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甄刚简介
资深直销研究人
今年3月，全球最大的、采用矩阵制的M公司第一家专卖店正式在内地开业。由于这一事件在内地直销界引起了不小的波澜，笔者将以其海外制度为蓝本，具体分析一下该制度的优势和弊端。
■加入和沉淀问题
根据该公司的新规定，加入有两个档次，一个档次是购买55点的产品加入（在中国台湾地区是35点），另外一个档次是以套装加入。后者如能在3个月内上总监，奖金可以翻番，而前者没有。以前的版本还提到不是以套装加入者，做到一定级别后没有资格升级。总之，就是告诉经销商：如果你能力很强，不以套装加入会很吃亏。
另外，制度规定，连续几个月没完成55点的固定业绩，将自动失去会员资格。在中国台湾地区，有团队打出“新台币1000元加入M公司，送6个月产品免费使用”的口号来招揽新人加入。
除此之外，该制度最吸引人的一点，就是经销商所宣称的“绝无沉淀”。但笔者在研究中发现，该制度所宣称的拨出7代7%，即理论拨出为49%，别的奖金还不算，其中是有玄机的。和安利海外制度不同，M公司实际计算奖金是自下而上拨出的，也就是往上算7代，如果有资格领取就拨出一份7%，没有资格领取就跳过，公司就省下了一份7%。下面是M公司的一张推荐人数和领取代数的对照表：
根据这张对照表，假设有这样一条推荐线，读者会发现其中只有3个人具有领取奖金的资格，公司沉淀为4份7%：
一般而言，矩阵制沉淀来自这样几个部分：
1.自公司线头开始的前面N层的业绩。
2.没有资格获得奖金，比如4个接推荐提不到第5层奖金。
3.因没有完成业绩或没有续约使网络暂时脱离，这个时候经销商虽然没有领取奖金的资格却占着网络的位置，因此也形成了沉淀。
而在M公司中，由于产品价格与净营业额的比值大约为1∶0.6～1∶0.7（畅销的或较具实用性的产品比值低一点，而其他产品就高一点），以1∶0.6计算，7代7%全部拨出也不过30%，这使得公司有足够的沉淀空间去发放其他形式的奖金。因此，在M公司中，很多人会为了以最少的现金完成业绩而去凑点数，但结果就是买下一堆点数高但性价比有限的产品。
■系统比较
笔者曾为某社读者俱乐部设计过一套矩阵制度，可看成是M公司制度的简化版，但运营的结果并不太理想，实际上并没有人真正赚到大钱。虽然该制度的宽度比M公司还多了一条线，但在实际操作过程中发现，做得快的人，发展两个月就超出了7代。
后来有人进行了最佳化排线的系统操作，即排满一层之后再排下一层。这样的确让俱乐部的奖金拨出达到理论值的最高水平，它复制下去的威力也是很强大的。就像海外安利/如新的6-4-2系统，让新人先建立一个前排为6人的小部门，这一结构如同钻石晶体的核心，付出足够的时间和努力，就能结晶成为熠熠发光的钻石。
但同样的操作方法在M公司却是行不通的。M公司的制度更富含玄机—它规定必须推荐8个人才能成为“销售总监”，又规定在经销商没达到一定聘级之前，每层只能推荐5个人。显而易见，那额外的3个人的指标必须安放在那5个人的一个或多个之下—这一设计在矩阵制里被称为“溢出”。这使得复制在这个制度里看上去成了不可能的任务。因为它不像其他类型的制度，可以在理论上存在一种明晰的复制方法。而当经销商网络进一步发展，公司允许每升一个聘级，有资格多开一条新线，这又造成了对新人的不公。因为新人在第一排的5个人放满后必须往下放。结果很快就超出了第7层。而这7层的结构是相当疏松的。
■成功前景
不过，M公司在中国台湾地区能在短短几年内业绩做到直销前五大，是有内在原因的。比如，个人业绩压力较小，没有团队业绩要求等。但从前景来说，最大的诱惑还在于M公司目前在全球的潜在市场很大，如果要贴补一下家庭收入，尝试M公司将是不错的选择。但我们必须明白，由于M公司制度采用的是均富策略，中级直销商的收入将不菲，但相比之下，高级直销商的收入就会受到一些限制。
笔者曾经为M公司的类似制度设计过一套运作方法（见图）。
其中，B和G为A的上级所推荐，A推荐了CDEFHIJK8个人。A不用去操心ABG这条线，只需要让ACH\ADI\AEJ\AFK这4条线学自己的样子做下去就成。如果A打算推荐第9个前排，这个前排在网络里的位置是在H的下面。同样，第10个前排放在I的下面。
这样一个系统最有效地利用了“溢出”的好处，每个人只需要照顾4条线而不是5条线，最重要的是，它是一个可以100%复制的操作方法。理论上，只要达成一个5×7的网络里的1/3，就能达到最高级别“首席总监”。
