论文部分内容阅读
摘要：标准化是一种管理模式及行为模式的转变，在标准执行过程中会遇到来自员工习惯的阻力。通过对国网四川省电力公司检修公司标准执行的实践研究，提出了标准执行的行为文化的内涵，运用企业文化理论、生命周期理论、组织行为理论以及系统理论，探讨了标准执行的生命周期与员工标准执行的行为特点，提出了通过员工细分、角色定位打造标准执行的行为文化以提升电力企业标准执行力的策略。
关键词：标准化；企业文化建设；行为文化；标准执行力
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）27-0107-02
标准化是以获得企业的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定并实施企业标准，以及贯彻执行相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。[1]标准化建设是一个从标准化理念导入、标准化制度建设到标准执行的行为文化建设的逐渐从无形到有形，再到成为习惯的过程。标准执行的行为文化打造是标准有效执行的重要环节，它可以达到“要我执行标准”到“我要执行标准”的员工行为方式转变，使标准执行成为员工日常的工作行为，在工作过程中自然而然地使用标准指导各项工作活动。
一、标准执行的行为文化的内涵
企业文化既是企业员工个人的文化现象和文化行为，也代表着企业的管理水平与精神面貌。企业文化包括精神文化、制度文化、行为文化与物质文化四个层次。行为文化是员工的态度、行为、习惯等的具体表现。
标准执行的行为文化是指员工在执行标准时的动态表现以及与标准执行相关的行为活动方式，经过一定时期形成的符合标准化的价值观与规范要求的行为方式与行为习惯。[2]对标准执行的行为文化的研究，是从纷繁复杂的现象中揭示员工标准执行的规律，以便有效地引导员工树立标准化理念，理解标准化的要求，自愿执行企业标准，科学规范地从事各项工作活动。
二、标准执行的生命周期与员工标准执行的行为特点分析
广义的生命周期是指自然界和人类社会各种客观事物的阶段性变化及其规律。实践证明，员工对标准的认识、理解、执行再到形成惰性的过程同样符合生命周期的变化规律。标准执行通常要经历三个阶段性的变化，分别是标准执行的导入期、标准执行的习惯期以及标准执行的懈怠期。
1.标准执行的导入期
主观上，该时期大部分员工对标准文件的熟悉程度低，对执行标准具有习惯性的抵触，并且具有一定程度的观望心理。因此，在这一时期，不但要让员工熟悉标准文件，找到哪些文件是自己需要使用的，能够指导工作活动的；还需要制定具体的标准执行的行为要求，提高检查密度，加强考核力度。标准执行的行为文化打造在这个阶段非常重要，它对于员工执行标准的习惯养成具有决定性的作用。
2.标准执行的习惯期
通过2～3年的标准执行导入期，员工对标准文件逐渐熟悉，执行标准成为一种习惯，不仅能够自觉执行标准，并能有效地优化完善标准的内容。在这一时期，标准执行的行为文化逐渐形成，执行标准成为一种自觉，可以减少检查频率。
3.标准执行的懈怠期
客观上，如果标准总是不能得到有效的完善，对实际工作的指导价值降低，甚至阻碍工作的效率，员工会逐渐失去执行标准的信心，产生标准执行的懈怠情绪。[3]
三、员工细分与标准执行的角色定位
电力企业标准体系包括技术标准、管理标准及工作标准三个子体系，它们分别从管物、管事与管人三个维度发挥作用，涉及企业各个层级各个专业领域的人、事、物的规范管理。如果把标准执行当成少数人的义务，则不能达到标准化建设的效果，因此，必须让整个企业全员参与标准执行。由于不同层级不同类型员工在企业中的分工不同、承担的责任不同，对行为的要求也不一样，在标准执行的行为文化打造过程中所承担的角色也就有所不同。对员工进行细分，准确定位员工在标准执行过程中应该做什么以及怎么做，是标准执行策略的具体细化，是全员执行标准的前提，可以确保标准执行的行为文化打造的有效性。
根据员工所处不同层级以及所在岗位工作的特点，电力企业的员工通常可以细分为高层管理者、中层管理者、班组长、一般管理人员、生产操作人员以及新员工等六种类型。在员工细分的基础上，根据不同类型员工的行为特点可以确定员工在标准执行的行为文化打造中的角色定位，明确标准执行的关键行为点。
四、标准执行的行为文化打造的思路与对策
1.高层管理者对标准执行的行为引领
