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信息技术的充分应用，不仅能够帮助企业提高运营效率，
降低运营成本，加强客户关系，提升客户满意度，
有利于企业及时发现和规避经营中的风险，对市场给予灵活的反应，
而且可能带来业务模式创新的机会，
使企业领先于竞争对手
在企业成长的每个阶段中都会遇到“ 成长天花板”和不同的潜在危机， 需要不同的驱动力量来引领企业度 过难关，不断挑战成长极限。
“长不大”的困惑
每个企业都梦想着不断成长壮 大，但企业的成长是一个痛苦的过 程，大多数企业的寿命甚至不到人 类平均寿命的一半。据壳牌石油公 司一项研究表明，排名《财富》杂志 世界500强的企业从产生到衰亡，平 均寿命只有40～50年；美国《财富》 杂志数据显示，美国大约有62％的 企业寿命不超过5岁，只有2％的企 业寿命能达到50岁。另据调查资料 显示，中国的集团公司平均寿命只 有7～8年，中小企业的平均寿命更 短，只有2.9年。
对于很多中国企业而言，“长不 大”已经成为一个困扰很多人的难 解之谜。改革开放以来，从整体上 看，虽然有少数企业实现了快速成 长壮大，但大多数企业则面临着“长 不大”的困扰。甚至有为数不少的企 业表演了“高台跳水”——企业飞速 成长，然后是失去控制，分崩离析。那 么，是什么原因制约了企业寿命的 延长呢?
如同人的生老病死一样，企业 作为一个有机的复杂系统。在成长 过程中，如果企业不能将各项互动 的要素调配得合理而有效，使企业 能够源源不断地从环境中获得成长 所需的各种资源和能量，并通过对 资源的增值处理而得到发展，就会 遇到这样那样的问题。如果这些问 题得不到有效解决，就可能遭遇危 机，从而使得企业“短寿”。
困扰企业”长不大”的表现形王 有三种。
成长乏力：很多中小企业即使 侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但 成长速度非常缓慢，有些企业甚至 一直维持着一个“小公司”的状况，
分裂震荡：在每个行业中，都有 一些成长性非常好的企业，但它们 一旦有些规模，有能力的业务骨干 就可能带着客户资源、市场资源和 核心技术或产品，以及其他一些骨 干，离开母体，自己单干。
高台跳水：有些企业能够抓住一 些机会迅速发展；仕大，但随着规模的 扩大、人员的增加，企业管理开始陷 入混乱，失去控制，最终快速崩溃。
近年来，人们听到了太多“明 星”企业在经历了辉煌后迅速没落 的故事。虽然这些“明星”企业的倒 闭从表面上看是因为某一个“偶然 事件”，然而，“冰冻三尺非一日之 寒”，深究起来，这些公司的倒闭都 有着某些“必然”的因素，例如快速 成长超过了极限，急剧扩张暴露出 企业组织存在的缺陷，管理体系跟 不上．以及过度的市场投机行为、频 繁的人员流动。过高的广告营销费 用、非理性的投资决策、过快的扩张 速度、运动化的管理方式等等，都会 使一座企业大厦经不起轻轻一 击……
“成长天花板”
我们认为，可以将企业的成长 历程分为五个阶段，在每个阶段都 会遇到“成长天花板”和潜在的危 机，需要不同的驱动力量来引领企 业度过难关，不断挑战成长极限。在 企业成长过程中，管理的规范化是 很多企业在度过“青春期”以后，必 然会遇到的一个问题。
第一阶段：机会驱动
这一阶段的企业主要依靠好的 创意或凭借一些关系得到一个机会 而成立。这一阶段的企业管理重点 是获得利润，因为只有获得足够的 利润，企业才能存活下来，并得到 发展。这一时期，企业组织相对简 单，人员和业务规模都比较小，主 要靠的是领导者或合伙人的个人魅 力，这种情况下，优秀的创业者均 能应付，不能成功应对的企业就会 “夭折”。
第二阶段：业务驱动
这一时期的企业已经开发出了 自己的产品，但要想在市场上站稳 脚跟，还需要不断扩大市场占有率。 这时候，企业需要引进“能人”，不 断将业务扩大。但随着人员不断增 加，产量和市场不断扩大，管理的内 容增多、难度加大，对领导者也提出 了更高的要求。如果企业领导者不 能适应这个变化，就会出现第一次 重大危机——“领导和内部秩序危 机”，也有人称之为“企业的青春期 问题”。
第三阶段：管理驱动
成长到第三阶段的企业已经有 了一定的规模，创业者往往无力对 企业进行有效的管理和控制，因此 企业必须加强管理，建立组织、流程 和规范，克服“无政府主义”或管理 失控状态。
