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到省国资委工作后，我反复研读了《华为的世界》这本书，感触和体会颇深。我认为，每一个企业，都应当认真思考“华为基本法”中的“狼性精神”。因为，它是华为集团的核心价值观。
在中国，华为就是一个传奇!从1987年的2．4万元人民币起家，到2005年营收666亿元人民币，并与IT制造巨商们IBM、西门子、摩托罗拉、思科、朗讯、索尼、富士通等一样名列世界IT制造业的一流行列，仅仅23年时间。在今年8月25日发布的中国民营企业500强名单中，华为更是居利润榜首。它的成长和发展与其总裁——任正非是分不开的。就如海尔与張瑞明、万科与王石等等一样。
在以经济建设为中心的改革开放大潮中，中国的民企发展史上，一度涌现了不少的驰名品牌和著名企业家，但更多的是昙花一现。其根本原因就是中国的企业家80％；A上都是商人出生，而商人投机钻营、缺乏信任等本性又决定了企业一旦做大后难以再持续发展……华为却成了中国民企取得成功的典范，任正非也成为中国成功民营企业中凤毛麟角的真正的企业家!
这是为什么呢?我想，很大一部分原因是任正非在华为创造了一种基本法——“华为基本法”。
华为基本法中有一条最基本的法则是：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”也就是说，一个企业，必须尊重知识、尊重人才!他的这种观念，源于他父亲说的一句影响他一生的话：“知识就是力量，别人不学你要学，不要随大流。”“寒门”出身的任正非，正是用知识改变了自己的命运，同样也是用知识改变了华为这样一个靠做代理起家，没有任何背景和资源的“寒门”企业。
控制的最高境界是“无为而冶”。1996年，当华为年收入已达10亿元时，任正非就清楚地意识到，需要刻不容缓地用一套理论体系来规范华为的生产与经营。用一套理论体系来规范企业行为，是华为之所以能够走到今天，能够跻身世界一流IT制造业行列的根本所在。这一系列理论体系，就是他邀请黄卫伟、包政、彭剑峰等六名中国人民大学教授经过三年的努力而制定的《华为基本法》。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”。任正非曾多次对专家们说道：“如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳思想与方法后再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是制定公司基本法的基本立场。”这部《华为基本法》就是任正非开始追寻用“制度”来建立一个“基业长青”企业，一个向“世界级”目标迈进企业的起点。
认真阅读《华为的世界》后，我个人认为，不仅仅民营企业，而且国有大中型企业，都应当认真思考《华为基本法》，将它的合理、科学的思想法则，运用到自己的经营管理当中去，并不断进行总结完善，形成自己企业的《基本法》。
“没有先进的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源。浪费是以死亡为代价的，”任正非曾多次这样说道。从中我们不难看出他对世界先进管理方法的渴望和执著追求，正因如此，华为肯花10亿元的巨大代价，历时五年时间虚心拜世界IT顶级制造商IBM为师，学习、改革华为的技术管理流程和标准，摒弃了华为曾为之自豪的“人民战争”。改革是要下大决心的，也是痛苦的，但成果是非常丰硕的。虽然华为拜IBM为师付出了世界级的学费，也经历了痛苦的过程，但回报是让华为站到了世界级的“舞台”!
我们的国有大中型企业，也应当有这样的精神!
“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样华为才活了10年。”这是任正非在一次干部大会上讲的话。而且他常常对与同仁说：“比尔·盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”正是任正非这种居安思危的忧患意识，才使华为在前进的道路上不断战胜困难和挑战，走到了今天。这与中国许多民企和企业家形成了鲜明对照!
由此可见，任正非在用“华为基本法”建设自己的企业文化，打造自己的企业精神。
那么，“华为精神”究竟是什么?“华为的企业文化”又是什么?通过认真阅读《华为的世界》一书，我更加认定：一个企业的核心竞争力就是企业独有的且不易被人模仿的企业文化。我们知道，海尔的核心价值观是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流；联想的核心企业文化是确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感。而华为企业文化，很明确的就是典型的“狼性”文化。华为认为，狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。
那么，狼有些什么样的特性?狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应敏捷；其二，不怕寒冷的冬天，能够在残酷的环境里生存；其三，成群结队，发现猎物集体攻击。在我看来，“良好的嗅觉，反应敏捷”代表华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机，“不怕寒冷的冬天”代表了不怕市场的挑战，“成群结队”代表富有团队精神。这三点正是华为的“狼性”实质。因此，华为致力于培养员工的“狼性”，塑造员工的开拓能力、市场洞察力和敢于冲锋的能力，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。
我们的国有大中型企业，是不是也应当建立起自己的文化体系?答案是肯定的。这个企业文化中，绝对少不了华为这样的“狼性”。
我们应当清楚地认识到，虽然国有企业具有超越民营企业的发展平台，但是，无论是纵观还是横比，目前很大一部分国有大中型企业，都缺乏像华为这样的“狼性”文化与“狼性”精神。国有大中型企业，需要一批眼光敏锐、反应迅速、敢于冒险、精干强悍的团队去打拼市场，抢占市场份额，这就需要培养员工的“狼性”，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。
总之，国有企业需要“狼性”。
在中国，华为就是一个传奇!从1987年的2．4万元人民币起家，到2005年营收666亿元人民币，并与IT制造巨商们IBM、西门子、摩托罗拉、思科、朗讯、索尼、富士通等一样名列世界IT制造业的一流行列，仅仅23年时间。在今年8月25日发布的中国民营企业500强名单中，华为更是居利润榜首。它的成长和发展与其总裁——任正非是分不开的。就如海尔与張瑞明、万科与王石等等一样。
在以经济建设为中心的改革开放大潮中，中国的民企发展史上，一度涌现了不少的驰名品牌和著名企业家，但更多的是昙花一现。其根本原因就是中国的企业家80％；A上都是商人出生，而商人投机钻营、缺乏信任等本性又决定了企业一旦做大后难以再持续发展……华为却成了中国民企取得成功的典范，任正非也成为中国成功民营企业中凤毛麟角的真正的企业家!
