是10万×(1.5×0.6)=9万。这不仅仅是奖金的减少，成就感的不存在，更重要的是考核结果还会在一定范围内公布，通过‘晒结果’的方式，哪个干部还会懈怠培养人才?”谢克海解释。
张子静自言自己是一个幸运者，进八方正时间不长，就做了集团董事的秘书，在职业经验不断丰富的同时，更有幸能够近距离感受高级管理者的视野，对于一个年轻人来说，站在巨人的肩上看远方，是一个非常宝贵的机会。
而赫思佳和吉春燕也正是这一制度的践行者，接受完采访之后，赫思佳就匆忙赶回公司，准备给自己的下属开课。接着讲自己耶鲁归来后的心得体会。而吉春燕也将主持每周一次的例会，倾听同事关于活动规范的归纳总结的进度，同时让每个同事继续提供2012年集团“春晚”和明年企业文化大型活动的创意。等到最后锻炼沟通技巧，表达逻辑性和思维逻辑性的游戏出场。让整个例会变得高效而有意义起来。
围绕人才培养，方正集团的其他职能部门也有着自己既统一又独特的视角和体会。方正的“达人秀”，就是其中一次精彩的诠释。假如没有在年度企业文化活动——方正达人秀上出演那个幽默剧，物产集团的人力资源同事不会被人在路上喊“你是那个小魔女?!”作为集团五大产业集团之一物产集团负责培训的人力专员，她可能只是这台庞大面的精密仪器上的一颗螺丝钉，而因为有了这样一个展示的舞台，这个内向的女孩变得自信了，“爱现”了，微笑更多了，干活更开心了。而另一位刚刚加入方正半年的“达人”，也会在路上遇到迟疑的搭讪者：“你是那个达人秀上跳舞的吗?”作为方正宽带销售部的成员，要不是“头儿”和兄弟们撺掇他站出来，这个笑起来格外灿烂的男孩可能会每日经常纠结于客户和每日的工作汇报中了。这也恰恰应和了品牌管理部对于方正人才培养战略的理解——毕竟大家都有自己的工作岗位，在方正32000多名员工中，可能有的员工一年也见不到集团领导一面，但是达人秀这种大型企业文化活动，创造了更多的机会让普通员工能够展现自己的才能，这未尝不是一种选拔的机制。一个能把细节都考虑得这么清楚的活动，也正是方正人才战略最有效的反映。
对方正CHO(首席人才官J谢克海的采访是我经历过的最特别的一次：集团总部高规格的会议室，上千页的PPT材料，没有寒暄，三个小时的时间被谢克海充分利用。在接受了一次小型的“培训”后，方正的人才战略体系迅速而清晰地在我眼前搭建起来。
到2011年，方正集团已经走过25年的岁月，但在最近10年，最让方正管理团队引以自豪的，是他们建立了一套确保方正长期发展的人力资源体系，支撑着拥有超过32000名员工、5个产业集团以及所属公司的方正集团，而这一切，方正仅仅用了8年。
在董事长魏新任职方正集团前，方正正处于群雄割据的状态。做大的各二级公司老总各自为政，俨然是割据一方的诸侯，权力大到能够自行决定薪酬与任期，按照集团CEO李友的话说，“只要他自己不走，谁都别想动他”。一盘散沙的方正的前景可想而知。怎样从“统一人事管理”开始强化整个集团的管控能力，提升方正人力资源队伍的整体素质，怎么把所有人拧成一股绳，成了亟待解决的问题，为此，方正集团确定了“一个原则，五个统一”的管理思想，明确“人事管理统一”重要性。
方正集团CEO李友非常重视人力资源管理工作，也倡导和要求人力资源工作制度化与规范化。无论在何时，他都始终强调人才是企业最重要的资源和核心竞争力，认为方正的发展依赖于富有激情的、有能力的员工，而一流的干部队伍和团队则是打造一流员工队伍的基础与保障。在进入方正集团新一届班子后，集团人力资源主管高级副总裁兼首席人才官谢克海带领集团人力资源部的同事立刻开始搭建人力资源管理体系，在集团高层、特别是建设CEO李友的鼎力支持下，方正的人才战略开始了从无到有的大布局。
