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摘要：企业裁员从2018年以来都是热议话题，2020年初突如其来的新冠疫情更是将企业裁员推向高潮。文章将从制定基于企业发展战略的裁员计划、严格规范的绩效考核、提前告知并预留足够的离职缓冲期、深入沟通开展有效离职面谈、关心被裁员工、关心幸存员工六个方面构建一种有温情的裁员机制，对企业裁员进行管理，使企业顺利度过裁员危机。
关键词：裁员;绩效考核;危机管理
一、引言
2018年以来，企业裁员浪潮一个接着一个，先是阿里巴巴、京东、知乎等知名大企业被爆出裁员消息;紧接着亚马逊宣布关闭中国区业务，甲骨文宣布首批裁员900余人，IBM宣布裁员1700余人。新冠疫情背景下，OYO将全球裁员5000人，中国市场约占3000人;梅西百货关闭表现不佳的门店，并且预计裁员3900名员工，中国部分门店也没能幸运逃脱此次业务缩减，中国部分员工也没能幸运逃脱此次裁员浪潮。企业大规模裁员不仅使员工失业，企业的形象也受到损害，企业应该如何进行裁员管理，是企业面临的重点也是难点。
二、企业裁员的利与弊
企业裁员犹如企业招聘和绩效考核，是企业经营过程中为了获取最大效益必不可少的事件。Salamon（1998）将裁员定义为：由于公司的经济、运营和定位等的变化导致的劳动力人数减少。Nelson&Burke（1999）认为企业裁员是为了提高竞争力而进行的人事规模缩减。周春兰（2010）综合前人研究观点将裁员定义为：企业基于自身的人力资源需求，以单方面解除聘用合同而非员工意愿的方式裁掉企业富余的员工和不适应企业发展的员工。从上述定义看企业裁员是为了改善企业经营现状，符合企业未来发展战略，提高企业竞争力等积极的正面的行为。从人力资源管理的角度看，企业正常裁员是人力资源配置的合理方式，是无可厚非的。
但是，企业裁员的同时也会产生一系列负面影响。对于被裁掉的员工来说，他们失去了稳定的经济来源，生活方式和工作关系发生变化，对未来职业产生迷惘，甚至会产生对雇主的不信任。对于幸存的员工来说，不安全感油然而生，时刻担心自己是否是下一个被裁的对象，对组织的信任产生感降低，更糟糕的是幸存员工可能由于这种心理压力在形势好转时另谋其就。对于企业来说，陷入劳动纠纷、企业形象受损、企业士气不振、短期效应明显等。
企业裁员是一把双刃剑，管理者若想达到裁员的积极目的，必须要采取相应的措施，对企业裁员进行有效管理，构建一种有温情的裁员机制，使得无情的裁员无论对于被裁员工还是幸存员工是有情的是人性化的，使得裁员事件既有益于企业发展又不损害员工利益。
三、构建有温情的裁员机制
美国一家咨询公司将裁员阶段分为找寻裁员替代措施;裁员对象、数量的制定;补偿与安置;沟通裁员决定;留任者沟通。美国学者哈里逊将裁员分为规划准备、裁员方式制定、敲定裁员名单、组织沟通、降低负面影响和建立体系支撑六大阶段。国内学者牛雄鹰（1999）将裁员分为裁员对象的选择、裁员策略的选择和过程管理三个步骤，这是我国首次对裁员的过程进行划分。刘红霞（2010）将裁员管体系分为确定是否必须裁员，如果必须裁员则接下来就要制定裁员计划、实施裁员计划、评估裁员活动、开展心理疏导。后来很多学者在裁员管理的原则、策略、注意事项等方面给出过相关建议。本文将从六个方面来阐述如何构建有温情的裁员机制，对裁员进行有效管理。
（一）制定基于企业发展战略的裁员计划