在采取了引进管理人才、整饬 内部、建立职能部门、实行集权管理 等措施之后，企业成功渡过了第一 次危机，然而这一阶段可能发生两 种危机。首先，随着企业规模的扩张 和管理层次的提高，这种功能型组 织就会陷入第二次重大危机，即所 谓的“专制危机”。这是由于企业刚 刚度过从无秩序的阶段开始加强管 理的时期，由于还不能做到管理的 收放有度而往往是“矫枉过正”，从 而引发专制危机。为适应市场，企业 又不得不实行分权，往往采用事业 部制组织架构。但由于组织层次的 增加，协调难度加大，企业会逐渐失 去对事业部的控制，遭受到第三次 重大危机，即所谓“控制危机”。
第四阶段：管理驱动
在加强管理、发展到一定规模 之后，很多企业开始出现了僵化、反 应迟钝等“官僚主义”苗头，或者患 上了“大企业病”。这时需要进行管 理变革，克服“官僚主义”，进行流 程优化和组织变革等。
在这一阶段，通过加强中央控 制，集中处理战略规划、人力资源、 财务与投资等重大问题之后，各事 业部处于掌握之下，但随之而来的 是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的 泛滥，使企业遭遇到第四次重大危 机，即所谓“活力危机”。这时企业 已经比较稳定成熟，企业内部很多 人已经失去了创业的激情和活力， 开始注意关系和权力的平衡，讲究 程序和地位，通常有能力、有个性的 人会因为不堪忍受僵化的程序和文 化而选择离开，企业会慢慢丧失活 力。这时候必须通过创新和学习，开 辟新的事业，引进新的人才和文化， 企业才能继续发展。
第五阶段：创新驱动
当企业继续成长壮大，单一企业发展到了极限，就必须进行管理 创新或者开拓新的事业，才能进一 步发展。这时候，就需要进行创新和 变革。然而在企业未来的成长过程 中还会遇到很多说不清的危机，统 称为“未知的危机”。
破除“成长天花板”
几千年前，我们的先贤就告诉 了我们一个破除这一“魔咒”的真 理，那就是要善于利用各种先进的 工具，克服我们人类个体能力的局 限，所谓“君子生非异也，善假于物 也”(《荀子·劝学篇》)。其实，就像 蒸汽机的发明带来了第一次工业 革命一样，现代信息和通讯技术 的广泛应用也带来了一场新的革 命。只要能够得到正确而充分的 运用，信息技术也能使企业在激 烈的市场竞争中获得基本的竞争 优势。因为信息技术的深入发展 已经使之日益成为企业破除成长 障碍的重要工具之一。
信息技术的充分应用，不仅能 够帮助企业提高运营效率，降低运 营成本，加强客户关系，提升客户满 意度，有利于企业及时发现和规避 经营中的风险，对市场给予灵活的 反应，而且可能带来业务模式创新 的机会，使企业领先于竞争对手。
当然，lT应用不是孤立的技术项 目，而是一项管理变革，它的基础和 目的都是为了业务运作与管理体系 的优化。对于很多企业而言，内部管 理与运作不仅是企业的核心能力， 而且是未来战略实现的重要条件。 只有不断加强管理，并使之逐步规 范化、标准化，达到可识别、可复制、 可推广的程度，才能为公司的业务 扩张奠定坚实的基础，也才能为lT应 用创造良好的条件。
“罗马不是一天建成的”，企业 的规范化建设也要经历一个循序渐 进的过程：在企业初创或成长期，由 于人员少、业务规模小，管理的复杂 度小，而且业务快速发展，变数很 大，因此，这时候往往没有什么流程 或规范，仅凭管理者拍脑袋或者大 家简单约定，只需利用一些简单的 辅助工具，例如采用财务管理软件 将资金管住，采用进销存软件将物 料、销售管清楚，就可以实现良好的 运作；此时企业内部的规范是建立 在“跑马圈地”、不断“磨合”的基 础上的，往往没有明文的规定。而当 企业发展到一定规模，再靠彼此之 间一事一议式的“磨合”，已经无法 满足需要，因此，在这个阶段，企业 就需要建立明确的流程、规则、制度 了，让它们从无到有，逐步建立起 来，然后不断进行摸索、完善，不断 进行优化。而如果更进一步，则企业 还需要利用集成的管理系统软件， 诸如企业资源计划(ERP)、供应链管 理(SCM)、客户管理管理(CRM)等， 将这些业务流程“固化”，提高运营 管理效率，建立一个科学的运营管 理支撑平台。
总之，流程或规范化建设也不 是一蹴而就的，而是一个需要不断 持续改善的过程。