高层管理者在企业文化建设中居于主导地位，对员工的行为有着引领、激励与强化的作用。在标准执行的行为文化打造过程中，高层管理者一是要带头了解标准、学习标准、讨论标准如何指导日常工作；二是要为标准执行提供制度支持，督促制定标准执行的考核办法，建立标准执行的月度通报及月度例会的沟通机制；三是通过到基层调研标准执行情况，解决标准执行中存在的问题，使标准执行能够切实提升工作质效。
2.中层管理者对标准执行的行为督导
中层管理者处于决策层与执行层中间，具有桥梁作用，是企业管理中重要的中枢系统。在标准执行的行为文化打造过程中，中层管理者既是传播者又是建设者，一方面要把公司的要求传达给员工，另一方面还要督促、指导员工的具体行动方式。
（1）扩大标准识别范围。由于中层管理者需要检查、指导员工执行标准，在标准识别时，除了选取本岗位需要使用的标准外，还需要收藏与本部门管理事项相关的标准，通过扩大标准识别的范围掌握部门内其他岗位的标准。
（2）组织员工学习标准。员工有效执行标准的前提是熟悉标准文件，为此，国网四川省电力公司检修公司设计了《标准学习计划及追踪表》，以部门为单位由中层管理者每个月初制定标准学习计划，并明确标准学习的组织者、学习参与人员、时间安排等，在学习完成后对标准学习讨论的主题、学习效果以及意见建议等进行记录。“学习效果”与“意见反馈”能有效地引导大家思考现行标准如何运用于工作中，检验大家对标准的熟悉程度。 （3）指导下属执行标准。除了组织学习标准外，各部门负责人每月召开一次工作例会，对标准执行情况形成常规议题。一是检查管理岗人员月度工作计划中的对应标准填写情况。二是对标准执行情况提要求、听建议，从而使标准的执行逐渐成为一种习惯。
（4）检查标准执行情况。中层管理者对员工标准执行情况的检查，一是通过《标准执行督查表》的方式，了解标准执行中存在的问题并提出整改要求，二是通过月报了解标准执行情况。
3.班组长对标准执行的行为示范
班组长既是执行者又是管理者，在生产操作现场起着承上启下的作用，在标准执行的行为文化打造过程中，班组长是否能熟练使用标准，是否带头执行标准，一方面直接影响下属的标准执行效果，另一方面也会影响技术标准对现场生产操作的指导作用，以及管理标准对管理行为的规范作用。班组长对标准执行的示范作用主要体现在两个方面：一是对下属进行标准执行的培训，培训的内容主要是本班组工作相关的技术标准，培训方式主要结合工作中存在的问题展开；二是班组长带头执行标准。班组长对下属标准执行的培训以及带头执行标准的情况主要通过各班组的《标准体系运行月报》进行监控。
4.一般管理人员对标准执行的行为保障
一般管理人员包括公司本部各职能部门管理人员与各单位的职能管理人员，承担专业管理及对一线生产人员工作指导和检查的责任。在标准执行的过程中，一方面管理人员要负责对标准文件中规定的与专业相关的事项进行解释与培训，确保一线生产操作人员正确理解标准文件的规定；另一方面他们要收集标准执行过程中发现的问题，分析与寻找解决问题的具体方法，确保标准体系始终能指导日常的工作行为。
5.生产操作人员的标准执行行为体现
电力企业的生产操作人员从事的是程序化工作，执行的标准也比较单一，主要集中在对技术标准的使用上。在标准执行的习惯养成过程中，一方面需要提醒他们使用标准，另一方面要检验生产操作人员是否执行了相关的标准，同时尽量不增加生产操作人员额外的工作量，在标准识别的基础上可以设计《标准执行日志》，由员工在每天下班前填写，日志的内容大部分以勾选的方式完成。对于在工作中找不到标准依据的情况，要记录在日志的“发现缺失标准记录”栏中，以便为标准的制修订提供参考。
同时，为了使生产操作人员熟悉标准的内容，更有效地执行标准，还可以通过每年开展1～2次标准化知识与标准执行竞赛，激发与保持生产操作人员学习标准和执行标准的热情。
6.新进员工标准执行的行为培养
标准执行的行为文化打造强调的是全员执行标准，新员工也不能例外。对于新员工来说，不仅要建立标准化的理念，更要弄清楚每一个标准如何使用，与哪些具体的工作相关。为此，对新员工的标准执行培训工作主要安排在进入公司的1～3个月见习期与3个月的轮岗期，将见习或轮岗与具体相关标准的学习结合起来，使新进员工在一开始就以标准文件的要求规范行为，形成良好的标准执行习惯。
五、结束语
综上所述，标准化建设不是一蹴而就的，标准体系的建成只是完成了标准化建设的第一步，标准的有效执行需要企业管理模式及员工行为方式的转变，标准执行的行为文化打造对标准执行力的提升具有良好的促进作用，可以使员工在工作实践中保持正确的做事方法与行为规范，实现标准化建设对企业整体工作质量提升的效果。
参考文献：
[1]国家标准化委员会.企业标准体系实施指南[M].北京：中国标准出版社，2003.