企业裁员不是随随便便的，不是某一位管理者就能决定的，如果企业必须裁员，那么一份基于企业未来发展战略的裁员计划是必须的。现代社会发展迅速，企业应该审视自己的发展战略，从市场环境、行业环境、竞争對手、顾客群体等方面定位自己的发展。如果新的发展战略确实需要裁员，那么按照合法合规的程序进行裁员。没有战略支持的裁员，是盲目的，是含糊不清的，虽然在短时间能够控制企业成本，但是这种仓促的裁员带来的后果也是很严重的。正如吕峰（2009）所说的，裁员应该是比照未来战略的一种冷静行为，而不是仓促的条件反射。另外，企业在整个经营活动中，如果员工参与企业战略制定，参与任务目标制定，参与裁员计划制定，会使员工全面认识企业的现状和遇到的困境，更加了解企业的真实情况，此时的裁员计划也更容易让员工接受，认识到企业裁员是为了企业将来更好的发展。所以制定基于企业发展战略的裁员计划，并且让员工参与企业发展战略以及裁员计划的制定是企业裁员管理的第一步也是非常重要的一步。
（二）严格规范的绩效考核
企业裁员要有明确具体的裁员标准，这个标准来自于两个方面。一是企业战略，企业裁掉的员工是企业根据自己的发展战略确定用不上的员工，即企业哪些部门是不需要的，哪些人员是多余的，是根据企业战略来决定的。二是员工的绩效考核情况。Beth Axelrod提出了一种叫做“戴着天鹅绒手套的铁手”的方法来管理低绩效的员工，一方面有严格的绩效考核，另一方面有非常尊重的态度。定期将那些绩效不佳，能力不足的员工从组织中清理出去，有助于企业保持活力。这似乎听起来很无情，但是惠普公司副总裁曾说过：“对一个人最大的不尊重，就是让他在岗位上混日子，使他得不到同事的尊重，被看作是失败者，而且很可能会丧失自尊”。员工的绩效考核就变得尤为重要，绩效考核的标准要明确具体，绩效考核的过程要严格规范，绩效考核的结果要及时沟通和反馈。企业高层管理人员要积极参与，对绩效考核环节高度重视，推动严格规范的绩效考核的有效实施。员工也要积极参与，不论是绩效目标的制定，绩效考核的开展，还是绩效反馈，员工亲自参与能让员工清楚的了解自己的绩效水平以及组织对自己期望。严格规范的绩效考核是企业裁员的标准，裁掉的是那些使公司各方面都削弱的员工，而那些对企业卓有贡献的人依然是企业的得力干将。
（三）提前告知并预留足够的离职缓冲期 甲骨文裁员消息十分突然，从发送开会邮件到宣布裁员计划到离职签字前后共15天时间。这一系列操作令员工十分错愕，给员工带来了沉重的伤害。所以，企业在宣布裁员决策前，要提前足够的时间通知那些裁掉的员工，让这些员工有心理准备。并且要预留足够的离职缓冲时间，让员工有比较充裕的时间寻找下一份工作。新冠疫情来势凶猛且突然，让很多企业措手不及，所以这时，有员工参与的企业各项战略计划能让员工明白企业的实际经营状况，员工会提前做好心理准备。亚马逊于2019年4月18日宣布放弃中国自营市场启动裁员，给了被裁员工三个月的缓冲期。三个月的离职缓冲期虽然改变不了被裁员的残酷事实，但是这三个月给员工较为充足的时间找另一份工作，这种裁员操作很人性化，无论对员工还是对企业都是非常有益的。
（四）深入沟通开展有效离职面谈
被裁掉的员工有不满情绪甚至是愤怒情绪是可以理解的，即便有的员工是因为自己的绩效不佳被裁掉，此时深入沟通交流的重要性就凸显出来，有效的离职面谈是重要的也是必须的环节。首先，企业需要发布清晰明了的裁员声明，这份声明需要基于事实并且详细具体，这份裁员声明不仅针对企业员工也面向社会大众，是一份具有法律意义的文件。其次，企业需要积极主动与相关员工进行沟通，而不是员工产生不满情绪无处可说。离职面谈应该由被裁员工的上级和人力资源管理部门协调进行，并且准备好相关的资料，选择合适的时间和地点营造良好的氛围进行沟通交流。在进行面谈时，要肯定员工曾经为企业所作的贡献，并对裁员决策并表示歉意，并解释裁员原因以及之后的相关补偿问题。还有，管理者必须要重视沟通环节。在信息高度发达的今天，裁员问题稍有不慎就会演变成公众事件，企业形象在社会大眾心中会大打折扣。管理者应该制定有效的沟通的机制和建立畅通的沟通渠道，在员工离职面谈后仍有疑惑时由相关的制度和渠道进行进一步的沟通。
