并购 无法回避的HR难题

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  不同阶段,不同问题
  
  经过调查后,我们发现:中国企业的并购,在不同阶段所面临的人力资源管理问题有所不同,企业直线经理和人力资源经理对并购中人力资源管理问题的看法也有所不同。
  在初期,即并购前规划与目标搜寻阶段,所面临的人力资源管理问题主要包括:如何评估被并方高管和员工队伍、与被并方员工进行沟通、了解需要保留的被并方员工、在人力资源政策方面进行准备、怎样选拔并购后整合经理人以及整合小组成员。
  在中期,即并购尽职调查和谈判阶段,所面临的人力资源管理问题主要包括:文化冲突与融合问题、中高级管理人员和骨干员工离职问题、如何激励员工并提高员工队伍士气问题、被并方人力资源管理制度与流程重塑问题、双方公司员工沟通与融合问题。
  在后期,即并购后整合阶段,所面临的人力资源管理问题主要包括:如何提高被并方员工组织承诺、双方公司存在的文化冲突、被并方人力资源管理制度与流程重塑、如何培训被并方员工、双方管理风格冲突等问题。
  直线经理和人力资源经理对并购不同阶段中人力资源管理问题的看法,详见表1、表2、表3。
  


  特殊时期,特殊问题
  
  在调查中,我们还发现了与中国社会经济转轨时期相关的两个特殊人力资源管理问题,即:如何处理被并方富余员工问题,以及传统干部人事管理体制对被并方高管人员任免的影响问题。
  
  被并方富余人员如何安排?
  
  关于被并方富余员工处理问题,受访者大都认为:处在中国目前的环境下,并购国有企业时需经过其上级行政主管部门同意,特别是关于员工安置问题必须经政府主管部门同意。他们还指出:必须在并购前规划与目标搜寻阶段,就充分考虑可能的并购对象中是否会存在上述问题;在尽职调查时应该更加详细地了解目标公司员工队伍状况、测算员工安置成本,在谈判过程中应该就此问题进行专门协商,并形成书面意见,或者作为收购协议的一部分。只有这样,才能在并购后得心应手地处理这些问题,避免给并购方带来意外的损失。
  
  被并方高管如何任免?
  
  在本文调查的六个企业中,有一个企业在进行并购前没有充分重视此问题,导致在并购后对被并方不能形成有效的约束,主并方的意图也难以贯彻执行。并购后,主并方仅仅能通过合并报表的方式体现对被并方的所有权,无法进行任何形式的整合,而被并方中高层经理甚至部分员工也不愿意和主并方交往。虽然主并方持股比例高达90%以上,但是在谈及主并方时,被并方员工仅仅认为主并方是一个“关联公司”。
  还有两家企业的受访者认为:由于被并方最高负责人由当地政府任命,而被并方原有高管的能力不一定符合主并方的要求,因此,主并方在并购前必须充分考虑对被并方高管人员进行更换的问题,并将其作为谈判条件之一,与其上级主管部门达成协议,以便在并购后实现平稳交接。否则,在并购后处理此类问题的成本非常高,也难以有效解决。
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