进口、出口、楼梯口
方正人力资源管理的核心内容被形象地称为是“三口”管理，即进口、出口和楼梯口，专业地说，就是“三个坚决”与“一个提升”——“坚决裁减冗员和淘汰不合格人员”“坚决引进优秀人才”“坚决保留优秀人才”“提升全员职业化水平”。
进口：吸引优秀人才。在人力资源工作的各环节中，进口即选拔是重中之重的环节。对选拨工作的根本要求是找到综合素质高的人才。方正的人力资源团队有一件判断员工素质的“法宝”，即方正干部／员工素质模式，它是招聘新员工的基本评价依据。方正干部／员工素质模式由四部分构成，即知识、能力和性格、行为价值观。
在保证“行为价值观”这个核心素质绝对不能出问题的前提下，一个人的能力和性格，成了方正对人才的招聘、选拔、培训的最重要标杆。而一个人的能力主要是驱动力(想去干事)、认知力(知道怎么去做)、影响力(调动所有的力量去做)、执行力(一步一步推动工作去做)。
“事实上，一个企业在甄别人才时，弄清楚一个人的这四“力”，一切都好办了。进门靠它，进来之后，比一比，量一量，才能知道这人是否具有培养价值，应该向哪个方向培养。也能知道哪个方面需要补充，缺锌补锌，缺钙补钙。”谢克海这样解释。
选对人，是方正人才选拔一个很重要的原则。“长期以来，传统的人才培养中有一个非常大的误区——认为说教和培训可以解决人才培养上的一切问题，但在方正的人才观中，这个概念从根本上是错误的。”谢克海再三强调，对于一个员工，如果在专业知识和经验方面有欠缺，方正绝对会有耐心，专业知识不够，可以通过各种培训来解决，领导经验不够，可以通过岗位实践、轮岗来解决(在方正。一般没有在管理岗位上做满3年，不会被认为具备领导经验)。如果一个员工的素质模型中最重要的能力和性格有问题，是很难通过说教和培训改变的，而决定员工个人发展潜力和对公司的贡献的，恰恰就是这种能力和价值观。
楼梯口：保留、激励核心人才，培养潜力人才。人才是企业业绩提升的推动者、路径界定者、价值创造者。颇为认同麦肯锡的“Up or Not”原则的方正也非常重视区分人才。方正首先要分清谁是能够与方正一起爬楼梯的人，要让那些业绩优秀、综合素质及发展潜力高、符合方正价值观的员工进入到楼梯口，给予重点关注和培养。对值得培养的人才，方正会提供各种培养途径，是为了打造出一支卓越的员工队伍。
在方正，综合考评一直被看做培养人才的“利器”。根据考评结果。调薪时重点关注后备干部，不搞“大锅饭”。后备干部的配比要好，达到一定的比例，在提拔干部时要优先考虑从后备人才库里提拔。同时，对于后备干部和技术专家进行关注性的沟通，在股权、培训等方面都会倾斜。对于核心人员进行系统培养的目的就是要保留、激励他们，保留人才就要为人才提供发展空间和培养机会，将员工能力开发视为战略性工作，要让这些员工的满意度好，调动员工士气，让爬楼梯的员工能快乐工作，从而有助于员工的职业生涯发展和迅速成长，对方正产生高度认同和增强归属感。
出口：淘汰不合格人员。吸引、保留和激励人才是方正人力资源团队的职责，优化不合格人员同样需要人力资源团队的系统指导与推动。不合格员工的危害性可想而知，因此，要坚决淘汰不合格的干部和员工。