（五）关心被裁员工
被裁员工在裁员事件中是最大的受害者。企业依照法律法规依法解除劳动合同的同时也必须依照相关法律法规进行相应的补偿，这是企业最基本的行为。企业出于对被裁员工的尊重，在进行补偿时，企业应该结合自身实际情况，对被裁员工的补偿问题做出人性化的解决方案。石玥（2009）在《惠普的裁员之道》一文中写道，惠普对被裁员工进行补偿时，在国家规定的员工每工作满一年，公司应当补偿一个月薪酬的基础上，多补偿2～4个月的薪酬，最多的时候甚至加6个月的薪酬。除此之外，企业可以提供一些就业指导，帮助被裁员工再就业。王吉鹏（2014）认为企业与职业介绍取得联系，让专门的人才中介机构帮助员工寻找新的工作以及向别的企业推荐被裁员工也是一种帮助员工再就业的渠道。企业还应该对被裁员工进行心理疏导，重塑他们的信心。在快节奏的社会里，心理创伤对成年人无疑是更难愈合的，心理辅导是必要的。
（六）关心幸存员工
虽然在无情的裁员名单中没有幸存者的名字，但是经历过裁员事件，幸存者也是倍感压力，企业必须也要关心幸存者。裁员之后，企业的势气低落，人心惶惶，幸存员工对组织可能会失去原有的忠诚，对组织产生不信任，企业要想方设法找回幸存者对企业的信任，将幸存员工的工作不安全感降到最低。企业对幸存员工也要进行沟通，了解他们的想法和看法，向幸存员工明确表达他们对组织目前是不可或缺的，是有重要意义的，坚定幸存员工为企业继续积极工作的决心。开展一些活动促进企业员工团结一致、同舟共济，重新赢得幸存员工的信任。对幸存员工开展技能培训，现在社会瞬息万变，技能的多样性是有必要的，企业可以通过轮岗或者开展专门的技能培训让员工的能力得到提升，更加适应社会。企业裁员是由于原来的战略不在适合企业现在的发展，需要调整战略，制定新的任务目标，激励措施、奖惩制度等也是必须的，这样才能充分调动员工的工作积极性，让员工从裁员事件的影响中走出来。
四、结语
张家玮（2020）说道：“裁员或许是强硬的手段，但并不是最优的手段”。确实如此，裁员或许在短期内产生比较明显的治理效果，但是，处理不当很可能演变为公众事件，对企业形象造成损害。我国政府提出“六稳六保”，将稳就业和保居民就业放在首位，希望企业尽可能不要走上裁员之路。当企业做出裁员决策时，企业就要对裁员进行管理，从制定基于企业发展战略的裁员计划、严格规范的裁员标准、提前告知并预留足够的离职缓冲期、深入沟通开展有效离职面谈、关心被裁员工、关心幸存员工六个方面着手构建有温情的裁员机制，用有情的措施开展无情的裁员。一种有温情的裁员机制，无论对企业还是对员工还是对社会大众都是有积极作用的。
参考文献：
[1]Salamon，M.Industrial Ralations：Th- eory and practice（3rdend）[M].Hemel Hempstead：Prentice Hall，1998：5-9.
[2]Burke，Nelson.Mergers and acquisitions，downsizing，and privatization[M].Washington，DC：American Psychological Association，1999：2-10.
[3]周春兰.基于金融危机背景下我国企业裁员问题研究[D].重庆：重庆大学，2010.
[4]吕峰.企业裁员之道[J].企业管理，2009（10）：21-23.
[5]刘红霞.裁员管理[J].企业管理，2010（12）：73-75.
[6]牛雄鹰.国企裁员方略：企业裁员的过程分析[J].中国人力资源开发，1999（05）：14-15.
[7]石玥.惠普的裁员之道[J].企业管理，2009（06）：56.
[8]王吉鹏.如何平安渡过“裁员危机”？[J].企业管理，2014（04）：24.
