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摘要：本文采用案例分析的方法，以一家制鞋公司作为案例对象，通过对 H 公司的财务流程和业务流程进行梳理，发现其业财融合程度较低，对其融合程度低的成因进行分析，并且提出改进建议。在明确优化的目标与原则后，本文立足 A 公司业财融合存在的问题，分别在组织架构、业务流程方面设计了实施业财融合的具体方案。本文在指导企业建设财务共享服务中心和对企业的业务与财务进行融合等方面都具有一定的理论和现实意义。
关键词：财务共享;业财融合
一、H公司基本情况介绍
H公司是一家创始于2007年的企业，位于某东南沿海重要的商贸城市和区域中心城市。H公司聚焦于设计、开发、生产和销售成人鞋靴、箱包皮具，以及电商、儿童用品业务，建立了中华鞋履文化博物馆，在中国皮革行业里名列前茅。公司现有门店近五千家，赢得近亿消费者的选择。
从经营模式来看，H公司采取纵向一体化的业务模式，在品牌规划、研发设计、采购原材料、生产到销售等各个环节全面覆盖，实现对整个产业链的有效控制。
二、H公司业财融合转型前的分析
2.1财务流程
H公司拥有销售分公司14家、生产基地2家、采购公司2家、事业部5个，且每个机构都有自己的业务财务，目前外地机构财务人员70+;同时，总部会计核算部拥有财务人员80+，主要根据法人主体划分财务人员职责，目前未实现通过财务功能模块进行标准化职责划分。
H公司在财务管理的模式方面仍保留了传统财务模式，无法实现对业务活动前的成本支出做出相对准确的预测，只是对业务活动结束后的结果做数据分析，这样导致财务部门很难把控全局，不利于公司的发展。
2.2业务流程
在会计核算上，批发业务的应收、应付账务信息基本都可同步至 SAP 核算系统，自动入账;零售业务应收、应付业务均需手工入账。其中，应收模块在SAP 系统核算自动化率达到95%;应付模块上，部分是在OA 审批，部分在线下手工传递审批，凭证需手工在 SAP 记账。费用及其他总账类核算均为财务手工入账。其中，费用模块30% 能自动在 SAP 记账， 70% 需要手工记账。总账模块70% 通过在 SAP 开发功能，半自动完成记账， 30% 需要手工记账。此外存在部分客户账期较长，对账工作量较大的问题。
在资金收付上，支付方式主要为通过九恒星资金系统，零售门店保留了一定的备用金。可实现银企直联，可直接推送和集中支付。但是部分资金收款为手工认领。
在实物单据与会计档案方面，实物单据流转经员工-部门领导-分管副总-审核会计-财务领导-董事长-出纳-入账会计，环节较多，可能发生票据丢失风险。此外，无电子会计档案管理，会计档案不易精确定位核查。
2.3业财融合程度分析
在公司的主要业务流程（研发、订单、采购、生产、物流、销售），有三项业务流程在运行过程中并没有财务部门的参与;另外三项财务部门所参与的业务流程中，财务部门的职能也都偏重于具体的事务性工作，基本上是被动地接收或提供信息与支持，与业务流程的运行显得非常脱离，从而导致财务部门在业务运行过程中所起的作用非常有限，很难对业务流程的运行施加重要影响，业财融合的程度无法达到为企业创造价值的要求。此外，流程考核指标中财务类指标数量偏少。总的来说，业财融合程度来说，是不够高的，存在改进的空间。
三、业财融合程度低下的成因分析
首先，业财融合之间依靠信息系统传递。此前用的是办公审批微宏OA系统，核算系统是SAP系统，资金系统是九恒星系统（农行版），业务系统是SAP业务系统、SRM系统、道讯门店经营系统、SAP-HR 系统、SAP-BPC系统。
从业财融合系统完善性来说，OA 系统（微宏 OA ）仅支持业务审批，未实现预算关联及费用管控、尚未实现OA 与核算系统打通。SAP-HR人事系统、 SAP FICO/NC 核算系统、 SAP -BPC预算系统、 SAP 进销存核心业务系统、 SRM供应商管理系统，未实现 OA 、 SRM 与 SAP 系统打通。
