此刻，他在紧张的地思索着。走在这条极其熟悉的路上，他忽然有一种朦朦胧胧的感觉。他索性闭上眼睛，让思绪在小路上有节奏地颠簸。
　　2003年4月17日，对潘得国来说，是个难忘的日子。因为，他要出任山西焦化集团党委书记、董事长，收拾这个巨额亏损的烂摊子。
　　小路狭窄而漫长。潘得国不时的抬眼前望，前面仍是凹凸不平的路面，他似乎意料到了些什么……
　　
　　“我有股傻劲，认准的事非干下去不可”
　　
　　潘得国毕业于山西省经济管理干部学院。他当过山焦驾驶员、汽车班长、通讯员、团支部书记、车间党支部书记、铁路运输站支部书记、主任、宣传部长、开发公司总经理、董事、副经理、股份公司董事、副总经理、董事长、党委书记、总经理。他在山焦整整干了34个年头，当了12年的副总，勿庸置疑，山焦发展到今天，的确渗透了他的一腔心血。他触类旁通，干一行，爱一行。就山焦来说，他可谓业务熟悉、经验丰富、勤奋好学、年富力强。他常说:“我有股傻劲，认准的事非干下去不可”。1996年，山焦集团筹备上市“山西焦化”股份公司，在经过充分的准备工作后、已经是万事具备只欠东风。他和时任山焦集团的薛董事长上太原、下北京，最终以条件尚不具备，把“山西焦化”拒之股市门外。一贯爱较真的潘得国气愤地说：我们辛勤的工作不能一句话就被否决了，薛董事长说：你别再犯傻了，这是权威人士的最终判决。潘得国强忍着心中的痛苦，跑太原、下北京、拜国资委、访中国证监会、求国家计委等，把10几个部门走访一遍。“请各位领导亲自到山焦看一看，我们是经得起考验的，如果实地考察后条件真不达标，既是‘山西焦化’上不了市我们也心服口服”。潘得国每到一处都据理力争，既苦口婆心又语重心长。
　　感之于诚,国资委领导来了、国家计委领导来了、中国证监会领导来了。“山西焦化”在他的不懈努力下顺利上市。
　　
　　压力变动力，潘得国经受着一场考验
　　
　　那是1998年9月的一天，潘得国因为工作和顶头上司发生了决策上的意见分歧。潘得国毫不让步：“我是凭着不比别人弱的能力一步一步干到今天，我什么也不怕”。一贯不会奉承拍马的潘得国这样对一把手说。
　　顶撞领导、不服从组织决定的消息不胫而走，职工们担心会出事。果然不出所料，一个月后，薛董事长找来副总经理潘得国说：“从现在起公司的一切事你都不用管了，组织上派你出去学习两年，工作的事以后再说”。
　　面对这突如其来的打击，潘得国没有为此而退缩。他认为，自己不是为当上一官半职，而是为了发展山焦、改变山焦的面貌。想到这里他更加精神振奋，踏上了漫长的学习之路。
　　有人笑他40多岁的人了，不在家里享清福，为啥去找罪受？潘得国却不以为然，仍认认真真地学习，他现在什么也不考虑，只想通过深造，能提高自己的科学管理水平，为山焦多做贡献。
　　然而，事情并非他想的那么容易。由于学习知识面宽、难度大，他感到十分费劲。
　　凭着毅力潘得国奇迹般的坚持了下来，在学习两年的日日夜夜，他很少休息过，星期天、节假日学员们回家、看电影、逛公园、下舞厅，他独守教室，熟读硬背，记忆力减弱，他就把书本上的章节层层分解、一环套一环，加深记忆。眼熬红了，人累瘦了，他终于以平均每科83分成绩通过了毕业考试，他的企业管理论文得到了考官们的良好批语，他捧着“王牌”回到山焦。省委企工委领导到山焦民主选举山焦领导班子，潘得国以绝对优势票被选举为集团股份公司党委书记、董事长。
　　这是他的性格。因为他要当胜者，因为他不愿当落伍者。
　　这是一组对比鲜明的数字。
　　2003年，山西焦化集团实现销售收入14.96亿元，同比增长46.24%；实现利润3221.17万元，同比增加8224.21万元；实现利税16765.05万元，同比增长426.3%；上缴利税14563.75万元，同比增长35.79%。今年上半年生产焦炭776106.27吨，尿素69452.35吨，完成工业总值877224.34万元，实现销售收入79293.22万元，实现利润9275万元，实现利税13826万元，上交利税12456万元。