[9]张家玮.疫情之下的裁员潮，如何避免人力资源纠纷？[J].中外管理，2020（06）：92-94.
（作者单位：四川农业大学人文学院）
关键词：裁员;绩效考核;危机管理
一、引言
2018年以来，企业裁员浪潮一个接着一个，先是阿里巴巴、京东、知乎等知名大企业被爆出裁员消息;紧接着亚马逊宣布关闭中国区业务，甲骨文宣布首批裁员900余人，IBM宣布裁员1700余人。新冠疫情背景下，OYO将全球裁员5000人，中国市场约占3000人;梅西百货关闭表现不佳的门店，并且预计裁员3900名员工，中国部分门店也没能幸运逃脱此次业务缩减，中国部分员工也没能幸运逃脱此次裁员浪潮。企业大规模裁员不仅使员工失业，企业的形象也受到损害，企业应该如何进行裁员管理，是企业面临的重点也是难点。
二、企业裁员的利与弊
企业裁员犹如企业招聘和绩效考核，是企业经营过程中为了获取最大效益必不可少的事件。Salamon（1998）将裁员定义为：由于公司的经济、运营和定位等的变化导致的劳动力人数减少。Nelson&Burke（1999）认为企业裁员是为了提高竞争力而进行的人事规模缩减。周春兰（2010）综合前人研究观点将裁员定义为：企业基于自身的人力资源需求，以单方面解除聘用合同而非员工意愿的方式裁掉企业富余的员工和不适应企业发展的员工。从上述定义看企业裁员是为了改善企业经营现状，符合企业未来发展战略，提高企业竞争力等积极的正面的行为。从人力资源管理的角度看，企业正常裁员是人力资源配置的合理方式，是无可厚非的。
但是，企业裁员的同时也会产生一系列负面影响。对于被裁掉的员工来说，他们失去了稳定的经济来源，生活方式和工作关系发生变化，对未来职业产生迷惘，甚至会产生对雇主的不信任。对于幸存的员工来说，不安全感油然而生，时刻担心自己是否是下一个被裁的对象，对组织的信任产生感降低，更糟糕的是幸存员工可能由于这种心理压力在形势好转时另谋其就。对于企业来说，陷入劳动纠纷、企业形象受损、企业士气不振、短期效应明显等。
企业裁员是一把双刃剑，管理者若想达到裁员的积极目的，必须要采取相应的措施，对企业裁员进行有效管理，构建一种有温情的裁员机制，使得无情的裁员无论对于被裁员工还是幸存员工是有情的是人性化的，使得裁员事件既有益于企业发展又不损害员工利益。
三、构建有温情的裁员机制
美国一家咨询公司将裁员阶段分为找寻裁员替代措施;裁员对象、数量的制定;补偿与安置;沟通裁员决定;留任者沟通。美国学者哈里逊将裁员分为规划准备、裁员方式制定、敲定裁员名单、组织沟通、降低负面影响和建立体系支撑六大阶段。国内学者牛雄鹰（1999）将裁员分为裁员对象的选择、裁员策略的选择和过程管理三个步骤，这是我国首次对裁员的过程进行划分。刘红霞（2010）将裁员管体系分为确定是否必须裁员，如果必须裁员则接下来就要制定裁员计划、实施裁员计划、评估裁员活动、开展心理疏导。后来很多学者在裁员管理的原则、策略、注意事项等方面给出过相关建议。本文将从六个方面来阐述如何构建有温情的裁员机制，对裁员进行有效管理。
（一）制定基于企业发展战略的裁员计划
企业裁员不是随随便便的，不是某一位管理者就能决定的，如果企业必须裁员，那么一份基于企业未来发展战略的裁员计划是必须的。现代社会发展迅速，企业应该审视自己的发展战略，从市场环境、行业环境、竞争對手、顾客群体等方面定位自己的发展。如果新的发展战略确实需要裁员，那么按照合法合规的程序进行裁员。没有战略支持的裁员，是盲目的，是含糊不清的，虽然在短时间能够控制企业成本，但是这种仓促的裁员带来的后果也是很严重的。正如吕峰（2009）所说的，裁员应该是比照未来战略的一种冷静行为，而不是仓促的条件反射。另外，企业在整个经营活动中，如果员工参与企业战略制定，参与任务目标制定，参与裁员计划制定，会使员工全面认识企业的现状和遇到的困境，更加了解企业的真实情况，此时的裁员计划也更容易让员工接受，认识到企业裁员是为了企业将来更好的发展。所以制定基于企业发展战略的裁员计划，并且让员工参与企业发展战略以及裁员计划的制定是企业裁员管理的第一步也是非常重要的一步。