方正把干部划分为ABCD四个级别，A级别坚决培养晋升，D级别坚决淘汰。最让人惊讶的是，对于长期处在C级别(勉强合格)的干部，方正在确认无法改善的情况下。依然是要把他们“请出去”的。“权威的研究报告指出，勉强合格的干部给公司带来的损失是其年薪的20倍。如果一个企业有10％是勉强合格的员工，这个企业的人工成本是20亿，那么这将意味着企业每年将为这些勉强合格的员工买近2亿元的单。而很多公司的老板却恰恰最容易容忍这样的人，因为老板们只是看到他们好的一面，却没有看到这些人无形中贻误的战机。我们的辞退也并不是冷酷无情。在方正这种考核制度完善、人人争先的地方，抱着想要混下去或养老想法的人是不可能生存下去的。如果一个人干活干不好。积极性不高，最终一事无成。在这个地方待着，自己都觉得不开心。”谢克海说。
人手、人才和人物
谢克海在谈到方正人才培养时把企业的员工分为人手、人才、人物三类。“人手到处都有，人才需要重视，人才是某一专业领域的专家，方正选拔人物的核心指标是看是否有眼光、战略创新能力以及推动组织变革管理和追求结果导向。人物应该是确有实绩、具有战略创新、富有激情和事业心，具备极强的推动组织变革的能力，人物口碑要好，应该具有良好的品德、心胸和廉洁。因此，人物是愿景型、变革型的‘一流人才’，能够创造奇迹。把不可能的事情变成现实，带领团队实现战略性的突破。我们 要寻找人物和“一流人才”。”
选好了人之后，方正对于干部培养和培训是非常舍得投入的，这种投入不仅仅是多花钱，而是建设系统的、非常有针对性的体系。当然这个舍得是有条件的——你必须证明自己不是朽木，我们才会雕琢你。
无论是现代管理学，还是职业心理学，一个共识就是优秀的人才无法忍受在一个平庸的环境中无法发光发热，这种对于成就感的追求绝对不是薪水这样可量化的报酬所能替代的，如果没有获得价值的承认，是留不住人才的。在这方面，方正显然想得非常深。
2011年，美国耶鲁大学管理学院迎来了第一期方正集团高级领导力培训班的40名学员，并根据方正集团的人才培训需求精心设计了顶级商学院MBA课程。对现在的中国企业而言，去国外顶级商学院学习并不是新鲜事，但根据方正的情况进行专门的课程设计却让这趟学习之旅格外珍贵而真实。方正信产集团旗下方正阿帕比公司总经理赫思佳正是受益者之一。
在进入方正之前，赫思佳有着不错的职业经历。1993年大学毕业后，赫思佳进入了一家外企的北京办事处。那个还用美元发工资的年代，赫思佳一个月的薪水相当于父母几年的工资。公司的管理非常民主开放，老板也对赫思佳青睐有加，甚至把她安排到瑞典总部去进修，当时，如果愿意，赫思佳可以留在总部，但她就是觉得不开心。归属感缺乏的她最终决定回国，并且一定要找一家“中国公司”上班。
2001年，数字出版在全世界起步，颇具前瞻性的探索就在当时的方正展开了，也是在那一年，赫思佳愉快地踏入了方正当时的网络传播事业部。
赫思佳可以说是对方正完备的人才体系建立前后对比感受最深的人之一。这个一向以心直口快著称的人笑言，自己的这个性格别说中国的企业，就是大部分外企也不一定能够忍受得了。但在方正，能给你足够的空间让你成长，并且会鼓励有益于个人发展和团队建设的性格。
对于赫思佳而言，她最喜欢的氛围，就是大家为了一个共同的目标充分争论沟通。就在采访前早晨的会议上，赫思佳跟她的一个副总为了一个问题争得“脸红脖子粗”，赫思佳最终虚心接受了新的意见。
实际上，对于团队氛围的要求，正是赫思佳对于方正人才培养的一种理解。与赫思佳的想法一致，方正集团品牌管理部高级总监吉春燕在开会的时候，把自己对最近部门工作一些不满意的地方提出来，她建议所有人在向她提出问题的时候，必须附上自己的建议。“这个建议可能比较幼稚，但是一定要有。如果总是问我‘这个应该怎么办?’只能说明你没有思考。在一个每天都需要创意的部门，一个没有思考的人该有多么可怕?”
