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2013年8月，在被问及是否真的要把企业整个搬到国外去时，“娃哈哈公主”宗馥莉说：“真的有可能，你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”宗馥莉还自称为处理和政府的关系头疼不已，“我觉得政府需要面对我们这一代，我们一代永远不可能像我老爸这一代一样。”此言一出，争议四起，一直精心平衡政商关系的宗老爷子更是大怒，估计同时还得大冒一身冷汗。
这位“中国首富”的女儿还以“叛逆者”的姿态口无遮拦地公开了其与父亲在经营理念上的分歧，虽然此时宗馥莉已在娃哈哈磨合了8年。这无疑是少主们对上一代企业家们的一个叛逆宣言。
面对这种冲突，宗庆后只能努力去化解或忍受。事实上，在“子承父业”的深厚文化熏陶下的中国绝大部分民营企业家们可能都别无选择。由于计划生育的影响，这些企业家子女很少，多为独生子女。因此不管子女有无能力，有无经营的意愿，都只能被迫扛起接班的大旗。
无奈的培育和现实冲突
为尽可能稳妥地实现企业接班传承，国外（内）上大学，国内接班，已是标准套路。宗馥莉就是在留学8年后，回国从萧山二号基地管委会主任助理开始做起，目前担任杭州宏胜饮料集团总裁兼杭州娃哈哈进出口有限公司总经理，负责娃哈哈集团约1/3的生产量，同时负责集团的进出口贸易和国外市场。华为老板任正非儿子任平在中国科技大学毕业后，被安排在华为的市场部、采购部和中试部等多个部门工作。碧桂园的继承人杨惠妍自13岁就开始旁听父亲的董事会会议，并常在会后听父亲讲解管理技巧。
通过良好的教育与具体的经营管理实践，企业家们希望能够培育出一个合格的接班人，但其实这远远不够。放眼世界，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外十分重视家族文化的建设，并都建有自己的家规。
比如，日本的家族企业有诸如三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等等。这些家规都是几百年经验和智慧的传承与积累，涉及为人处世的方方面面，如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等，它们对整个家族的家庭建设、企业经营有着深刻而持久的影响。同样，通用等持续百年的跨国巨头，它们之所以基业长青，正是由于注重“继任者选拔”和“精神传承”，比如通用目前的董事长伊梅尔特就是从1993年启动的16人大名单中一路久经考验并脱颖而出，直到2000年才最终确定。
但是，中国企业的历史都很短，企业家可选择传承的子女有限（往往是唯一的），难以形成有效的“继任者选拔”制度，更遑论所谓的企业家族文化传承了。
“少主们”少小出国留学 ，正是一个人性格和思维养成的关键时期，再加上和日理万机的父辈企业家的接触时间太少，亲子关系很容易存在问题。到了实际的工作中，尽管可以“言传身教”，但由于成长环境不同，对于父辈们的经验、智慧等大量隐性知识与技能的学习与传承，也很难获得。相反，还会产生大量的冲突和对立。
据报道，每天早晨的家庭餐桌上，宗庆后吃大饼油条，坐在对面的宗馥莉吃面包牛奶。在内部管理上，他们也呈现不同的经营风格，宗馥莉说，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，然后突然间等不到会说，我今天干吗呢？我不知道。公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设。”同样，对于宗庆后亲自力推、被视作娃哈哈集团多元化最主要方向的零售业务，宗馥莉亦表态“并不支持”。
比宗馥莉走得更远的是已获得碧桂园70%股份的杨惠妍，她强迫企业按照自己的风格来经营。2005年，在其父杨国强赴美治病期间，杨惠妍不动声色杯酒释兵权，用从美国带来的管理团队替代了杨国强时代的创业团队，将碧桂园曾经混乱不堪的账目和采购程序平稳理顺。
中国经营环境都正经历着巨大的变化，企业家原有的价值观和经营智慧是否能适用于新的变化时代？
难以传递的价值观
在《父辈的旗帜》一文中，王志纲的双胞胎儿子王大骐、林小骥描述了父亲对孩子实施的斯巴达式教育：“六年级被送去跟美国海军陆战队的教头学跆拳道，并且是全封闭，一待就是一个月，每天光着脚在石子路上被汽车赶着跑。学完跆拳道，父亲曾让我和弟弟对打，最后我一个飞腿把弟弟的嘴唇踢爆了。”