（二）严格规范的绩效考核
企业裁员要有明确具体的裁员标准，这个标准来自于两个方面。一是企业战略，企业裁掉的员工是企业根据自己的发展战略确定用不上的员工，即企业哪些部门是不需要的，哪些人员是多余的，是根据企业战略来决定的。二是员工的绩效考核情况。Beth Axelrod提出了一种叫做“戴着天鹅绒手套的铁手”的方法来管理低绩效的员工，一方面有严格的绩效考核，另一方面有非常尊重的态度。定期将那些绩效不佳，能力不足的员工从组织中清理出去，有助于企业保持活力。这似乎听起来很无情，但是惠普公司副总裁曾说过：“对一个人最大的不尊重，就是让他在岗位上混日子，使他得不到同事的尊重，被看作是失败者，而且很可能会丧失自尊”。员工的绩效考核就变得尤为重要，绩效考核的标准要明确具体，绩效考核的过程要严格规范，绩效考核的结果要及时沟通和反馈。企业高层管理人员要积极参与，对绩效考核环节高度重视，推动严格规范的绩效考核的有效实施。员工也要积极参与，不论是绩效目标的制定，绩效考核的开展，还是绩效反馈，员工亲自参与能让员工清楚的了解自己的绩效水平以及组织对自己期望。严格规范的绩效考核是企业裁员的标准，裁掉的是那些使公司各方面都削弱的员工，而那些对企业卓有贡献的人依然是企业的得力干将。
（三）提前告知并预留足够的离职缓冲期 甲骨文裁员消息十分突然，从发送开会邮件到宣布裁员计划到离职签字前后共15天时间。这一系列操作令员工十分错愕，给员工带来了沉重的伤害。所以，企业在宣布裁员决策前，要提前足够的时间通知那些裁掉的员工，让这些员工有心理准备。并且要预留足够的离职缓冲时间，让员工有比较充裕的时间寻找下一份工作。新冠疫情来势凶猛且突然，让很多企业措手不及，所以这时，有员工参与的企业各项战略计划能让员工明白企业的实际经营状况，员工会提前做好心理准备。亚马逊于2019年4月18日宣布放弃中国自营市场启动裁员，给了被裁员工三个月的缓冲期。三个月的离职缓冲期虽然改变不了被裁员的残酷事实，但是这三个月给员工较为充足的时间找另一份工作，这种裁员操作很人性化，无论对员工还是对企业都是非常有益的。
（四）深入沟通开展有效离职面谈
被裁掉的员工有不满情绪甚至是愤怒情绪是可以理解的，即便有的员工是因为自己的绩效不佳被裁掉，此时深入沟通交流的重要性就凸显出来，有效的离职面谈是重要的也是必须的环节。首先，企业需要发布清晰明了的裁员声明，这份声明需要基于事实并且详细具体，这份裁员声明不仅针对企业员工也面向社会大众，是一份具有法律意义的文件。其次，企业需要积极主动与相关员工进行沟通，而不是员工产生不满情绪无处可说。离职面谈应该由被裁员工的上级和人力资源管理部门协调进行，并且准备好相关的资料，选择合适的时间和地点营造良好的氛围进行沟通交流。在进行面谈时，要肯定员工曾经为企业所作的贡献，并对裁员决策并表示歉意，并解释裁员原因以及之后的相关补偿问题。还有，管理者必须要重视沟通环节。在信息高度发达的今天，裁员问题稍有不慎就会演变成公众事件，企业形象在社会大眾心中会大打折扣。管理者应该制定有效的沟通的机制和建立畅通的沟通渠道，在员工离职面谈后仍有疑惑时由相关的制度和渠道进行进一步的沟通。
（五）关心被裁员工