从系统的统一性来说，总部及各分子公司均使用 SAP 核算、 SAP 进销存及 SAP 预算系统。审批采用微宏 OA 系统、人事管理采用 SAP-HR系统，且各系统拥有各自独立的组织架构，系统间数据均未实现打通，系统衔接需要人工匹配。
从系统的交互性来看，OA 系统与SAP 核算系统、 HR系统无接口， OA 审批后，人工记账。OA 系统与SAP-BPC系统无对接，费用报销无预算关联。SAP业务系统与SRM系统无对接，供应商资质、账期等信息均需人工手动匹配。
其次，H公司财务管理体系的组织架构非常繁琐，不仅总部设有财务部门，各个事业部同样设有单独的财务部门，以管理本事业部的财务活动，但是这些单独的财务部门在各方面的作用都与总部没有太大差异。
最后，H公司在财务和业务两者之间的关系仍然较独立，业务与财务的沟通效率不高。在业务活动进行时，财务部门没有及时与之沟通，对业务进展情況没有做到很好的督查工作，同样，在财务工作进行时，业务也没有与之做充分的沟通，因此两者的相对独立造成公司存在很大的弊端。财务部门仍然只注重对业务活动后的信息做整理，对业务活动没有有效的预测，因此不能把控到位。
四、H公司实施业财融合的手段
4.1 H公司业财融合的实施原则与思路
H公司业财融合的实施原则主要是融合性和适应性。财务的作用不仅仅只是核算，更应当深入业务前端与过程，对业务流程中的财务流有所监督，使得业务流程与财务流程在时间线上相匹配，信息系统间的融合度也需要提升。H公司在实施业财融合时，考虑到自身的特征，包括其单位的性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等，找到适合公司实现业财融合的路径。 H公司整体的实施思路体现为“财务共享”模式。首先，公司报销流程长。此外，集团下的各个分公司因业务处理标准的不同带来汇总的财务数据不准确。这指向了H的财务管理组织结构。因此，H公司应首先考虑重新设计财务管理组织架构，再进行业务流程的重构。考虑其这一点，集团将原先的信息系统升级成为财务共享服务中心。其次，针对企业缺乏预算制度的现状，H公司应将预算管理纳入业财融合的思路中。通过在共享服务中心的基础上加入费用预算系统，既解决了当前的财务缺乏预算问题，也加入了管理会计的思想，加强了集团的成本管控。
4.2 H公司财务共享平台的构建与实施
H公司财务共享服务模式框架构建的总体目标是将日常经济事项中的应收应付、费用报销、资金支付等程序化的财务处理和出具标准化的财务报告等重复性较强、易于制定执行标准和规范的工作从各区各分子公司财务部门中抽离出来，统一在功能完善、相对独立的共享中心中进行，从而致力于实现财务会计的核算职能与管理职能的适当分离，并通过规模化和专业化分工，提升会计核算质量和效率，促进财务职能从事后记录及核算到有效支撑企业战略和业务决策的制定的转变。
财务共享服务中心的构建涉及几大核心环节：业务流程再造、组织人力再造、信息系统再造，是一项整体工程。业务流程再造设计是描述共享中心和业务单位之间新的工作方法，是构建初期最大的难点之一。这项整体工程的完工才能从本质上解决 H公司现行财务管理模式存在的问题，真正为企业创造更多的价值。
4.2.1 组织结构调整
H公司财务共享服务中心内部将按照业务模块进行分组，再按业务差异在组内进行分工分岗位，实行扁平化层级管理。整个共享中心配备一位负责人，每组配备一位组长，组内按照子业务配备相应的岗位和职责，梳理、细化各个岗位标准的岗位职责。基于现有基础事务业务量与业务处理标准时间对调入共享中心的人员需求进行测算，满足未来发展需要的同时，明确整体财务人员转型目标。
H公司财务共享服务中心组织架构与职能设计如图所示。
4.2.2业务流程再造
4.2.2.1费用报销流程
（1）H公司现在的费用报销流程如下图。目前存在的问题有以下几个方面：分公司财务专员面对一线及管理人员多，单据量大，票据审核易出错;分公司财务人员流失率高，审核合规性差，费审二次审核任务重;OA审批与财务入账和付款对账没有系统打通、效率低;针对在二次审核出现错误较多的情况，内部沟通成本高。
