论文部分内容阅读
企业信息化建设各家有各家的特点，但有一些共同的问题却是大家都会面临的。尤其是对于民营企业来说，在经营效益与投资回报的巨大压力下，怎样能够以最理想的速度，用最合适的方式，最顺利地实施信息化系统，无疑是最大的课题。
位于广东省江门市的大长江集团有限公司，是一家有5000多员工的民营摩托车制造企业，其生产的“豪爵”牌系列摩托车2003年产、销量均超过100万辆，居国内首位。大长江集团于2003年1月开始在下属精密机械公司引进SAP的ERP系统，在6个月后成功上线，至今运行良好。大长江的经验中，除了一把手的重视与推动、公司全体员工的理解与支持，以及选型、数据、测试之外，还有两个突出的特点：项目组无缝的沟通，和掌控得当的节奏控制。
无缝沟通
在很多时候，客户企业与实施公司的关系很微妙——一个出钱，一个提供服务，这是很明确的甲方与乙方的关系；可是ERP不像普通的产品花了钱就能用，还必须由双方共同组成项目组，不仅要负责系统的技术问题，更要负责解决整个企业的业务需求和观念教育问题。这就要求双方彼此配合，结成伙伴的关系。在大长江，后一种关系占据了明显的主流。
首先，明确了双方的目标是共同的、利益也是共同的。对于大长江而言，ERP一期工程的投资高达500万元，如果项目没有成功，那可不是将责任推给实施方那么简单的事。不仅是钱的问题，员工的大量时间、精力的投入和工作习惯以及业务流程的改变都将化为乌有，这对于企业的元气和职工的士气会是沉重的打击。对于一个民营企业的员工来说，企业的损失会对个人意味着什么是不言而喻的事。因此，无论是来自大长江的项目组成员，还是来自汉普的顾问，在ERP必须成功这一点上都没有任何后退的余地。
此外，项目组特别注重了对项目成员的关怀。就个人而言，无论是客户方项目成员还是顾问，通过实施一个项目都是个人经历与知识增长的好机会，可以为职业生涯带来很大的提升。所以，项目组内部在加强对客户培训的同时，也注重彼此之间的沟通与交流，在项目组内部营造了很好的互相学习与沟通的氛围。在项目结束后，来自汉普的顾问增长了行业业务知识和项目经验，大长江项目成员在SAP系统的熟悉与运用方面得到了比较大的提高。另外，在成员的日常生活方面，项目组充分地关心每一个人，让他们能够工作与家庭两不误，以便更加安心地工作。
其实，无论是客户还是伙伴，最重要的是能够实现目标。与其在事后互相抱怨推诿，不如从一开始就学习拴在一根线上的蚂蚱，但求一荣俱荣。
掌控节奏
任何变革都是有代价的，实施ERP也是如此。这个以新系统代替企业原有系统的更替过程，对于企业正常的业务和生产流程必然会产生不小的影响。而对于制造企业来说，停产一天都会是巨大的损失，因此，并不是一往无前地盲目求快就能取得最佳效果，怎样合理安排实施计划、掌控进展节奏，将其对生产的影响降至最低，不仅关系到企业的效益，也关系到实施效果。
据大长江ERP办公室主任代俊翔介绍：大长江的ERP项目从2003年1月开始实施到7月28日正式上线，在受到“非典”影响的情况下仍然只用了6个月时间完成，而且整个过程相当顺畅，没有出现什么大的波折。这其中很关键的一个原因，就在于事先对于整个项目进行了充分的设计与详细的规划，根据企业的具体状况和生产特点安排项目进度，把握重点问题，解决关键业务需求，确保主业务流程的贯通与顺利上线，而对于一些非关键业务以及其它工作尽可能放到上线以后逐步调整改进。另外，因为系统上线时需要停产，所以将上线时间安排在年中盘点的生产淡季，这样最大限度地减少对生产的影响。
仅有了计划还不够，还需要不折不扣的执行才能达到目的。而大长江的执行力恰恰是自己的一个重要优势，所以整个项目均在详细工作计划、明确的监控手段下按部就班地进行。例如：每周都有明确的工作计划与相应的检查手段；每天早晨有30分钟的例会，可以快速有效地检查前一天的工作，认真总结并快速解决项目中存在的问题，尽可能少留或不留遗留问题。正是由于这种有令必行的特点，使实施过程中的任何困难都能很快解决。在系统刚刚切换运行时，由于生产任务紧，前期采购到货的及时性与准确性相对较差，生产系统内相当多的生产订单由于缺料而无法下达；而且用户对系统操作还不是非常熟练，对系统的理解也存在一定的欠缺。但仅仅经过两周，在各方面的努力下，这些问题就都不再成为实施的阻碍，采购到货比以前更加准确及时。