被裁员工在裁员事件中是最大的受害者。企业依照法律法规依法解除劳动合同的同时也必须依照相关法律法规进行相应的补偿，这是企业最基本的行为。企业出于对被裁员工的尊重，在进行补偿时，企业应该结合自身实际情况，对被裁员工的补偿问题做出人性化的解决方案。石玥（2009）在《惠普的裁员之道》一文中写道，惠普对被裁员工进行补偿时，在国家规定的员工每工作满一年，公司应当补偿一个月薪酬的基础上，多补偿2～4个月的薪酬，最多的时候甚至加6个月的薪酬。除此之外，企业可以提供一些就业指导，帮助被裁员工再就业。王吉鹏（2014）认为企业与职业介绍取得联系，让专门的人才中介机构帮助员工寻找新的工作以及向别的企业推荐被裁员工也是一种帮助员工再就业的渠道。企业还应该对被裁员工进行心理疏导，重塑他们的信心。在快节奏的社会里，心理创伤对成年人无疑是更难愈合的，心理辅导是必要的。
（六）关心幸存员工
虽然在无情的裁员名单中没有幸存者的名字，但是经历过裁员事件，幸存者也是倍感压力，企业必须也要关心幸存者。裁员之后，企业的势气低落，人心惶惶，幸存员工对组织可能会失去原有的忠诚，对组织产生不信任，企业要想方设法找回幸存者对企业的信任，将幸存员工的工作不安全感降到最低。企业对幸存员工也要进行沟通，了解他们的想法和看法，向幸存员工明确表达他们对组织目前是不可或缺的，是有重要意义的，坚定幸存员工为企业继续积极工作的决心。开展一些活动促进企业员工团结一致、同舟共济，重新赢得幸存员工的信任。对幸存员工开展技能培训，现在社会瞬息万变，技能的多样性是有必要的，企业可以通过轮岗或者开展专门的技能培训让员工的能力得到提升，更加适应社会。企业裁员是由于原来的战略不在适合企业现在的发展，需要调整战略，制定新的任务目标，激励措施、奖惩制度等也是必须的，这样才能充分调动员工的工作积极性，让员工从裁员事件的影响中走出来。
四、结语
张家玮（2020）说道：“裁员或许是强硬的手段，但并不是最优的手段”。确实如此，裁员或许在短期内产生比较明显的治理效果，但是，处理不当很可能演变为公众事件，对企业形象造成损害。我国政府提出“六稳六保”，将稳就业和保居民就业放在首位，希望企业尽可能不要走上裁员之路。当企业做出裁员决策时，企业就要对裁员进行管理，从制定基于企业发展战略的裁员计划、严格规范的裁员标准、提前告知并预留足够的离职缓冲期、深入沟通开展有效离职面谈、关心被裁员工、关心幸存员工六个方面着手构建有温情的裁员机制，用有情的措施开展无情的裁员。一种有温情的裁员机制，无论对企业还是对员工还是对社会大众都是有积极作用的。
参考文献：
[1]Salamon，M.Industrial Ralations：Th- eory and practice（3rdend）[M].Hemel Hempstead：Prentice Hall，1998：5-9.
[2]Burke，Nelson.Mergers and acquisitions，downsizing，and privatization[M].Washington，DC：American Psychological Association，1999：2-10.
[3]周春兰.基于金融危机背景下我国企业裁员问题研究[D].重庆：重庆大学，2010.
[4]吕峰.企业裁员之道[J].企业管理，2009（10）：21-23.
[5]刘红霞.裁员管理[J].企业管理，2010（12）：73-75.
[6]牛雄鹰.国企裁员方略：企业裁员的过程分析[J].中国人力资源开发，1999（05）：14-15.
[7]石玥.惠普的裁员之道[J].企业管理，2009（06）：56.
[8]王吉鹏.如何平安渡过“裁员危机”？[J].企业管理，2014（04）：24.
[9]张家玮.疫情之下的裁员潮，如何避免人力资源纠纷？[J].中外管理，2020（06）：92-94.
（作者单位：四川农业大学人文学院）