　　这无疑是潘得国带领山焦集团在改革一年中出现的成果。
　　潘得国和他的山焦集团事迹上了报纸，名字赫然醒目。
　　
　　节奏、效率、成功率他创造了一种“董事长速度”
　　
　　“董事长节奏”太快了，简直让办公室人受不了。
　　“董事长效率”太高了，让助手们吃不消。
　　他平均每天要下一次子公司、进一次车间到生产一线了解情况和存在的问题等。星期日他要开班子会制定方案，还要听部门汇报、考核各项指标，做一次“回头看”。
　　在他倡导和带领下，公司以往三种现象：说闲话、搞内耗、要名位，如今在这里已没有市场，过去“要我干”变为“我要干”，出现了奋发进取、千帆竞发的生动景象。人心齐、泰山移，短短一年的时间，山焦集团一举实现扭亏为盈的喜人局面。
　　潘得国有自己的解释：山焦是特殊企业，无论是企业发展还是企业改革，或是适应新形势下市场经济的发展大潮，都需要非常具体的规章，不见诸文字，不采用督促的办法步步紧逼，就会出问题，四平八稳不行，必须一次次地
　　“轰”起来，再一次次地落下去……
　　这大起大落，对潘得国就意味着超负荷，因为他首先要撰写方案、拟定文稿、准备会议、考核指标……
　　对于办公室等行政部门人员，意味着要高几倍于正常频率的速度去适应他们的“董事长速度”。
　　接触过潘得国的人都会问：“潘董事长你哪来那么大精神？”
　　潘得国像开玩笑一样，用半普通带有山西口语的话回答：“群众选我当董事长，我就要用心当好这个董事长，不负组织，不亏民嘛”。
　　这是真的。因为潘得国清楚的记得，他刚上任时厂里的一位老工人和几位工人在一起说的这番话，这话对他的压力太大了，使他陷入了深深的思考中。他知道只有加倍努力地工作，才能对得起全厂2000多名职工。
　　思考之后潘得国启用了一连串操作性的动作。股份公司去年斥资1.75亿元收购了化肥厂。大家觉得车间、岗位、工作都没有变化，收购与否没有什么变化,其实这是一次动用上亿元、涉及面非常广、政策性非常强、意义非常重大的资本运作;对飞虹牌商标价值进行评估，确认总计价值1.36亿元，经过量化分析，其中集团公司对商标的贡献额为6070万元，集团和股份公司已签订了十年的商标使用许可协议;对虹铄公司实施了破产清算,虹铄公司经营十年，亏损1700万元，负债率达300%，破产清算后由股份公司收购;修订坏帐计提比例，提取坏帐准备金1个亿元，给今后生产经营和改革发展的正常进行夯实了基础;通过法律途径，对一些闲置资产和作用不大的机构提出处置和处理意见，做到轻装上阵，加快发展;清理了子公司、职工累计2个亿的资金占用问题。2003年全年股份公司还贷款、承兑4.56亿元，同比节省利息878万元，2004年上半年股份公司还贷和承兑等3450万元，同比节省利息507万元,同时还保证了基本建设和生产经营的正常进行和运转。集团公司负债率从2003年上半年的79%下降到目前的74.14%，下降了5个百分点;在依法治企方面，山焦迈出了可喜的步伐，通过整顿，由以前近70人可代表公司签订合同，调整为目前的16个合同授权人，做到职、责、事相统一。
　　“搬掉铁交椅，不养太平官，撵下混事的，推上干事的”——这几句话不仅道出了人们昨日的心愿，也是对今天用人机制的写真。铸就大船去远航，我们有理由相信，在潘得国的努力下，一支中国焦化业的“航母”将从这里打造出来。
　　
　　尾声
　　
　　我们的文章写完了，但潘得国的故事还有很多，我们采访时欣喜的看到，他的案头放满了书籍和多年来获得的各种荣誉证书。他是全国化工系统优秀政治工作者，他是“全国质量管理小组活动卓越领导者”，他是“山西省优秀青年厂长（经理）”的获得者……
　　哦，我们从中悟出了两个字他是一个——强者！