从“运气”到“必然”
吉春燕是在方正一步一步成长起来的。从毕业之后进入方正，已经足足12个年头。她的职业经历。可以分为两个阶段，用两个词概括：“运气”和“必然”。
1999年大学毕业进入方正科技后，吉春燕踏踏实实地做了一年的销售报表，时时刻刻与销售数据打交道需要极大的耐心和细心，岗位固有的特点让性格上属于“坐不住”的吉春燕感到“有些不适应”。恰好当时市场部有一个职位，年轻的吉春燕提出了换部门的申请。幸运的是，当时的领导给了“叛逆”的她足够充分的成长空间，吉春燕也来到了新部门。
吉春燕在新部门有了新角色，那个时候网络刚刚在中国兴起，作为专业领域的企业，吉春燕成了方正科技网站建立的见证者，她开始学习各种网站建设工具，负责网站的维护。但吉春燕还是没有找到方向，这个时候，她又有了一次机会，到了销售部。
虽然在销售部只待了短短半年，但吉春燕在提及这段时光时，不断强调它在自己的职业生涯中的分水岭地位。从销售部开始，吉春燕的职业生涯从“运气”开始变成了“必然”。
在销售部，吉春燕的性格优势和能力得到迅速的发挥，之后，她又被调到采购部，和同事们把方正科技的采购链完整地建立起来。后来，在方正系统的人才培养措施下，吉春艳经历了上游合作部等部门，现在成了集团品牌管理部高级总监。回顾自己的职业生涯，吉春燕很感慨方正人才体系的建立，让整个集团的人才选拔和培养都能够制度化、系统化地进行，也把培养人才真正地带入了日常的工作中。在品牌管理部，一个曾经在北大国际软件学院团委工作的年轻人，就是被发现而引入，并且在随后的工作中迅速体现了自己的价值。“据我了解，针对很多员工怕提出换部门之后存在的原部门的‘生存’顾虑，集团的人力部门已经开始规划从制度上推动鼓励轮岗了，让更多的人能够在五大展业集团或者条线垂直职能部门有充分的岗位机会得到锻炼。一个公司的人力资源部门能够细心到这种地步，不能不让我佩服了。”吉春燕感慨道。
我来搭台，你来唱戏
在方正，“培养人”和“清正廉洁、诚信正直”等核心价值观同等重要。这绝不是喊口号，而是从制度上加以保障。“把队伍带好”(建设队伍带队伍、保留核心人才、优化队伍、提升队伍职业化)成为和“把工作干好”(部门业绩)同等重要的考核指标，最终的考核结果是两者的乘数，并影响奖金系数的核算。“举个最简单的例子，一个干部的年终奖金是10万，如果在完成部门业绩方面的系数达到1.5，你可能会拿到15万，但是如果你在引进人才、激励队伍或者淘汰失去竞争力的员工这些人才培养指标中没有做好，可能‘把队伍带好’方面的系数只有0.6，那么你的年终奖金就是10万×(1.5×0.6)=9万。这不仅仅是奖金的减少，成就感的不存在，更重要的是考核结果还会在一定范围内公布，通过‘晒结果’的方式，哪个干部还会懈怠培养人才?”谢克海解释。
张子静自言自己是一个幸运者，进八方正时间不长，就做了集团董事的秘书，在职业经验不断丰富的同时，更有幸能够近距离感受高级管理者的视野，对于一个年轻人来说，站在巨人的肩上看远方，是一个非常宝贵的机会。
而赫思佳和吉春燕也正是这一制度的践行者，接受完采访之后，赫思佳就匆忙赶回公司，准备给自己的下属开课。接着讲自己耶鲁归来后的心得体会。而吉春燕也将主持每周一次的例会，倾听同事关于活动规范的归纳总结的进度，同时让每个同事继续提供2012年集团“春晚”和明年企业文化大型活动的创意。等到最后锻炼沟通技巧，表达逻辑性和思维逻辑性的游戏出场。让整个例会变得高效而有意义起来。
围绕人才培养，方正集团的其他职能部门也有着自己既统一又独特的视角和体会。方正的“达人秀”，就是其中一次精彩的诠释。假如没有在年度企业文化活动——方正达人秀上出演那个幽默剧，物产集团的人力资源同事不会被人在路上喊“你是那个小魔女?!”作为集团五大产业集团之一物产集团负责培训的人力专员，她可能只是这台庞大面的精密仪器上的一颗螺丝钉，而因为有了这样一个展示的舞台，这个内向的女孩变得自信了，“爱现”了，微笑更多了，干活更开心了。而另一位刚刚加入方正半年的“达人”，也会在路上遇到迟疑的搭讪者：“你是那个达人秀上跳舞的吗?”作为方正宽带销售部的成员，要不是“头儿”和兄弟们撺掇他站出来，这个笑起来格外灿烂的男孩可能会每日经常纠结于客户和每日的工作汇报中了。这也恰恰应和了品牌管理部对于方正人才培养战略的理解——毕竟大家都有自己的工作岗位，在方正32000多名员工中，可能有的员工一年也见不到集团领导一面，但是达人秀这种大型企业文化活动，创造了更多的机会让普通员工能够展现自己的才能，这未尝不是一种选拔的机制。一个能把细节都考虑得这么清楚的活动，也正是方正人才战略最有效的反映。