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圈子里的职场人就像鸡蛋。自己主动突破是生命，被外力突破就是食品。
通过上期的分析，我们了解了圈子形成的原因、青春期企业圈子的形成过程，和恶性圈子的越界特征，及严重危害性。那幺面对圈子既然无可逃避，老板、元老、经理人该如何做呢?老板“破圈”应做到……
1.用法治代替人治
企业在前面十多年的发展过程中，为了企业生存、为了抢占市场，可能用了很多灵活机动的战术，很多情况下都是老板说了算，结果大家都成了习惯，一切听老板的。随着队伍的壮大，老板说了算，逐渐就变成了上司说了算，因为很多员工接触不到老板了，从老板说了算到上司说了算的过程中，很多上司对老板说的理解不一样，或者说按着自己的利益方向诠释老板的话，基层员工也不知道老板说了什么，只能听上司的。就这样，上司代替了老板。结果，老板一句话就会有多种不同的版本和理解，一个指令变得五花八门，活还没干就走样了。
惟一的解决办法就是用法治代替人治。法治就是大家约定俗成的，公开摆到桌面上形成了制度条文，大家都按条文制度执行，而不能按某某说的来做。流程、制度、监督等都要有明确的东西，大家都按照写出来的条文去做，干什么都要拿条文规章制度来对照。如果没有制度，就要制定制度。比如说轮岗，要清清楚楚规定多少年一轮。如果没有这种规定，大家会认为公司的轮岗调整是老板的人治。季度考核和年度考核，都要写得清清楚楚，否则，正常的考核都会被有人理解为整人的手段。变成法治后，是公司的行为，就不是老板个人的行为。法制并不影响老板个人的权威，相反还能把老板从无数的、烦人的是非堆里脱出身来。企业的发展过程，就是从老板—人干，到老板—人说了算，到老板—人说了不算，到多数人说了算的过程。
2.注重知识管理、IT系统建设
很多元老之所以日常工作行为地盘化、圈子化，老板也奈何不得，是因为这些企业的知识管理没做好，没做到位。也就是让某些利益圈子截留了重要信息，关键信息公司不知道，制造信息不对称。公司又担心这些掌握核心信息的人若走了，或不好好干，因此对这些关键权位的人一味迁就。久而久之，这些关键岗位上的关键信息越来越屏蔽，公司完全依赖于关键岗位员工的个人主观报告，结果企业越来越依赖于这些关键岗位的人。对这些关键岗位的人依赖越重，其人性当中恶的因素一旦启动，会带来越大负面影响。比如谋取私利，建立个人圈子对抗组织利益。而到这种时候，再解决就很困难，非得壮士断腕的精神不可，因为这些做恶的东西一般是不可逆的。曾经有个企业在上信息化过程中，信息化老总不断遭到威胁、诬陷，其原因就是信息化让一切公开透明，老板全知道了，不仅斩断了未来的利益链条，甚至原来的既得利益也有可能暴露出来。
因此，企业必须从知识管理系统建设入手。信息化是解决信息流的，企业日常的经营工作中所有的流，比如工作流、现金流、人事流统统都可以变成信息流在信息化系统中流动。企业员工的工作中不能有任何信息缺失，必须忠实记录，不记录工作就无法开展。对于青春期企业做这项工作虽然有些晚，但也必须做，以完全制度化来做这件事，让一切信息都在系统上流动起来，不能有任何例外。
3.建立轮岗机制
轮岗机制是解决小圈子的办法，很多元老就是轮岗轮出问题的，屁股一离开马桶臭味就出来了。轮岗其实是人冶，公司应该出台制度，把轮岗变成法冶，规定某某岗位任职时间多长，中间效益下滑到什么程度，必须离岗等。这也是青春期企业必须采取的办法。轮岗可以打破圈子，重组圈子，不能让圈子长期地盘化，影响扩大化，就像肿瘤，长到一定程度，必须割掉。另外，轮岗和调岗相结合。这方面企业应该掌握充分的信息，防止轮岗后，让圈子的利益更紧密、盗取公司利益更方便。所以，轮岗时应伴随着调岗，对关键岗位上的人进行调整，以达到阻断圈子利益输送的目的。
4.低调保护空降经理人
