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在当今时代，人力资源管理对企业发展的重要性已经成为人们的共识。然而，面临企业并购失败率如此之高的现状，人力资源经理是否参与其中？扮演了何种角色？
为了了解这个问题，本文采用人力资源角色调查问卷，收集了人力资源经理和直线经理对并购中人力资源经理角色的看法。本文根据对并购阶段的区分（初期：并购前规划与目标搜寻阶段；中期：并购尽职调查与谈判阶段；后期：并购后整合阶段）分别进行了分析。
并购初期HR经理的角色
在6个案例企业中，仅有两个企业的人力资源经理参与了并购前规划与目标搜寻阶段。
其余4个企业的受访者认为：这阶段主要是公司总裁（或CEO）、战略部门负责人（或投资部门）、财务部门负责人讨论并购的可行性问题，人力资源经理并未参与到具体的并购中。部分案例企业中的人力资源经理在此阶段甚至并不知晓并购。因此，下面的分析主要针对人力资源经理参与此阶段的两个案例企业而展开。
通过对案例企业人力资源经理所填写的问卷资料进行统计分析，我们发现：在并购前规划与目标搜寻阶段，人力资源经理认为自己更多地承担了“变革推动者”和“职能专家”的角色，较少承担了“战略伙伴”和“员工代言人”角色，人力资源经理整体角色得分（即4种角色得分之和）为115。
从直线经理的角度，他们更多地将并购前阶段中人力资源经理的角色看作“战略伙伴”，其次是“变革推动者”、“职能专家”，最后才是“员工代言人”。同样，也可以进一步分析四种角色得分与各角色总分的差距，四种角色得分均不足其总分的50%。直线经理对并购前阶段中人力资源经理整体角色的评价分数仅为85.8，占整体角色总分的42.9%。
并购中期HR经理的角色
并购尽职调查与谈判阶段是指在经过目标搜寻与筛选之后，基本确定并购对象并对目标公司进行详细的尽职调查以及并购双方进行谈判的过程。绝大多数案例企业的人力资源经理参与了这个阶段，只不过侧重点与参与程度有所不同而已。在6个案例企业中，只有1个企业的人力资源经理没有参与尽职调查过程。下面以参与并购尽职调查与谈判阶段的5个案例企业为主进行分析。
通过对人力资源经理角色问卷进行统计分析可以看出：他们更多地认为自己在此阶段承担着“变革推动者”和“职能专家”角色，其次是“员工代言人”角色，在“战略伙伴”角色方面得分最低。人力资源经理对自己在尽职调查阶段整体角色的评分为137.4。
和人力资源经理的观点相比较，在14位直线经理看来，此阶段人力资源经理的角色首先是“职能专家”，其次是“员工代言人”，最后才是“变革推动者”和“战略伙伴”。
并购后期HR经理的角色
6个案例企业中仅有一个企业的人力资源经理没有参与此阶段，其原因是：该企业的并购案例属于多元化并购，企业本身并没有进行整合与进一步融合的计划。主并方仅仅通过合并报表的形式体现对被并方的控制权，甚至在很长时间内也没有对被并方董事会进行任何形式的改组。
从对各个角色的评价分数看，8位人力资源经理更多的把自己视为“变革推动者”和“员工代言人”，更少把自己看作“职能专家”和“战略伙伴”。
14位直线经理对并购后期整合阶段人力资源经理角色的看法，主要是“职能专家”和“变革推动者”，而较少看作“员工代言人”、“战略伙伴”，四个角色得分均超过了各自总分的70%。虽然战略伙伴角色得分最少，但也占到其角色总分的71.4%。直线经理对人力资源经理在并购后整合阶段中整体角色的评分为147.5，占整体总分的73.8%。
HR角色正在日趋重要
通过以上表格可以看出：随着并购阶段的深入，并购活动从最初的可行性研究发展到开始尽职调查、谈判，再到最后的签约以及并购后双方的整合，人力资源经理的参与程度在逐渐深入。无论是人力资源经理还是直线经理，对人力资源经理在不同并购阶段各角色的评分都呈现出递进的趋势，对人力资源经理整体角色的评价也呈现出递进趋势。
这种递进趋势表现为：随着并购的深入，双方对人力资源经理角色的评价分数在不断提高。同时也表明：随着并购的深入，人力资源经理和直线经理对并购中人力资源管理工作效果的评价也在逐步提升。
请关注这些关键要素
通过本文的研究，我们还发现：一些因素会对并购中人力资源经理的作用和角色产生影响。因此，必须从这些因素出发，使人力资源经理承担更为重要的角色，为并购的成功奠定基础。
首先，人力资源经理必须注意培养自己企业文化变革的能力、沟通能力。只有这样，才能适应并购中进行文化整合的需要。
其次，公司的最高负责人应该认识到人力资源管理对成功的重要作用，促使人力资源经理及早参与并购，最好是在并购前规划与目标搜寻阶段就吸引人力资源经理的参与。
再次，公司领导还应该努力通过两个方面来实现管理规范化：其一是制度规范化，对于重大事宜的决策要征求主要职能部门的意见，包括人力资源部门的意见；其二是流程的规范化，可以通过诸如定期会议等工作流程，使人力资源经理能够参与到重大事项的讨论中。
最后，人力资源经理应根据不同的并购类型和并购动机，采取不同的人力资源管理措施。