[2]胡亚平.企业行为文化-企业文化的基础和必要条件[J].经济师，2001，（9）.
[3]王宁刚，吕东，韩利强.标准执行偏差与隐患成因分析[J].中国高新技术企业，2013，（6）.
（责任编辑：王祝萍）
关键词：标准化；企业文化建设；行为文化；标准执行力
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）27-0107-02
标准化是以获得企业的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定并实施企业标准，以及贯彻执行相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。[1]标准化建设是一个从标准化理念导入、标准化制度建设到标准执行的行为文化建设的逐渐从无形到有形，再到成为习惯的过程。标准执行的行为文化打造是标准有效执行的重要环节，它可以达到“要我执行标准”到“我要执行标准”的员工行为方式转变，使标准执行成为员工日常的工作行为，在工作过程中自然而然地使用标准指导各项工作活动。
一、标准执行的行为文化的内涵
企业文化既是企业员工个人的文化现象和文化行为，也代表着企业的管理水平与精神面貌。企业文化包括精神文化、制度文化、行为文化与物质文化四个层次。行为文化是员工的态度、行为、习惯等的具体表现。
标准执行的行为文化是指员工在执行标准时的动态表现以及与标准执行相关的行为活动方式，经过一定时期形成的符合标准化的价值观与规范要求的行为方式与行为习惯。[2]对标准执行的行为文化的研究，是从纷繁复杂的现象中揭示员工标准执行的规律，以便有效地引导员工树立标准化理念，理解标准化的要求，自愿执行企业标准，科学规范地从事各项工作活动。
二、标准执行的生命周期与员工标准执行的行为特点分析
广义的生命周期是指自然界和人类社会各种客观事物的阶段性变化及其规律。实践证明，员工对标准的认识、理解、执行再到形成惰性的过程同样符合生命周期的变化规律。标准执行通常要经历三个阶段性的变化，分别是标准执行的导入期、标准执行的习惯期以及标准执行的懈怠期。
1.标准执行的导入期
主观上，该时期大部分员工对标准文件的熟悉程度低，对执行标准具有习惯性的抵触，并且具有一定程度的观望心理。因此，在这一时期，不但要让员工熟悉标准文件，找到哪些文件是自己需要使用的，能够指导工作活动的；还需要制定具体的标准执行的行为要求，提高检查密度，加强考核力度。标准执行的行为文化打造在这个阶段非常重要，它对于员工执行标准的习惯养成具有决定性的作用。
2.标准执行的习惯期
通过2～3年的标准执行导入期，员工对标准文件逐渐熟悉，执行标准成为一种习惯，不仅能够自觉执行标准，并能有效地优化完善标准的内容。在这一时期，标准执行的行为文化逐渐形成，执行标准成为一种自觉，可以减少检查频率。
3.标准执行的懈怠期
客观上，如果标准总是不能得到有效的完善，对实际工作的指导价值降低，甚至阻碍工作的效率，员工会逐渐失去执行标准的信心，产生标准执行的懈怠情绪。[3]
三、员工细分与标准执行的角色定位
电力企业标准体系包括技术标准、管理标准及工作标准三个子体系，它们分别从管物、管事与管人三个维度发挥作用，涉及企业各个层级各个专业领域的人、事、物的规范管理。如果把标准执行当成少数人的义务，则不能达到标准化建设的效果，因此，必须让整个企业全员参与标准执行。由于不同层级不同类型员工在企业中的分工不同、承担的责任不同，对行为的要求也不一样，在标准执行的行为文化打造过程中所承担的角色也就有所不同。对员工进行细分，准确定位员工在标准执行过程中应该做什么以及怎么做，是标准执行策略的具体细化，是全员执行标准的前提，可以确保标准执行的行为文化打造的有效性。
根据员工所处不同层级以及所在岗位工作的特点，电力企业的员工通常可以细分为高层管理者、中层管理者、班组长、一般管理人员、生产操作人员以及新员工等六种类型。在员工细分的基础上，根据不同类型员工的行为特点可以确定员工在标准执行的行为文化打造中的角色定位，明确标准执行的关键行为点。
四、标准执行的行为文化打造的思路与对策
1.高层管理者对标准执行的行为引领
高层管理者在企业文化建设中居于主导地位，对员工的行为有着引领、激励与强化的作用。在标准执行的行为文化打造过程中，高层管理者一是要带头了解标准、学习标准、讨论标准如何指导日常工作；二是要为标准执行提供制度支持，督促制定标准执行的考核办法，建立标准执行的月度通报及月度例会的沟通机制；三是通过到基层调研标准执行情况，解决标准执行中存在的问题，使标准执行能够切实提升工作质效。