欲速则不达，实施信息化也同样是这个道理。大长江不急于求成，不强求完美，反而在短时间内取得了美好的结果。在基础管理方面，物料主数据实现集中维护，避免重复性，保证了数据唯一、集成和正确，同时减少了各使用部门的数据维护工作，提高了工作效率；财务方面，财务结账速度加快工作量大幅度下降，估算产品的标准成本由以往的2周降到了2小时；物料管理方面，对物料管理的流程、基础数据进行了重新规范，而且通过系统的上线发现了以往难以发现的一些基础工作管理问题，大幅地提高了物料采购、物料收发的规范性与效率，减少了原来在手工状态下由于没有及时到货而造成的停产损失，并且实现了供应商寄售模式，有效地盘活了企业资金，降低了运营资金成本；生产管理方面，通过条形码系统的开发与应用，强化了对生产线的控制，领导可以在系统中随时看到当前的生产状况，使生产计划部门反应更加迅速，信息准确，能够有效地指导车间有序生产。
一期项目的成功，使大长江切身感受到了ERP的先进性，现在他们正在准备二期项目的建设，向整个集团推行ERP系统。
汉普点评
SAP这样的软件代表了国外的先进管理经验，如何与本土的管理实践和文化背景相结合一直是制约SAP在中国国有企业实施效果的关键。汉普观察到，在国内实施SAP周期太短（5个月左右），通常会造成如下问题：业务流程再造不到位、基础数据不完整、业务数据不准确（特别是机械行业）；而实施周期太长（超过10个月）也会造成一些问题：项目后期项目组热情下降、影响客户和顾问公司的配合、新问题不断涌现导致实施范围不能有效控制、上线结果难以尽如人意。因而，汉普在长期的SAP实施实践中总结出了一套特别适合中国国情的方法论，将横向的实施过程纵向分解为人员、流程、技术等三大领域，实行项目的刚性控制，保证了实施效果。
（——汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼SAP/PDM事业部总经理陈果）
位于广东省江门市的大长江集团有限公司，是一家有5000多员工的民营摩托车制造企业，其生产的“豪爵”牌系列摩托车2003年产、销量均超过100万辆，居国内首位。大长江集团于2003年1月开始在下属精密机械公司引进SAP的ERP系统，在6个月后成功上线，至今运行良好。大长江的经验中，除了一把手的重视与推动、公司全体员工的理解与支持，以及选型、数据、测试之外，还有两个突出的特点：项目组无缝的沟通，和掌控得当的节奏控制。
无缝沟通
在很多时候，客户企业与实施公司的关系很微妙——一个出钱，一个提供服务，这是很明确的甲方与乙方的关系；可是ERP不像普通的产品花了钱就能用，还必须由双方共同组成项目组，不仅要负责系统的技术问题，更要负责解决整个企业的业务需求和观念教育问题。这就要求双方彼此配合，结成伙伴的关系。在大长江，后一种关系占据了明显的主流。
首先，明确了双方的目标是共同的、利益也是共同的。对于大长江而言，ERP一期工程的投资高达500万元，如果项目没有成功，那可不是将责任推给实施方那么简单的事。不仅是钱的问题，员工的大量时间、精力的投入和工作习惯以及业务流程的改变都将化为乌有，这对于企业的元气和职工的士气会是沉重的打击。对于一个民营企业的员工来说，企业的损失会对个人意味着什么是不言而喻的事。因此，无论是来自大长江的项目组成员，还是来自汉普的顾问，在ERP必须成功这一点上都没有任何后退的余地。
此外，项目组特别注重了对项目成员的关怀。就个人而言，无论是客户方项目成员还是顾问，通过实施一个项目都是个人经历与知识增长的好机会，可以为职业生涯带来很大的提升。所以，项目组内部在加强对客户培训的同时，也注重彼此之间的沟通与交流，在项目组内部营造了很好的互相学习与沟通的氛围。在项目结束后，来自汉普的顾问增长了行业业务知识和项目经验，大长江项目成员在SAP系统的熟悉与运用方面得到了比较大的提高。另外，在成员的日常生活方面，项目组充分地关心每一个人，让他们能够工作与家庭两不误，以便更加安心地工作。