青春期企业引进经理人是打破圈子的好办法，但要慎重操作，不然适得其反。企业发展到了青春期，企业里的能人都基本显露出来，素质、利益、相互的认同度都完全结构化了，圈子也都形成了，没有外部力量很难打破内部的均衡结构。既然打不破，圈子就会走向恶化。因此，必须引进空降经理人，用空降经理人来打破原有的力量和结构均衡。但很多老板对职业经理人期望过高，或使用不当，造成职业经理人出师未捷身先死。对初次引进职业经理人，正确的使用方法，就是先有一个相对低调的保护期，比如给一个董事长助理或总裁助理的角色，放在身边观察上两三个月，不给具体的实质工作，这样做一是老板和经理人之间有个相互熟悉和了解，二是让经理人对企业情况有个了解，三是给经理人和元老之间也有一个认识熟悉的过程。在这两三个月观察使用的过程中，有意地安排空降经理人接触些实质性但可进退的项目性工作，看经理人的情商如何，如何与不同圈子里的人打交道，然后就知道该怎么安排实职和工作内容了。当然，习惯使用了职业经理人的公司，完全不必这样做，按照常规使用职业经理人即可。青春期企业要想突破，一个重要的标志就是引进和使用职业经理人已成为习惯。
5.建设主流企业文化
很多小圈子的建立，起初都是因为企业宣贯不到位，主流文化贯彻不彻底。员工招聘进来后，或员工遇到困难后，没有人解决，员工在精神上无助，最后很快和周围同样需求的人结合在一起，甚至被有些人利用，日积月累，这些圈子就越聚越大。圈子力量足够大时就可以和组织对抗，谋取私利。所以，企业文化建设应制度化、常态化，去除纯业务主导型思想，应该把企业主流的精神文化贯穿到每一个员工当中，尤其新员工中和问题员工中去。对公司的重要活动，老板的重要讲话，公司的重要决策，年度会议精神，重要事件的意义等，组织宣讲团深入到组织中去认真宣讲。主流文化不占主导地位，圈子文化就必然占据主导地位。
6.职业化教育
很多企业只对员工进行忠诚化教育，而不进行职业化教育。这样教育的结果，员工只知道本企业，而不知到企业以外的东西，只知道忠诚，而不知道职业化包含的除忠诚以外的更多东西。职场人应该忠诚于职业，而不仅仅忠诚于企业。只要忠诚于职业，就一定会忠诚于企业，就会在乎自己的职业声誉，爱护自己的声誉，就不会办越轨的事情。完全职业化的人·定清楚，他是受雇于整个职场，而不是受雇于某个企业，一旦越界，将来必然在职场中付出成本。 元老“脱圈”应做到……
1.理念上要清楚，不能越界。元老们在企业呆久了，不入圈子不可能，但应把握好度，建立良性圈子，上期已经讲了良性圈子中的五个度。
2.判断圈子是否越界。如果不知道是否越界，应拿恶性圈子越界的五个标准来衡量。
3.如果越界了怎么办?赶紧回到界内。不谋私利，对待自己的部下和圈子的人尽可能秉公办事，按制度办事，只要你徇私情，很快组织就知道；同时不要有自留地，借公家的鸡下自己的蛋，否则公司很快就会知道；如果你公开和组织叫板，往往是鸡飞蛋打；如果吃窝边草，这是最敏感的话题，很快你就会臭大街。无论是哪一种表现形式，你都将暴露无遗，而且很快体现在组织的绩效下降。最好的办法就是主动回到界内，等到组织采取措施就被动了。就像鸡蛋，自己主动突破是生命，被外力突破就是食品。
4.组织已经采取措施了怎么办?比如说让你轮岗，一定要愉快接受。如果组织开始建立信息化系统，就应当主动做好知识化管理。不要担心暴露以往的信息，一般企业都会采取既往不咎的态度。这时千万不要往枪口上撞，主动进行企业主流文化的宣导，不要故意异化和丑化企业主流文化。企业来了空降经理人，应积极迎接，千万不要把自己的小圈子扎得很牢，任何人碰不得，一碰恨不得把人往死里整。这种过激的做法是自取灭亡。
5.做好做职业经理人的准备。元老们大多自大且不自信。自大是因为没有看到企业以外的精彩，认为天底下就这一片蓝天，自己天天就和老板、企业内部的员工打交道，感觉自己水平很高，所以自大；不自信，就是一些元老在企业呆久了，就只知道企业里这点事，没有职场通行的工作能力和心理适应性，也不敢跨出企业的大门，所以把企业当做世界上自己的惟一立足之地。一旦有空降兵来临，就如临大敌，谁动我的奶酪就和谁拼，甚至老板动动，也想和老板对抗。这就是有私心的结果，是恐惧和贪婪的结果。所以，元老们诸多变异的行为，是源于对企业的过度依赖，把自己的未来全部寄托在企业身上：企业元老们如果定位成职业人，而不是企业人就会道路越走越宽广，因为任何一家企业也不敢保证它一定能再存活10年，世界没有不能破产的企业。元老们千万不要学核桃，紧紧裹住自己的利益，结果被外力突破，鲜美的肉变成食品，其它变成了垃圾。