这一破解或许会让M公司打破目前“企业总监”为零的记录，并且其桂冠很可能会由内地直销员所摘取。
资深直销研究人
今年3月，全球最大的、采用矩阵制的M公司第一家专卖店正式在内地开业。由于这一事件在内地直销界引起了不小的波澜，笔者将以其海外制度为蓝本，具体分析一下该制度的优势和弊端。
■加入和沉淀问题
根据该公司的新规定，加入有两个档次，一个档次是购买55点的产品加入（在中国台湾地区是35点），另外一个档次是以套装加入。后者如能在3个月内上总监，奖金可以翻番，而前者没有。以前的版本还提到不是以套装加入者，做到一定级别后没有资格升级。总之，就是告诉经销商：如果你能力很强，不以套装加入会很吃亏。
另外，制度规定，连续几个月没完成55点的固定业绩，将自动失去会员资格。在中国台湾地区，有团队打出“新台币1000元加入M公司，送6个月产品免费使用”的口号来招揽新人加入。
除此之外，该制度最吸引人的一点，就是经销商所宣称的“绝无沉淀”。但笔者在研究中发现，该制度所宣称的拨出7代7%，即理论拨出为49%，别的奖金还不算，其中是有玄机的。和安利海外制度不同，M公司实际计算奖金是自下而上拨出的，也就是往上算7代，如果有资格领取就拨出一份7%，没有资格领取就跳过，公司就省下了一份7%。下面是M公司的一张推荐人数和领取代数的对照表：
根据这张对照表，假设有这样一条推荐线，读者会发现其中只有3个人具有领取奖金的资格，公司沉淀为4份7%：
一般而言，矩阵制沉淀来自这样几个部分：
1.自公司线头开始的前面N层的业绩。
2.没有资格获得奖金，比如4个接推荐提不到第5层奖金。
3.因没有完成业绩或没有续约使网络暂时脱离，这个时候经销商虽然没有领取奖金的资格却占着网络的位置，因此也形成了沉淀。
而在M公司中，由于产品价格与净营业额的比值大约为1∶0.6～1∶0.7（畅销的或较具实用性的产品比值低一点，而其他产品就高一点），以1∶0.6计算，7代7%全部拨出也不过30%，这使得公司有足够的沉淀空间去发放其他形式的奖金。因此，在M公司中，很多人会为了以最少的现金完成业绩而去凑点数，但结果就是买下一堆点数高但性价比有限的产品。
■系统比较
笔者曾为某社读者俱乐部设计过一套矩阵制度，可看成是M公司制度的简化版，但运营的结果并不太理想，实际上并没有人真正赚到大钱。虽然该制度的宽度比M公司还多了一条线，但在实际操作过程中发现，做得快的人，发展两个月就超出了7代。
后来有人进行了最佳化排线的系统操作，即排满一层之后再排下一层。这样的确让俱乐部的奖金拨出达到理论值的最高水平，它复制下去的威力也是很强大的。就像海外安利/如新的6-4-2系统，让新人先建立一个前排为6人的小部门，这一结构如同钻石晶体的核心，付出足够的时间和努力，就能结晶成为熠熠发光的钻石。
但同样的操作方法在M公司却是行不通的。M公司的制度更富含玄机—它规定必须推荐8个人才能成为“销售总监”，又规定在经销商没达到一定聘级之前，每层只能推荐5个人。显而易见，那额外的3个人的指标必须安放在那5个人的一个或多个之下—这一设计在矩阵制里被称为“溢出”。这使得复制在这个制度里看上去成了不可能的任务。因为它不像其他类型的制度，可以在理论上存在一种明晰的复制方法。而当经销商网络进一步发展，公司允许每升一个聘级，有资格多开一条新线，这又造成了对新人的不公。因为新人在第一排的5个人放满后必须往下放。结果很快就超出了第7层。而这7层的结构是相当疏松的。
■成功前景
不过，M公司在中国台湾地区能在短短几年内业绩做到直销前五大，是有内在原因的。比如，个人业绩压力较小，没有团队业绩要求等。但从前景来说，最大的诱惑还在于M公司目前在全球的潜在市场很大，如果要贴补一下家庭收入，尝试M公司将是不错的选择。但我们必须明白，由于M公司制度采用的是均富策略，中级直销商的收入将不菲，但相比之下，高级直销商的收入就会受到一些限制。
笔者曾经为M公司的类似制度设计过一套运作方法（见图）。
其中，B和G为A的上级所推荐，A推荐了CDEFHIJK8个人。A不用去操心ABG这条线，只需要让ACH\ADI\AEJ\AFK这4条线学自己的样子做下去就成。如果A打算推荐第9个前排，这个前排在网络里的位置是在H的下面。同样，第10个前排放在I的下面。
这样一个系统最有效地利用了“溢出”的好处，每个人只需要照顾4条线而不是5条线，最重要的是，它是一个可以100%复制的操作方法。理论上，只要达成一个5×7的网络里的1/3，就能达到最高级别“首席总监”。
这一破解或许会让M公司打破目前“企业总监”为零的记录，并且其桂冠很可能会由内地直销员所摘取。