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虽然制度监管严密，终究避免不了一些由“人”引发的特有问题。如今，中远这样早已走出国门的大型国企，和很多跨国公司一样，都正出现经理人拒绝国际化任务的苗头。因为对于目前中远的员工来说，被派到国外已不再像几年前那样感觉是很荣耀的事情了。
2003年以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过1998年那种高出国内五六倍水平的情况。
冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济发展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。除非外派到发达国家，收入会更有吸引力，否则可能不会考虑再出去。
于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。
配偶问题
目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次家。他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。
一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。
2003年起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。
荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问，创建了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。Sara Lee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。
薪酬问题
1996年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到1998年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。
由于海外派遣的吸引力越来越小，2003年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。
中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。
相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。商品和服务包括：食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。
除了外派经理的购买力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。
国外服务津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。
艰苦条件津贴：这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。
安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。
母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。
关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。
归国问题
外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？中远的“海归”们都说：中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。
外派经理归国后，至少面临以下问题：
首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%。
但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。
其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。（参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。）
其实，2001年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。
人力资源部问题
已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？
邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。
不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析；并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。
2003年以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过1998年那种高出国内五六倍水平的情况。
冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济发展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。除非外派到发达国家，收入会更有吸引力，否则可能不会考虑再出去。
于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。
配偶问题
目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次家。他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。
一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。
2003年起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。
荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问，创建了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。Sara Lee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。
薪酬问题
1996年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到1998年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。
由于海外派遣的吸引力越来越小，2003年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。
中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。
相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。商品和服务包括：食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。
除了外派经理的购买力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。
国外服务津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。
艰苦条件津贴：这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。
安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。
母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。
关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。
归国问题
外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？中远的“海归”们都说：中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。
外派经理归国后，至少面临以下问题：
首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%。
但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。
其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。（参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。）
其实，2001年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。
人力资源部问题
已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？
邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。
不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析；并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。