空降兵“入圈”应做到……
1.细心观察、匍匐前进。空降经理人初来乍到，不论老板怎么跟你沟通的，都要先观察一段时间，匍匐前进。很多老板都比较感性，比较急性子，你刚上任，就高调宣布：“谁反对某某总，谁就是反对我。”并信誓旦旦地对你说：“你大胆干，不要怕，我来给你撑腰，谁反对你，就是和我过不去。”于是，你真的大胆往前走，其实在踩元老雷区。因为老板越是这样说，越说明企业有恶性圈子的存在；说明老板是有心杀贼，无力回天，希望借助你外来的力量打破平衡。这种情况，往往凶多吉少，你得分析情况：企业是否有过空降兵?如果有过，原来的空降兵是怎么走掉的?如果没有，更要千万小心，连老板还没有做好接受你的准备，元老们怎么能接受你呢?碰撞之后，牺牲掉的一定是你。
2.小心翼翼，绕开圈子。初次引进职业经理人的企业，进去后，小心翼翼，稳扎稳扎不直接触碰元老们的利益，不触及元老小圈子的核心利益，绕着走，慢慢地融入——但不要陷进去。
3.积小胜为大胜，逐渐树立权威。空降经理人要打胜仗，也得建立自己的小圈子。建圈子就要靠自己的职业魅力。而职业魅力就是你的职业化和专业化，和你的行为风格和文化风采。当然，可以适当利用上期讲的12种原因建立自己的小圈子，但最有效和最根本的还是利用自己的职业魅力建立自己的圈子，积极开展工作，做出业绩。
4.职业做事，避免“被圈子”。做事尽量职业化和专业化。职业化让人挑不出毛病，专业化让人佩服。同时，心态平和而充满激情。平和就是对自己名利淡漠，激情是对工作热情澎湃，知难而进，积极主动开展工作。在逐渐积累起权威的同时，避免自己成为元老，避免自己被圈子化，避免干了两三年也陷入被调整的命运。
责任编辑：杨光
通过上期的分析，我们了解了圈子形成的原因、青春期企业圈子的形成过程，和恶性圈子的越界特征，及严重危害性。那幺面对圈子既然无可逃避，老板、元老、经理人该如何做呢?老板“破圈”应做到……
1.用法治代替人治
企业在前面十多年的发展过程中，为了企业生存、为了抢占市场，可能用了很多灵活机动的战术，很多情况下都是老板说了算，结果大家都成了习惯，一切听老板的。随着队伍的壮大，老板说了算，逐渐就变成了上司说了算，因为很多员工接触不到老板了，从老板说了算到上司说了算的过程中，很多上司对老板说的理解不一样，或者说按着自己的利益方向诠释老板的话，基层员工也不知道老板说了什么，只能听上司的。就这样，上司代替了老板。结果，老板一句话就会有多种不同的版本和理解，一个指令变得五花八门，活还没干就走样了。
惟一的解决办法就是用法治代替人治。法治就是大家约定俗成的，公开摆到桌面上形成了制度条文，大家都按条文制度执行，而不能按某某说的来做。流程、制度、监督等都要有明确的东西，大家都按照写出来的条文去做，干什么都要拿条文规章制度来对照。如果没有制度，就要制定制度。比如说轮岗，要清清楚楚规定多少年一轮。如果没有这种规定，大家会认为公司的轮岗调整是老板的人治。季度考核和年度考核，都要写得清清楚楚，否则，正常的考核都会被有人理解为整人的手段。变成法治后，是公司的行为，就不是老板个人的行为。法制并不影响老板个人的权威，相反还能把老板从无数的、烦人的是非堆里脱出身来。企业的发展过程，就是从老板—人干，到老板—人说了算，到老板—人说了不算，到多数人说了算的过程。
2.注重知识管理、IT系统建设