(原载《互联网周刊》，经本刊编订)
(编辑／陈致成)
降低运营成本，加强客户关系，提升客户满意度，
有利于企业及时发现和规避经营中的风险，对市场给予灵活的反应，
而且可能带来业务模式创新的机会，
使企业领先于竞争对手
在企业成长的每个阶段中都会遇到“ 成长天花板”和不同的潜在危机， 需要不同的驱动力量来引领企业度 过难关，不断挑战成长极限。
“长不大”的困惑
每个企业都梦想着不断成长壮 大，但企业的成长是一个痛苦的过 程，大多数企业的寿命甚至不到人 类平均寿命的一半。据壳牌石油公 司一项研究表明，排名《财富》杂志 世界500强的企业从产生到衰亡，平 均寿命只有40～50年；美国《财富》 杂志数据显示，美国大约有62％的 企业寿命不超过5岁，只有2％的企 业寿命能达到50岁。另据调查资料 显示，中国的集团公司平均寿命只 有7～8年，中小企业的平均寿命更 短，只有2.9年。
对于很多中国企业而言，“长不 大”已经成为一个困扰很多人的难 解之谜。改革开放以来，从整体上 看，虽然有少数企业实现了快速成 长壮大，但大多数企业则面临着“长 不大”的困扰。甚至有为数不少的企 业表演了“高台跳水”——企业飞速 成长，然后是失去控制，分崩离析。那 么，是什么原因制约了企业寿命的 延长呢?
如同人的生老病死一样，企业 作为一个有机的复杂系统。在成长 过程中，如果企业不能将各项互动 的要素调配得合理而有效，使企业 能够源源不断地从环境中获得成长 所需的各种资源和能量，并通过对 资源的增值处理而得到发展，就会 遇到这样那样的问题。如果这些问 题得不到有效解决，就可能遭遇危 机，从而使得企业“短寿”。
困扰企业”长不大”的表现形王 有三种。
成长乏力：很多中小企业即使 侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但 成长速度非常缓慢，有些企业甚至 一直维持着一个“小公司”的状况，
分裂震荡：在每个行业中，都有 一些成长性非常好的企业，但它们 一旦有些规模，有能力的业务骨干 就可能带着客户资源、市场资源和 核心技术或产品，以及其他一些骨 干，离开母体，自己单干。
高台跳水：有些企业能够抓住一 些机会迅速发展；仕大，但随着规模的 扩大、人员的增加，企业管理开始陷 入混乱，失去控制，最终快速崩溃。
近年来，人们听到了太多“明 星”企业在经历了辉煌后迅速没落 的故事。虽然这些“明星”企业的倒 闭从表面上看是因为某一个“偶然 事件”，然而，“冰冻三尺非一日之 寒”，深究起来，这些公司的倒闭都 有着某些“必然”的因素，例如快速 成长超过了极限，急剧扩张暴露出 企业组织存在的缺陷，管理体系跟 不上．以及过度的市场投机行为、频 繁的人员流动。过高的广告营销费 用、非理性的投资决策、过快的扩张 速度、运动化的管理方式等等，都会 使一座企业大厦经不起轻轻一 击……
“成长天花板”
我们认为，可以将企业的成长 历程分为五个阶段，在每个阶段都 会遇到“成长天花板”和潜在的危 机，需要不同的驱动力量来引领企 业度过难关，不断挑战成长极限。在 企业成长过程中，管理的规范化是 很多企业在度过“青春期”以后，必 然会遇到的一个问题。
第一阶段：机会驱动
这一阶段的企业主要依靠好的 创意或凭借一些关系得到一个机会 而成立。这一阶段的企业管理重点 是获得利润，因为只有获得足够的 利润，企业才能存活下来，并得到 发展。这一时期，企业组织相对简 单，人员和业务规模都比较小，主 要靠的是领导者或合伙人的个人魅 力，这种情况下，优秀的创业者均 能应付，不能成功应对的企业就会 “夭折”。
第二阶段：业务驱动
这一时期的企业已经开发出了 自己的产品，但要想在市场上站稳 脚跟，还需要不断扩大市场占有率。 这时候，企业需要引进“能人”，不 断将业务扩大。但随着人员不断增 加，产量和市场不断扩大，管理的内 容增多、难度加大，对领导者也提出 了更高的要求。如果企业领导者不 能适应这个变化，就会出现第一次 重大危机——“领导和内部秩序危 机”，也有人称之为“企业的青春期 问题”。
第三阶段：管理驱动
成长到第三阶段的企业已经有 了一定的规模，创业者往往无力对 企业进行有效的管理和控制，因此 企业必须加强管理，建立组织、流程 和规范，克服“无政府主义”或管理 失控状态。