我们的结论是：在多元化并购中，人力资源经理的参与会少些；但在需要进行整合的并购项目中，人力资源经理就应该承担更多的责任，起到综合性业务伙伴的角色。
为了了解这个问题，本文采用人力资源角色调查问卷，收集了人力资源经理和直线经理对并购中人力资源经理角色的看法。本文根据对并购阶段的区分（初期：并购前规划与目标搜寻阶段；中期：并购尽职调查与谈判阶段；后期：并购后整合阶段）分别进行了分析。
并购初期HR经理的角色
在6个案例企业中，仅有两个企业的人力资源经理参与了并购前规划与目标搜寻阶段。
其余4个企业的受访者认为：这阶段主要是公司总裁（或CEO）、战略部门负责人（或投资部门）、财务部门负责人讨论并购的可行性问题，人力资源经理并未参与到具体的并购中。部分案例企业中的人力资源经理在此阶段甚至并不知晓并购。因此，下面的分析主要针对人力资源经理参与此阶段的两个案例企业而展开。
通过对案例企业人力资源经理所填写的问卷资料进行统计分析，我们发现：在并购前规划与目标搜寻阶段，人力资源经理认为自己更多地承担了“变革推动者”和“职能专家”的角色，较少承担了“战略伙伴”和“员工代言人”角色，人力资源经理整体角色得分（即4种角色得分之和）为115。
从直线经理的角度，他们更多地将并购前阶段中人力资源经理的角色看作“战略伙伴”，其次是“变革推动者”、“职能专家”，最后才是“员工代言人”。同样，也可以进一步分析四种角色得分与各角色总分的差距，四种角色得分均不足其总分的50%。直线经理对并购前阶段中人力资源经理整体角色的评价分数仅为85.8，占整体角色总分的42.9%。
并购中期HR经理的角色
并购尽职调查与谈判阶段是指在经过目标搜寻与筛选之后，基本确定并购对象并对目标公司进行详细的尽职调查以及并购双方进行谈判的过程。绝大多数案例企业的人力资源经理参与了这个阶段，只不过侧重点与参与程度有所不同而已。在6个案例企业中，只有1个企业的人力资源经理没有参与尽职调查过程。下面以参与并购尽职调查与谈判阶段的5个案例企业为主进行分析。
通过对人力资源经理角色问卷进行统计分析可以看出：他们更多地认为自己在此阶段承担着“变革推动者”和“职能专家”角色，其次是“员工代言人”角色，在“战略伙伴”角色方面得分最低。人力资源经理对自己在尽职调查阶段整体角色的评分为137.4。
和人力资源经理的观点相比较，在14位直线经理看来，此阶段人力资源经理的角色首先是“职能专家”，其次是“员工代言人”，最后才是“变革推动者”和“战略伙伴”。
并购后期HR经理的角色
6个案例企业中仅有一个企业的人力资源经理没有参与此阶段，其原因是：该企业的并购案例属于多元化并购，企业本身并没有进行整合与进一步融合的计划。主并方仅仅通过合并报表的形式体现对被并方的控制权，甚至在很长时间内也没有对被并方董事会进行任何形式的改组。
从对各个角色的评价分数看，8位人力资源经理更多的把自己视为“变革推动者”和“员工代言人”，更少把自己看作“职能专家”和“战略伙伴”。
14位直线经理对并购后期整合阶段人力资源经理角色的看法，主要是“职能专家”和“变革推动者”，而较少看作“员工代言人”、“战略伙伴”，四个角色得分均超过了各自总分的70%。虽然战略伙伴角色得分最少，但也占到其角色总分的71.4%。直线经理对人力资源经理在并购后整合阶段中整体角色的评分为147.5，占整体总分的73.8%。
HR角色正在日趋重要
通过以上表格可以看出：随着并购阶段的深入，并购活动从最初的可行性研究发展到开始尽职调查、谈判，再到最后的签约以及并购后双方的整合，人力资源经理的参与程度在逐渐深入。无论是人力资源经理还是直线经理，对人力资源经理在不同并购阶段各角色的评分都呈现出递进的趋势，对人力资源经理整体角色的评价也呈现出递进趋势。
这种递进趋势表现为：随着并购的深入，双方对人力资源经理角色的评价分数在不断提高。同时也表明：随着并购的深入，人力资源经理和直线经理对并购中人力资源管理工作效果的评价也在逐步提升。
请关注这些关键要素
通过本文的研究，我们还发现：一些因素会对并购中人力资源经理的作用和角色产生影响。因此，必须从这些因素出发，使人力资源经理承担更为重要的角色，为并购的成功奠定基础。
首先，人力资源经理必须注意培养自己企业文化变革的能力、沟通能力。只有这样，才能适应并购中进行文化整合的需要。
其次，公司的最高负责人应该认识到人力资源管理对成功的重要作用，促使人力资源经理及早参与并购，最好是在并购前规划与目标搜寻阶段就吸引人力资源经理的参与。
再次，公司领导还应该努力通过两个方面来实现管理规范化：其一是制度规范化，对于重大事宜的决策要征求主要职能部门的意见，包括人力资源部门的意见；其二是流程的规范化，可以通过诸如定期会议等工作流程，使人力资源经理能够参与到重大事项的讨论中。
最后，人力资源经理应根据不同的并购类型和并购动机，采取不同的人力资源管理措施。
我们的结论是：在多元化并购中，人力资源经理的参与会少些；但在需要进行整合的并购项目中，人力资源经理就应该承担更多的责任，起到综合性业务伙伴的角色。