很多元老之所以日常工作行为地盘化、圈子化，老板也奈何不得，是因为这些企业的知识管理没做好，没做到位。也就是让某些利益圈子截留了重要信息，关键信息公司不知道，制造信息不对称。公司又担心这些掌握核心信息的人若走了，或不好好干，因此对这些关键权位的人一味迁就。久而久之，这些关键岗位上的关键信息越来越屏蔽，公司完全依赖于关键岗位员工的个人主观报告，结果企业越来越依赖于这些关键岗位的人。对这些关键岗位的人依赖越重，其人性当中恶的因素一旦启动，会带来越大负面影响。比如谋取私利，建立个人圈子对抗组织利益。而到这种时候，再解决就很困难，非得壮士断腕的精神不可，因为这些做恶的东西一般是不可逆的。曾经有个企业在上信息化过程中，信息化老总不断遭到威胁、诬陷，其原因就是信息化让一切公开透明，老板全知道了，不仅斩断了未来的利益链条，甚至原来的既得利益也有可能暴露出来。
因此，企业必须从知识管理系统建设入手。信息化是解决信息流的，企业日常的经营工作中所有的流，比如工作流、现金流、人事流统统都可以变成信息流在信息化系统中流动。企业员工的工作中不能有任何信息缺失，必须忠实记录，不记录工作就无法开展。对于青春期企业做这项工作虽然有些晚，但也必须做，以完全制度化来做这件事，让一切信息都在系统上流动起来，不能有任何例外。
3.建立轮岗机制
轮岗机制是解决小圈子的办法，很多元老就是轮岗轮出问题的，屁股一离开马桶臭味就出来了。轮岗其实是人冶，公司应该出台制度，把轮岗变成法冶，规定某某岗位任职时间多长，中间效益下滑到什么程度，必须离岗等。这也是青春期企业必须采取的办法。轮岗可以打破圈子，重组圈子，不能让圈子长期地盘化，影响扩大化，就像肿瘤，长到一定程度，必须割掉。另外，轮岗和调岗相结合。这方面企业应该掌握充分的信息，防止轮岗后，让圈子的利益更紧密、盗取公司利益更方便。所以，轮岗时应伴随着调岗，对关键岗位上的人进行调整，以达到阻断圈子利益输送的目的。
4.低调保护空降经理人
青春期企业引进经理人是打破圈子的好办法，但要慎重操作，不然适得其反。企业发展到了青春期，企业里的能人都基本显露出来，素质、利益、相互的认同度都完全结构化了，圈子也都形成了，没有外部力量很难打破内部的均衡结构。既然打不破，圈子就会走向恶化。因此，必须引进空降经理人，用空降经理人来打破原有的力量和结构均衡。但很多老板对职业经理人期望过高，或使用不当，造成职业经理人出师未捷身先死。对初次引进职业经理人，正确的使用方法，就是先有一个相对低调的保护期，比如给一个董事长助理或总裁助理的角色，放在身边观察上两三个月，不给具体的实质工作，这样做一是老板和经理人之间有个相互熟悉和了解，二是让经理人对企业情况有个了解，三是给经理人和元老之间也有一个认识熟悉的过程。在这两三个月观察使用的过程中，有意地安排空降经理人接触些实质性但可进退的项目性工作，看经理人的情商如何，如何与不同圈子里的人打交道，然后就知道该怎么安排实职和工作内容了。当然，习惯使用了职业经理人的公司，完全不必这样做，按照常规使用职业经理人即可。青春期企业要想突破，一个重要的标志就是引进和使用职业经理人已成为习惯。
5.建设主流企业文化
很多小圈子的建立，起初都是因为企业宣贯不到位，主流文化贯彻不彻底。员工招聘进来后，或员工遇到困难后，没有人解决，员工在精神上无助，最后很快和周围同样需求的人结合在一起，甚至被有些人利用，日积月累，这些圈子就越聚越大。圈子力量足够大时就可以和组织对抗，谋取私利。所以，企业文化建设应制度化、常态化，去除纯业务主导型思想，应该把企业主流的精神文化贯穿到每一个员工当中，尤其新员工中和问题员工中去。对公司的重要活动，老板的重要讲话，公司的重要决策，年度会议精神，重要事件的意义等，组织宣讲团深入到组织中去认真宣讲。主流文化不占主导地位，圈子文化就必然占据主导地位。
6.职业化教育
很多企业只对员工进行忠诚化教育，而不进行职业化教育。这样教育的结果，员工只知道本企业，而不知到企业以外的东西，只知道忠诚，而不知道职业化包含的除忠诚以外的更多东西。职场人应该忠诚于职业，而不仅仅忠诚于企业。只要忠诚于职业，就一定会忠诚于企业，就会在乎自己的职业声誉，爱护自己的声誉，就不会办越轨的事情。完全职业化的人·定清楚，他是受雇于整个职场，而不是受雇于某个企业，一旦越界，将来必然在职场中付出成本。 元老“脱圈”应做到……