（2）通过对业务流程的改进，共享后费用报销流程如下图。变化点主要有：利用OCR、影像采集设备、发票真伪验证等技术，发票管控前置，降低管理风险;电子发票可在移动端扫描二维码自动识别，报账时直接勾选;扫描时OCR识别，自动鉴别发票真伪;引入影像技术，电子审批全流程可视，移动审批、无纸化审批，提升效率;系统内嵌审核规则，部分信息自动校验;会计凭证匹配保障类型自动生成。
4.2.2.2从采购到付款流程
（1）目前存在的问题有以下几个方面：采购员提交纸面付款申请单，相关领导线下签字，效率较低;财务需手工确认付款账期信息，决定是否付款。
（2）共享后将减少业务人员和财务人员的线下操作，取消纸面的付款申请单，系统自动生成相关凭证信息。采购员收到发票并进行三单匹配后，自动触发电子报账系统报账单，支撑影像审核和自动入账;采购员在电子报账平台提交付款报账单，并同步付款账期，线上审批，提高效率。
4.2.2.3从订单到收款流程
（1）目前存在的问题有以下几个方面：财务与业务开票职责划分不清晰;增值税专用发票开具比较滞后，入账在前，前票无法一一匹配至会计凭证;销售回款时，财务手工查询网银，手工认领款项，效率较低。
（2）以批发业务为例，新建收款业务平台，收款自动匹配及认领，实现从订单到收款、入账的全自动化流程，减少了线下人工工作量。
五、思考与启示
通过对H公司实施业财融合的分析，笔者得出以下几点启示：
财务共享服务作为一种从西方引进的先进管理模式，是当代企业，特别是大型跨地区企业的一个发展方向，是对传统财务管理模式的一种创新与改善，能充分发挥集团企业在财务管理方面的优势。通过实践证明，其在在控制成本、提高财务工作效率和经营水平和提升员工满意度等方面均表现出極大的优势。财务共享平台下业财融合的具体实施，包括对管理制度的完善、企业财务信息系统的搭建、关键业务流程再造和专业人才的培养等。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008（03）：19-27.
[2]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010 （07）：57-64.
[3]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017 （15）：47-55.
关键词：财务共享;业财融合
一、H公司基本情况介绍
H公司是一家创始于2007年的企业，位于某东南沿海重要的商贸城市和区域中心城市。H公司聚焦于设计、开发、生产和销售成人鞋靴、箱包皮具，以及电商、儿童用品业务，建立了中华鞋履文化博物馆，在中国皮革行业里名列前茅。公司现有门店近五千家，赢得近亿消费者的选择。
从经营模式来看，H公司采取纵向一体化的业务模式，在品牌规划、研发设计、采购原材料、生产到销售等各个环节全面覆盖，实现对整个产业链的有效控制。
二、H公司业财融合转型前的分析
2.1财务流程
H公司拥有销售分公司14家、生产基地2家、采购公司2家、事业部5个，且每个机构都有自己的业务财务，目前外地机构财务人员70+;同时，总部会计核算部拥有财务人员80+，主要根据法人主体划分财务人员职责，目前未实现通过财务功能模块进行标准化职责划分。
H公司在财务管理的模式方面仍保留了传统财务模式，无法实现对业务活动前的成本支出做出相对准确的预测，只是对业务活动结束后的结果做数据分析，这样导致财务部门很难把控全局，不利于公司的发展。
2.2业务流程
在会计核算上，批发业务的应收、应付账务信息基本都可同步至 SAP 核算系统，自动入账;零售业务应收、应付业务均需手工入账。其中，应收模块在SAP 系统核算自动化率达到95%;应付模块上，部分是在OA 审批，部分在线下手工传递审批，凭证需手工在 SAP 记账。费用及其他总账类核算均为财务手工入账。其中，费用模块30% 能自动在 SAP 记账， 70% 需要手工记账。总账模块70% 通过在 SAP 开发功能，半自动完成记账， 30% 需要手工记账。此外存在部分客户账期较长，对账工作量较大的问题。