但是，良苦用心终究只是一厢情愿，“可惜这些都没培养出我们的狼性，我们小时候从来就不像父亲，我们欠缺西方人提倡的领袖才能，也不是孩子王”。同时，因为缺乏互动交流，双方甚至有些不信任。“在碧桂园小学，因为是‘北佬’，我的床铺经常被暴发户二代用水淋湿，冬天洗澡的时候门常常被踹开，然后哗地一盆凉水劈头盖脸淋过来。初中时，弟弟每个星期都被同一个人按在地上，当众羞辱。这些事我们从不跟父亲说，因为他是个陌生人，因为我们是知识分子家庭。”
和王志纲一样，中国的企业家基本上属于创业型的。他们胆大果断性格刚毅，这种性格对事业开创非常有利，但在孩子的教育上却容易产生负面影响。他们往往习惯了高高在上，也没有时间和耐心教育子女。因此，孩子总是面对一个强势的说教者，内心的真正需求难以得到满足，长久以往，反而变得懦弱胆小，不安全感很强。还有很多成功父辈们忙于工作而疏忽子女教育，导致子女们成为“内心冷漠的贵族式留守儿童 ”。
另一种选择
天下财富，分散聚合乃常态；人间父子，兴趣殊途也正常。
在IBM的创始人老沃森的严厉管教下，儿子小沃森产生了逆反心理，成为学校有名的“坏小子”、捣蛋鬼。并从13岁起得了长达6年的抑郁症，还患上了阅读障碍症。大学毕业之后，小沃森成为一名推销员，但他将大部分时间都花在飞行和泡妞上。
幸运的是，厌倦推销的小沃森后来报名参军，成为一名飞行员，这段经历让小沃森走向成熟。退役后，30多岁的他回到IBM公司，从公司销售员做起，历经各个部门，最后在40多岁的时候，接过老沃森的班。小沃森上任后，大胆改革，“以整个公司为赌注”，启动了一条全新的计算机生产线，组织开发了几款新型的计算机，一举奠定了IBM“蓝色巨人”的霸主地位。但是，小沃森的成功也只能看作是特殊的个例。
世界头号股神巴菲特从不强行灌输子女某种价值观或能力，而是鼓励他们干自己有兴趣的事情和职业，但在金钱上对子女却极为苛刻和吝啬（但后来随着年龄的增加，开始变得慷慨了），为此造成了一度的亲子关系紧张。
他的女儿因为没钱，曾经大着肚子在没有暖气的地下室里度过了她的待产期。对于大儿子豪伊，巴菲特曾在他退学不久、穷困潦倒时帮他买下了他现在经营的农场，但必须按期缴纳租金，否则立即收回。对小儿子彼得音乐事业的支持，巴菲特也绝对限于金钱之外。
不过在多年后的今天，他们都深刻认识到，父母给予自己最重要的帮助不是金钱，而是对每个孩子的爱和充分尊重，也尊重他们的职业。现在，巴菲特的大女儿苏茜是奥马哈一家针织品商店的老板；大儿子豪伊是伊利诺伊州的一名普通农场主；小儿子彼得是纽约的一名音乐家。
这位“中国首富”的女儿还以“叛逆者”的姿态口无遮拦地公开了其与父亲在经营理念上的分歧，虽然此时宗馥莉已在娃哈哈磨合了8年。这无疑是少主们对上一代企业家们的一个叛逆宣言。
面对这种冲突，宗庆后只能努力去化解或忍受。事实上，在“子承父业”的深厚文化熏陶下的中国绝大部分民营企业家们可能都别无选择。由于计划生育的影响，这些企业家子女很少，多为独生子女。因此不管子女有无能力，有无经营的意愿，都只能被迫扛起接班的大旗。
无奈的培育和现实冲突
为尽可能稳妥地实现企业接班传承，国外（内）上大学，国内接班，已是标准套路。宗馥莉就是在留学8年后，回国从萧山二号基地管委会主任助理开始做起，目前担任杭州宏胜饮料集团总裁兼杭州娃哈哈进出口有限公司总经理，负责娃哈哈集团约1/3的生产量，同时负责集团的进出口贸易和国外市场。华为老板任正非儿子任平在中国科技大学毕业后，被安排在华为的市场部、采购部和中试部等多个部门工作。碧桂园的继承人杨惠妍自13岁就开始旁听父亲的董事会会议，并常在会后听父亲讲解管理技巧。
通过良好的教育与具体的经营管理实践，企业家们希望能够培育出一个合格的接班人，但其实这远远不够。放眼世界，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外十分重视家族文化的建设，并都建有自己的家规。
比如，日本的家族企业有诸如三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等等。这些家规都是几百年经验和智慧的传承与积累，涉及为人处世的方方面面，如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等，它们对整个家族的家庭建设、企业经营有着深刻而持久的影响。同样，通用等持续百年的跨国巨头，它们之所以基业长青，正是由于注重“继任者选拔”和“精神传承”，比如通用目前的董事长伊梅尔特就是从1993年启动的16人大名单中一路久经考验并脱颖而出，直到2000年才最终确定。