在采取了引进管理人才、整饬 内部、建立职能部门、实行集权管理 等措施之后，企业成功渡过了第一 次危机，然而这一阶段可能发生两 种危机。首先，随着企业规模的扩张 和管理层次的提高，这种功能型组 织就会陷入第二次重大危机，即所 谓的“专制危机”。这是由于企业刚 刚度过从无秩序的阶段开始加强管 理的时期，由于还不能做到管理的 收放有度而往往是“矫枉过正”，从 而引发专制危机。为适应市场，企业 又不得不实行分权，往往采用事业 部制组织架构。但由于组织层次的 增加，协调难度加大，企业会逐渐失 去对事业部的控制，遭受到第三次 重大危机，即所谓“控制危机”。
第四阶段：管理驱动
在加强管理、发展到一定规模 之后，很多企业开始出现了僵化、反 应迟钝等“官僚主义”苗头，或者患 上了“大企业病”。这时需要进行管 理变革，克服“官僚主义”，进行流 程优化和组织变革等。
在这一阶段，通过加强中央控 制，集中处理战略规划、人力资源、 财务与投资等重大问题之后，各事 业部处于掌握之下，但随之而来的 是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的 泛滥，使企业遭遇到第四次重大危 机，即所谓“活力危机”。这时企业 已经比较稳定成熟，企业内部很多 人已经失去了创业的激情和活力， 开始注意关系和权力的平衡，讲究 程序和地位，通常有能力、有个性的 人会因为不堪忍受僵化的程序和文 化而选择离开，企业会慢慢丧失活 力。这时候必须通过创新和学习，开 辟新的事业，引进新的人才和文化， 企业才能继续发展。
第五阶段：创新驱动
当企业继续成长壮大，单一企业发展到了极限，就必须进行管理 创新或者开拓新的事业，才能进一 步发展。这时候，就需要进行创新和 变革。然而在企业未来的成长过程 中还会遇到很多说不清的危机，统 称为“未知的危机”。
破除“成长天花板”
几千年前，我们的先贤就告诉 了我们一个破除这一“魔咒”的真 理，那就是要善于利用各种先进的 工具，克服我们人类个体能力的局 限，所谓“君子生非异也，善假于物 也”(《荀子·劝学篇》)。其实，就像 蒸汽机的发明带来了第一次工业 革命一样，现代信息和通讯技术 的广泛应用也带来了一场新的革 命。只要能够得到正确而充分的 运用，信息技术也能使企业在激 烈的市场竞争中获得基本的竞争 优势。因为信息技术的深入发展 已经使之日益成为企业破除成长 障碍的重要工具之一。
信息技术的充分应用，不仅能 够帮助企业提高运营效率，降低运 营成本，加强客户关系，提升客户满 意度，有利于企业及时发现和规避 经营中的风险，对市场给予灵活的 反应，而且可能带来业务模式创新 的机会，使企业领先于竞争对手。
当然，lT应用不是孤立的技术项 目，而是一项管理变革，它的基础和 目的都是为了业务运作与管理体系 的优化。对于很多企业而言，内部管 理与运作不仅是企业的核心能力， 而且是未来战略实现的重要条件。 只有不断加强管理，并使之逐步规 范化、标准化，达到可识别、可复制、 可推广的程度，才能为公司的业务 扩张奠定坚实的基础，也才能为lT应 用创造良好的条件。
“罗马不是一天建成的”，企业 的规范化建设也要经历一个循序渐 进的过程：在企业初创或成长期，由 于人员少、业务规模小，管理的复杂 度小，而且业务快速发展，变数很 大，因此，这时候往往没有什么流程 或规范，仅凭管理者拍脑袋或者大 家简单约定，只需利用一些简单的 辅助工具，例如采用财务管理软件 将资金管住，采用进销存软件将物 料、销售管清楚，就可以实现良好的 运作；此时企业内部的规范是建立 在“跑马圈地”、不断“磨合”的基 础上的，往往没有明文的规定。而当 企业发展到一定规模，再靠彼此之 间一事一议式的“磨合”，已经无法 满足需要，因此，在这个阶段，企业 就需要建立明确的流程、规则、制度 了，让它们从无到有，逐步建立起 来，然后不断进行摸索、完善，不断 进行优化。而如果更进一步，则企业 还需要利用集成的管理系统软件， 诸如企业资源计划(ERP)、供应链管 理(SCM)、客户管理管理(CRM)等， 将这些业务流程“固化”，提高运营 管理效率，建立一个科学的运营管 理支撑平台。
总之，流程或规范化建设也不 是一蹴而就的，而是一个需要不断 持续改善的过程。
(原载《互联网周刊》，经本刊编订)
(编辑／陈致成)