2.中层管理者对标准执行的行为督导
中层管理者处于决策层与执行层中间，具有桥梁作用，是企业管理中重要的中枢系统。在标准执行的行为文化打造过程中，中层管理者既是传播者又是建设者，一方面要把公司的要求传达给员工，另一方面还要督促、指导员工的具体行动方式。
（1）扩大标准识别范围。由于中层管理者需要检查、指导员工执行标准，在标准识别时，除了选取本岗位需要使用的标准外，还需要收藏与本部门管理事项相关的标准，通过扩大标准识别的范围掌握部门内其他岗位的标准。
（2）组织员工学习标准。员工有效执行标准的前提是熟悉标准文件，为此，国网四川省电力公司检修公司设计了《标准学习计划及追踪表》，以部门为单位由中层管理者每个月初制定标准学习计划，并明确标准学习的组织者、学习参与人员、时间安排等，在学习完成后对标准学习讨论的主题、学习效果以及意见建议等进行记录。“学习效果”与“意见反馈”能有效地引导大家思考现行标准如何运用于工作中，检验大家对标准的熟悉程度。 （3）指导下属执行标准。除了组织学习标准外，各部门负责人每月召开一次工作例会，对标准执行情况形成常规议题。一是检查管理岗人员月度工作计划中的对应标准填写情况。二是对标准执行情况提要求、听建议，从而使标准的执行逐渐成为一种习惯。
（4）检查标准执行情况。中层管理者对员工标准执行情况的检查，一是通过《标准执行督查表》的方式，了解标准执行中存在的问题并提出整改要求，二是通过月报了解标准执行情况。
3.班组长对标准执行的行为示范
班组长既是执行者又是管理者，在生产操作现场起着承上启下的作用，在标准执行的行为文化打造过程中，班组长是否能熟练使用标准，是否带头执行标准，一方面直接影响下属的标准执行效果，另一方面也会影响技术标准对现场生产操作的指导作用，以及管理标准对管理行为的规范作用。班组长对标准执行的示范作用主要体现在两个方面：一是对下属进行标准执行的培训，培训的内容主要是本班组工作相关的技术标准，培训方式主要结合工作中存在的问题展开；二是班组长带头执行标准。班组长对下属标准执行的培训以及带头执行标准的情况主要通过各班组的《标准体系运行月报》进行监控。
4.一般管理人员对标准执行的行为保障
一般管理人员包括公司本部各职能部门管理人员与各单位的职能管理人员，承担专业管理及对一线生产人员工作指导和检查的责任。在标准执行的过程中，一方面管理人员要负责对标准文件中规定的与专业相关的事项进行解释与培训，确保一线生产操作人员正确理解标准文件的规定；另一方面他们要收集标准执行过程中发现的问题，分析与寻找解决问题的具体方法，确保标准体系始终能指导日常的工作行为。
5.生产操作人员的标准执行行为体现
电力企业的生产操作人员从事的是程序化工作，执行的标准也比较单一，主要集中在对技术标准的使用上。在标准执行的习惯养成过程中，一方面需要提醒他们使用标准，另一方面要检验生产操作人员是否执行了相关的标准，同时尽量不增加生产操作人员额外的工作量，在标准识别的基础上可以设计《标准执行日志》，由员工在每天下班前填写，日志的内容大部分以勾选的方式完成。对于在工作中找不到标准依据的情况，要记录在日志的“发现缺失标准记录”栏中，以便为标准的制修订提供参考。
同时，为了使生产操作人员熟悉标准的内容，更有效地执行标准，还可以通过每年开展1～2次标准化知识与标准执行竞赛，激发与保持生产操作人员学习标准和执行标准的热情。
6.新进员工标准执行的行为培养
标准执行的行为文化打造强调的是全员执行标准，新员工也不能例外。对于新员工来说，不仅要建立标准化的理念，更要弄清楚每一个标准如何使用，与哪些具体的工作相关。为此，对新员工的标准执行培训工作主要安排在进入公司的1～3个月见习期与3个月的轮岗期，将见习或轮岗与具体相关标准的学习结合起来，使新进员工在一开始就以标准文件的要求规范行为，形成良好的标准执行习惯。
五、结束语
综上所述，标准化建设不是一蹴而就的，标准体系的建成只是完成了标准化建设的第一步，标准的有效执行需要企业管理模式及员工行为方式的转变，标准执行的行为文化打造对标准执行力的提升具有良好的促进作用，可以使员工在工作实践中保持正确的做事方法与行为规范，实现标准化建设对企业整体工作质量提升的效果。
参考文献：
[1]国家标准化委员会.企业标准体系实施指南[M].北京：中国标准出版社，2003.
[2]胡亚平.企业行为文化-企业文化的基础和必要条件[J].经济师，2001，（9）.
[3]王宁刚，吕东，韩利强.标准执行偏差与隐患成因分析[J].中国高新技术企业，2013，（6）.
（责任编辑：王祝萍）