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主题经验
冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已“精通”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。
在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。
在这方面，TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先——在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。
外派经理的选拔方法
国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（如表所示），而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。
我们可以举一个诺基亚公司的例子。从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统（OAI），评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。
当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。
这种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。
也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说成本过高。但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。
外派经理的跨文化培训
即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。
配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的培训。
跨文化培训一般分为三种方式：
1．知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。
2．情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。
3．沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。
以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现。
1.聘请文化顾问进行指导和训练。聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
2.自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。
冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已“精通”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。
在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。
在这方面，TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先——在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。
外派经理的选拔方法
国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（如表所示），而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。
我们可以举一个诺基亚公司的例子。从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统（OAI），评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。
当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。
这种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。
也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说成本过高。但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。
外派经理的跨文化培训
即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。
配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的培训。
跨文化培训一般分为三种方式：
1．知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。
2．情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。
3．沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。
以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现。
1.聘请文化顾问进行指导和训练。聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
2.自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。