在资金收付上，支付方式主要为通过九恒星资金系统，零售门店保留了一定的备用金。可实现银企直联，可直接推送和集中支付。但是部分资金收款为手工认领。
在实物单据与会计档案方面，实物单据流转经员工-部门领导-分管副总-审核会计-财务领导-董事长-出纳-入账会计，环节较多，可能发生票据丢失风险。此外，无电子会计档案管理，会计档案不易精确定位核查。
2.3业财融合程度分析
在公司的主要业务流程（研发、订单、采购、生产、物流、销售），有三项业务流程在运行过程中并没有财务部门的参与;另外三项财务部门所参与的业务流程中，财务部门的职能也都偏重于具体的事务性工作，基本上是被动地接收或提供信息与支持，与业务流程的运行显得非常脱离，从而导致财务部门在业务运行过程中所起的作用非常有限，很难对业务流程的运行施加重要影响，业财融合的程度无法达到为企业创造价值的要求。此外，流程考核指标中财务类指标数量偏少。总的来说，业财融合程度来说，是不够高的，存在改进的空间。
三、业财融合程度低下的成因分析
首先，业财融合之间依靠信息系统传递。此前用的是办公审批微宏OA系统，核算系统是SAP系统，资金系统是九恒星系统（农行版），业务系统是SAP业务系统、SRM系统、道讯门店经营系统、SAP-HR 系统、SAP-BPC系统。
从业财融合系统完善性来说，OA 系统（微宏 OA ）仅支持业务审批，未实现预算关联及费用管控、尚未实现OA 与核算系统打通。SAP-HR人事系统、 SAP FICO/NC 核算系统、 SAP -BPC预算系统、 SAP 进销存核心业务系统、 SRM供应商管理系统，未实现 OA 、 SRM 与 SAP 系统打通。
从系统的统一性来说，总部及各分子公司均使用 SAP 核算、 SAP 进销存及 SAP 预算系统。审批采用微宏 OA 系统、人事管理采用 SAP-HR系统，且各系统拥有各自独立的组织架构，系统间数据均未实现打通，系统衔接需要人工匹配。
从系统的交互性来看，OA 系统与SAP 核算系统、 HR系统无接口， OA 审批后，人工记账。OA 系统与SAP-BPC系统无对接，费用报销无预算关联。SAP业务系统与SRM系统无对接，供应商资质、账期等信息均需人工手动匹配。
其次，H公司财务管理体系的组织架构非常繁琐，不仅总部设有财务部门，各个事业部同样设有单独的财务部门，以管理本事业部的财务活动，但是这些单独的财务部门在各方面的作用都与总部没有太大差异。
最后，H公司在财务和业务两者之间的关系仍然较独立，业务与财务的沟通效率不高。在业务活动进行时，财务部门没有及时与之沟通，对业务进展情況没有做到很好的督查工作，同样，在财务工作进行时，业务也没有与之做充分的沟通，因此两者的相对独立造成公司存在很大的弊端。财务部门仍然只注重对业务活动后的信息做整理，对业务活动没有有效的预测，因此不能把控到位。
四、H公司实施业财融合的手段
4.1 H公司业财融合的实施原则与思路
H公司业财融合的实施原则主要是融合性和适应性。财务的作用不仅仅只是核算，更应当深入业务前端与过程，对业务流程中的财务流有所监督，使得业务流程与财务流程在时间线上相匹配，信息系统间的融合度也需要提升。H公司在实施业财融合时，考虑到自身的特征，包括其单位的性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等，找到适合公司实现业财融合的路径。 H公司整体的实施思路体现为“财务共享”模式。首先，公司报销流程长。此外，集团下的各个分公司因业务处理标准的不同带来汇总的财务数据不准确。这指向了H的财务管理组织结构。因此，H公司应首先考虑重新设计财务管理组织架构，再进行业务流程的重构。考虑其这一点，集团将原先的信息系统升级成为财务共享服务中心。其次，针对企业缺乏预算制度的现状，H公司应将预算管理纳入业财融合的思路中。通过在共享服务中心的基础上加入费用预算系统，既解决了当前的财务缺乏预算问题，也加入了管理会计的思想，加强了集团的成本管控。
4.2 H公司财务共享平台的构建与实施