但是，中国企业的历史都很短，企业家可选择传承的子女有限（往往是唯一的），难以形成有效的“继任者选拔”制度，更遑论所谓的企业家族文化传承了。
“少主们”少小出国留学 ，正是一个人性格和思维养成的关键时期，再加上和日理万机的父辈企业家的接触时间太少，亲子关系很容易存在问题。到了实际的工作中，尽管可以“言传身教”，但由于成长环境不同，对于父辈们的经验、智慧等大量隐性知识与技能的学习与传承，也很难获得。相反，还会产生大量的冲突和对立。
据报道，每天早晨的家庭餐桌上，宗庆后吃大饼油条，坐在对面的宗馥莉吃面包牛奶。在内部管理上，他们也呈现不同的经营风格，宗馥莉说，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，然后突然间等不到会说，我今天干吗呢？我不知道。公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设。”同样，对于宗庆后亲自力推、被视作娃哈哈集团多元化最主要方向的零售业务，宗馥莉亦表态“并不支持”。
比宗馥莉走得更远的是已获得碧桂园70%股份的杨惠妍，她强迫企业按照自己的风格来经营。2005年，在其父杨国强赴美治病期间，杨惠妍不动声色杯酒释兵权，用从美国带来的管理团队替代了杨国强时代的创业团队，将碧桂园曾经混乱不堪的账目和采购程序平稳理顺。
中国经营环境都正经历着巨大的变化，企业家原有的价值观和经营智慧是否能适用于新的变化时代？
难以传递的价值观
在《父辈的旗帜》一文中，王志纲的双胞胎儿子王大骐、林小骥描述了父亲对孩子实施的斯巴达式教育：“六年级被送去跟美国海军陆战队的教头学跆拳道，并且是全封闭，一待就是一个月，每天光着脚在石子路上被汽车赶着跑。学完跆拳道，父亲曾让我和弟弟对打，最后我一个飞腿把弟弟的嘴唇踢爆了。”
但是，良苦用心终究只是一厢情愿，“可惜这些都没培养出我们的狼性，我们小时候从来就不像父亲，我们欠缺西方人提倡的领袖才能，也不是孩子王”。同时，因为缺乏互动交流，双方甚至有些不信任。“在碧桂园小学，因为是‘北佬’，我的床铺经常被暴发户二代用水淋湿，冬天洗澡的时候门常常被踹开，然后哗地一盆凉水劈头盖脸淋过来。初中时，弟弟每个星期都被同一个人按在地上，当众羞辱。这些事我们从不跟父亲说，因为他是个陌生人，因为我们是知识分子家庭。”
和王志纲一样，中国的企业家基本上属于创业型的。他们胆大果断性格刚毅，这种性格对事业开创非常有利，但在孩子的教育上却容易产生负面影响。他们往往习惯了高高在上，也没有时间和耐心教育子女。因此，孩子总是面对一个强势的说教者，内心的真正需求难以得到满足，长久以往，反而变得懦弱胆小，不安全感很强。还有很多成功父辈们忙于工作而疏忽子女教育，导致子女们成为“内心冷漠的贵族式留守儿童 ”。
另一种选择
天下财富，分散聚合乃常态；人间父子，兴趣殊途也正常。
在IBM的创始人老沃森的严厉管教下，儿子小沃森产生了逆反心理，成为学校有名的“坏小子”、捣蛋鬼。并从13岁起得了长达6年的抑郁症，还患上了阅读障碍症。大学毕业之后，小沃森成为一名推销员，但他将大部分时间都花在飞行和泡妞上。
幸运的是，厌倦推销的小沃森后来报名参军，成为一名飞行员，这段经历让小沃森走向成熟。退役后，30多岁的他回到IBM公司，从公司销售员做起，历经各个部门，最后在40多岁的时候，接过老沃森的班。小沃森上任后，大胆改革，“以整个公司为赌注”，启动了一条全新的计算机生产线，组织开发了几款新型的计算机，一举奠定了IBM“蓝色巨人”的霸主地位。但是，小沃森的成功也只能看作是特殊的个例。
世界头号股神巴菲特从不强行灌输子女某种价值观或能力，而是鼓励他们干自己有兴趣的事情和职业，但在金钱上对子女却极为苛刻和吝啬（但后来随着年龄的增加，开始变得慷慨了），为此造成了一度的亲子关系紧张。
他的女儿因为没钱，曾经大着肚子在没有暖气的地下室里度过了她的待产期。对于大儿子豪伊，巴菲特曾在他退学不久、穷困潦倒时帮他买下了他现在经营的农场，但必须按期缴纳租金，否则立即收回。对小儿子彼得音乐事业的支持，巴菲特也绝对限于金钱之外。
不过在多年后的今天，他们都深刻认识到，父母给予自己最重要的帮助不是金钱，而是对每个孩子的爱和充分尊重，也尊重他们的职业。现在，巴菲特的大女儿苏茜是奥马哈一家针织品商店的老板；大儿子豪伊是伊利诺伊州的一名普通农场主；小儿子彼得是纽约的一名音乐家。