其实，无论是客户还是伙伴，最重要的是能够实现目标。与其在事后互相抱怨推诿，不如从一开始就学习拴在一根线上的蚂蚱，但求一荣俱荣。
掌控节奏
任何变革都是有代价的，实施ERP也是如此。这个以新系统代替企业原有系统的更替过程，对于企业正常的业务和生产流程必然会产生不小的影响。而对于制造企业来说，停产一天都会是巨大的损失，因此，并不是一往无前地盲目求快就能取得最佳效果，怎样合理安排实施计划、掌控进展节奏，将其对生产的影响降至最低，不仅关系到企业的效益，也关系到实施效果。
据大长江ERP办公室主任代俊翔介绍：大长江的ERP项目从2003年1月开始实施到7月28日正式上线，在受到“非典”影响的情况下仍然只用了6个月时间完成，而且整个过程相当顺畅，没有出现什么大的波折。这其中很关键的一个原因，就在于事先对于整个项目进行了充分的设计与详细的规划，根据企业的具体状况和生产特点安排项目进度，把握重点问题，解决关键业务需求，确保主业务流程的贯通与顺利上线，而对于一些非关键业务以及其它工作尽可能放到上线以后逐步调整改进。另外，因为系统上线时需要停产，所以将上线时间安排在年中盘点的生产淡季，这样最大限度地减少对生产的影响。
仅有了计划还不够，还需要不折不扣的执行才能达到目的。而大长江的执行力恰恰是自己的一个重要优势，所以整个项目均在详细工作计划、明确的监控手段下按部就班地进行。例如：每周都有明确的工作计划与相应的检查手段；每天早晨有30分钟的例会，可以快速有效地检查前一天的工作，认真总结并快速解决项目中存在的问题，尽可能少留或不留遗留问题。正是由于这种有令必行的特点，使实施过程中的任何困难都能很快解决。在系统刚刚切换运行时，由于生产任务紧，前期采购到货的及时性与准确性相对较差，生产系统内相当多的生产订单由于缺料而无法下达；而且用户对系统操作还不是非常熟练，对系统的理解也存在一定的欠缺。但仅仅经过两周，在各方面的努力下，这些问题就都不再成为实施的阻碍，采购到货比以前更加准确及时。
欲速则不达，实施信息化也同样是这个道理。大长江不急于求成，不强求完美，反而在短时间内取得了美好的结果。在基础管理方面，物料主数据实现集中维护，避免重复性，保证了数据唯一、集成和正确，同时减少了各使用部门的数据维护工作，提高了工作效率；财务方面，财务结账速度加快工作量大幅度下降，估算产品的标准成本由以往的2周降到了2小时；物料管理方面，对物料管理的流程、基础数据进行了重新规范，而且通过系统的上线发现了以往难以发现的一些基础工作管理问题，大幅地提高了物料采购、物料收发的规范性与效率，减少了原来在手工状态下由于没有及时到货而造成的停产损失，并且实现了供应商寄售模式，有效地盘活了企业资金，降低了运营资金成本；生产管理方面，通过条形码系统的开发与应用，强化了对生产线的控制，领导可以在系统中随时看到当前的生产状况，使生产计划部门反应更加迅速，信息准确，能够有效地指导车间有序生产。
一期项目的成功，使大长江切身感受到了ERP的先进性，现在他们正在准备二期项目的建设，向整个集团推行ERP系统。
汉普点评
SAP这样的软件代表了国外的先进管理经验，如何与本土的管理实践和文化背景相结合一直是制约SAP在中国国有企业实施效果的关键。汉普观察到，在国内实施SAP周期太短（5个月左右），通常会造成如下问题：业务流程再造不到位、基础数据不完整、业务数据不准确（特别是机械行业）；而实施周期太长（超过10个月）也会造成一些问题：项目后期项目组热情下降、影响客户和顾问公司的配合、新问题不断涌现导致实施范围不能有效控制、上线结果难以尽如人意。因而，汉普在长期的SAP实施实践中总结出了一套特别适合中国国情的方法论，将横向的实施过程纵向分解为人员、流程、技术等三大领域，实行项目的刚性控制，保证了实施效果。
（——汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼SAP/PDM事业部总经理陈果）