这是为什么呢?我想，很大一部分原因是任正非在华为创造了一种基本法——“华为基本法”。
华为基本法中有一条最基本的法则是：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”也就是说，一个企业，必须尊重知识、尊重人才!他的这种观念，源于他父亲说的一句影响他一生的话：“知识就是力量，别人不学你要学，不要随大流。”“寒门”出身的任正非，正是用知识改变了自己的命运，同样也是用知识改变了华为这样一个靠做代理起家，没有任何背景和资源的“寒门”企业。
控制的最高境界是“无为而冶”。1996年，当华为年收入已达10亿元时，任正非就清楚地意识到，需要刻不容缓地用一套理论体系来规范华为的生产与经营。用一套理论体系来规范企业行为，是华为之所以能够走到今天，能够跻身世界一流IT制造业行列的根本所在。这一系列理论体系，就是他邀请黄卫伟、包政、彭剑峰等六名中国人民大学教授经过三年的努力而制定的《华为基本法》。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”。任正非曾多次对专家们说道：“如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳思想与方法后再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是制定公司基本法的基本立场。”这部《华为基本法》就是任正非开始追寻用“制度”来建立一个“基业长青”企业，一个向“世界级”目标迈进企业的起点。
认真阅读《华为的世界》后，我个人认为，不仅仅民营企业，而且国有大中型企业，都应当认真思考《华为基本法》，将它的合理、科学的思想法则，运用到自己的经营管理当中去，并不断进行总结完善，形成自己企业的《基本法》。
“没有先进的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源。浪费是以死亡为代价的，”任正非曾多次这样说道。从中我们不难看出他对世界先进管理方法的渴望和执著追求，正因如此，华为肯花10亿元的巨大代价，历时五年时间虚心拜世界IT顶级制造商IBM为师，学习、改革华为的技术管理流程和标准，摒弃了华为曾为之自豪的“人民战争”。改革是要下大决心的，也是痛苦的，但成果是非常丰硕的。虽然华为拜IBM为师付出了世界级的学费，也经历了痛苦的过程，但回报是让华为站到了世界级的“舞台”!
我们的国有大中型企业，也应当有这样的精神!
“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样华为才活了10年。”这是任正非在一次干部大会上讲的话。而且他常常对与同仁说：“比尔·盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”正是任正非这种居安思危的忧患意识，才使华为在前进的道路上不断战胜困难和挑战，走到了今天。这与中国许多民企和企业家形成了鲜明对照!
由此可见，任正非在用“华为基本法”建设自己的企业文化，打造自己的企业精神。
那么，“华为精神”究竟是什么?“华为的企业文化”又是什么?通过认真阅读《华为的世界》一书，我更加认定：一个企业的核心竞争力就是企业独有的且不易被人模仿的企业文化。我们知道，海尔的核心价值观是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流；联想的核心企业文化是确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感。而华为企业文化，很明确的就是典型的“狼性”文化。华为认为，狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。
那么，狼有些什么样的特性?狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应敏捷；其二，不怕寒冷的冬天，能够在残酷的环境里生存；其三，成群结队，发现猎物集体攻击。在我看来，“良好的嗅觉，反应敏捷”代表华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机，“不怕寒冷的冬天”代表了不怕市场的挑战，“成群结队”代表富有团队精神。这三点正是华为的“狼性”实质。因此，华为致力于培养员工的“狼性”，塑造员工的开拓能力、市场洞察力和敢于冲锋的能力，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。
我们的国有大中型企业，是不是也应当建立起自己的文化体系?答案是肯定的。这个企业文化中，绝对少不了华为这样的“狼性”。
我们应当清楚地认识到，虽然国有企业具有超越民营企业的发展平台，但是，无论是纵观还是横比，目前很大一部分国有大中型企业，都缺乏像华为这样的“狼性”文化与“狼性”精神。国有大中型企业，需要一批眼光敏锐、反应迅速、敢于冒险、精干强悍的团队去打拼市场，抢占市场份额，这就需要培养员工的“狼性”，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。
总之，国有企业需要“狼性”。