1.理念上要清楚，不能越界。元老们在企业呆久了，不入圈子不可能，但应把握好度，建立良性圈子，上期已经讲了良性圈子中的五个度。
2.判断圈子是否越界。如果不知道是否越界，应拿恶性圈子越界的五个标准来衡量。
3.如果越界了怎么办?赶紧回到界内。不谋私利，对待自己的部下和圈子的人尽可能秉公办事，按制度办事，只要你徇私情，很快组织就知道；同时不要有自留地，借公家的鸡下自己的蛋，否则公司很快就会知道；如果你公开和组织叫板，往往是鸡飞蛋打；如果吃窝边草，这是最敏感的话题，很快你就会臭大街。无论是哪一种表现形式，你都将暴露无遗，而且很快体现在组织的绩效下降。最好的办法就是主动回到界内，等到组织采取措施就被动了。就像鸡蛋，自己主动突破是生命，被外力突破就是食品。
4.组织已经采取措施了怎么办?比如说让你轮岗，一定要愉快接受。如果组织开始建立信息化系统，就应当主动做好知识化管理。不要担心暴露以往的信息，一般企业都会采取既往不咎的态度。这时千万不要往枪口上撞，主动进行企业主流文化的宣导，不要故意异化和丑化企业主流文化。企业来了空降经理人，应积极迎接，千万不要把自己的小圈子扎得很牢，任何人碰不得，一碰恨不得把人往死里整。这种过激的做法是自取灭亡。
5.做好做职业经理人的准备。元老们大多自大且不自信。自大是因为没有看到企业以外的精彩，认为天底下就这一片蓝天，自己天天就和老板、企业内部的员工打交道，感觉自己水平很高，所以自大；不自信，就是一些元老在企业呆久了，就只知道企业里这点事，没有职场通行的工作能力和心理适应性，也不敢跨出企业的大门，所以把企业当做世界上自己的惟一立足之地。一旦有空降兵来临，就如临大敌，谁动我的奶酪就和谁拼，甚至老板动动，也想和老板对抗。这就是有私心的结果，是恐惧和贪婪的结果。所以，元老们诸多变异的行为，是源于对企业的过度依赖，把自己的未来全部寄托在企业身上：企业元老们如果定位成职业人，而不是企业人就会道路越走越宽广，因为任何一家企业也不敢保证它一定能再存活10年，世界没有不能破产的企业。元老们千万不要学核桃，紧紧裹住自己的利益，结果被外力突破，鲜美的肉变成食品，其它变成了垃圾。
空降兵“入圈”应做到……
1.细心观察、匍匐前进。空降经理人初来乍到，不论老板怎么跟你沟通的，都要先观察一段时间，匍匐前进。很多老板都比较感性，比较急性子，你刚上任，就高调宣布：“谁反对某某总，谁就是反对我。”并信誓旦旦地对你说：“你大胆干，不要怕，我来给你撑腰，谁反对你，就是和我过不去。”于是，你真的大胆往前走，其实在踩元老雷区。因为老板越是这样说，越说明企业有恶性圈子的存在；说明老板是有心杀贼，无力回天，希望借助你外来的力量打破平衡。这种情况，往往凶多吉少，你得分析情况：企业是否有过空降兵?如果有过，原来的空降兵是怎么走掉的?如果没有，更要千万小心，连老板还没有做好接受你的准备，元老们怎么能接受你呢?碰撞之后，牺牲掉的一定是你。
2.小心翼翼，绕开圈子。初次引进职业经理人的企业，进去后，小心翼翼，稳扎稳扎不直接触碰元老们的利益，不触及元老小圈子的核心利益，绕着走，慢慢地融入——但不要陷进去。
3.积小胜为大胜，逐渐树立权威。空降经理人要打胜仗，也得建立自己的小圈子。建圈子就要靠自己的职业魅力。而职业魅力就是你的职业化和专业化，和你的行为风格和文化风采。当然，可以适当利用上期讲的12种原因建立自己的小圈子，但最有效和最根本的还是利用自己的职业魅力建立自己的圈子，积极开展工作，做出业绩。
4.职业做事，避免“被圈子”。做事尽量职业化和专业化。职业化让人挑不出毛病，专业化让人佩服。同时，心态平和而充满激情。平和就是对自己名利淡漠，激情是对工作热情澎湃，知难而进，积极主动开展工作。在逐渐积累起权威的同时，避免自己成为元老，避免自己被圈子化，避免干了两三年也陷入被调整的命运。
责任编辑：杨光