H公司财务共享服务模式框架构建的总体目标是将日常经济事项中的应收应付、费用报销、资金支付等程序化的财务处理和出具标准化的财务报告等重复性较强、易于制定执行标准和规范的工作从各区各分子公司财务部门中抽离出来，统一在功能完善、相对独立的共享中心中进行，从而致力于实现财务会计的核算职能与管理职能的适当分离，并通过规模化和专业化分工，提升会计核算质量和效率，促进财务职能从事后记录及核算到有效支撑企业战略和业务决策的制定的转变。
财务共享服务中心的构建涉及几大核心环节：业务流程再造、组织人力再造、信息系统再造，是一项整体工程。业务流程再造设计是描述共享中心和业务单位之间新的工作方法，是构建初期最大的难点之一。这项整体工程的完工才能从本质上解决 H公司现行财务管理模式存在的问题，真正为企业创造更多的价值。
4.2.1 组织结构调整
H公司财务共享服务中心内部将按照业务模块进行分组，再按业务差异在组内进行分工分岗位，实行扁平化层级管理。整个共享中心配备一位负责人，每组配备一位组长，组内按照子业务配备相应的岗位和职责，梳理、细化各个岗位标准的岗位职责。基于现有基础事务业务量与业务处理标准时间对调入共享中心的人员需求进行测算，满足未来发展需要的同时，明确整体财务人员转型目标。
H公司财务共享服务中心组织架构与职能设计如图所示。
4.2.2业务流程再造
4.2.2.1费用报销流程
（1）H公司现在的费用报销流程如下图。目前存在的问题有以下几个方面：分公司财务专员面对一线及管理人员多，单据量大，票据审核易出错;分公司财务人员流失率高，审核合规性差，费审二次审核任务重;OA审批与财务入账和付款对账没有系统打通、效率低;针对在二次审核出现错误较多的情况，内部沟通成本高。
（2）通过对业务流程的改进，共享后费用报销流程如下图。变化点主要有：利用OCR、影像采集设备、发票真伪验证等技术，发票管控前置，降低管理风险;电子发票可在移动端扫描二维码自动识别，报账时直接勾选;扫描时OCR识别，自动鉴别发票真伪;引入影像技术，电子审批全流程可视，移动审批、无纸化审批，提升效率;系统内嵌审核规则，部分信息自动校验;会计凭证匹配保障类型自动生成。
4.2.2.2从采购到付款流程
（1）目前存在的问题有以下几个方面：采购员提交纸面付款申请单，相关领导线下签字，效率较低;财务需手工确认付款账期信息，决定是否付款。
（2）共享后将减少业务人员和财务人员的线下操作，取消纸面的付款申请单，系统自动生成相关凭证信息。采购员收到发票并进行三单匹配后，自动触发电子报账系统报账单，支撑影像审核和自动入账;采购员在电子报账平台提交付款报账单，并同步付款账期，线上审批，提高效率。
4.2.2.3从订单到收款流程
（1）目前存在的问题有以下几个方面：财务与业务开票职责划分不清晰;增值税专用发票开具比较滞后，入账在前，前票无法一一匹配至会计凭证;销售回款时，财务手工查询网银，手工认领款项，效率较低。
（2）以批发业务为例，新建收款业务平台，收款自动匹配及认领，实现从订单到收款、入账的全自动化流程，减少了线下人工工作量。
五、思考与启示
通过对H公司实施业财融合的分析，笔者得出以下几点启示：
财务共享服务作为一种从西方引进的先进管理模式，是当代企业，特别是大型跨地区企业的一个发展方向，是对传统财务管理模式的一种创新与改善，能充分发挥集团企业在财务管理方面的优势。通过实践证明，其在在控制成本、提高财务工作效率和经营水平和提升员工满意度等方面均表现出極大的优势。财务共享平台下业财融合的具体实施，包括对管理制度的完善、企业财务信息系统的搭建、关键业务流程再造和专业人才的培养等。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008（03）：19-27.
[2]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010 （07）：57-64.
[3]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017 （15）：47-55.