思想转变了，并将系统功能与企业业务很好地结合起来，持久使用，同时注重一些要素，ERP项目能够成功。
　　
　　目前汽车行业在中国已经有了长足的发展，但是目前国际汽车行业兴衰直接影响着我们的汽车工业。对于在外资企业的我们更能体会到这一点。公司严格控制着生产的每一项成本，特别是在物流这一块尤其重要。企业资源计划是面向财务会计的信息系统，他的主要功能是将企业用来满足客户订单所需的资源进行有效的集成与计划，扩大整体的经营绩效、降低成本。所以我们在进行系统的选型是比较注重在物流控制这块的功能。
　　ERP系统的成功实施关键在人，一个系统的选型、实施、运行都与人有着密切的联系。领导层的管理人员如果没有对本公司进行系统的分析和对ERP中某个产品进行深入了解，那么他就不能为企业选到一个比较适合自己的系统。在实施的过程中个部门之间不紧密的配合，大家害怕系统对整个结构的改变，想像自己可能会被新的系统所束缚，而失去原先赖以生存的联系，这样哪怕是一个完美的系统也是不能成功运行的。所以我们说人是整个系统运行的核心。
　　系统的导入的重点取决于静态数据的准确性，如果数据是精准的，那么它在系统里将像钻石一样光彩夺目。如果倒入的数据是垃圾的话，那你就郁闷吧！！这也是案例中德尔福的经验。我们在系统导入时，采用逐步导入，这样就会降低导入时的风险。在选用这样的策略之前，必须建立整体的流程概念，以免在导入后续的模块时需要调整前面的流程产生困难。逐步导入会对我们整个系统的实施时间产生影响，这时候我们良好的顾问团队在这一方面给予有利的补充。
　　一个或多个原型测试是很有必要的。当我们将数据成功的导入，为了检验数据的有效性和员工对业务流程的熟悉程度，试运行阶段也不可避免地要对各个业务部门的人员或操作进行调整。由于涉及到权力的再分配，这时尤其需要得到公司高层的大力支持。直接影响试运行阶段时间长短的是前期的数据准备，前面已经提到过，在项目计划阶段就已开始收集了相关的基础数据，那在系统培训阶段可以考虑在顾问公司的指导下逐步完善这些数据资料。有了完善的数据后，系统的测试才能及时、准确。
　　系统上线和后续的支持是系统导入的最后一个阶段，在这个阶段里员工成了主体，部门员工接管了系统，并要长期使用，这时项目组要对系统进行微调，在这个阶段可以说是全体总动员，同心协力完成上线的工作。在这个阶段，一定要加强项目组的推动力，使得整个系统流畅地运转，后续的支持要做到有求必应，这样在IT 真诚的帮助下，使得员工竖立起对系统的信心。
　　系统运行后取消表单制，让大家全部业务在系统中运行，不给一些员工对老流程有依赖思想，逼着员工业务走系统，使得员工对系统有依赖，这样ERP系统真正成为一个行之有效的工具。
　　 一个项目成功的关键因素我个人认为在于以下几点:
　　* 管理层对项目的参与和支持。高级管理层也应积极的参与到系统中去，他应扮演积极的角色，加入到监督管理中，充分的授权，并能达到快速而有效的决策，推动整个系统的推广和运行。各部门的经理因参与在项目小组里，在小组中起到推动和监督的作用，提供自己的技术和经验，为项目提供最好的支持
　　* 设定简单、清晰的目标。 在系统实施的过程中，确立简单而有清晰的目标，这样大家可以持续不断地对照目标聚焦，随时可以测量到自己的偏差，有利于进一步控制系统的运行状态。
　　* 建立一个强有效的项目管理。系统的导入会直接的影响到员工的工作，必须建立一个有效的项目管理，开展有效的培训和信息的沟通，确立各部门岗位的责任人责任，并建立对这个系统的信心。
　　* 好的系统顾问。一个良好的顾问团队是系统的必要的条件，他们能够增加导入的质量和缩短导入的时间，借助顾问的专业知识和导入的经验可以降低静态数据导入的风险。
　　* 建立良好的培训机制。在系统导入的前期，各部门在进行静态数据的准备时，就应该建立良好的培训，通过培训使得员工能够充分的了解整个系统运行的流程，从而也规范了自己在项目中的工作职责。
　　* 持续的项目控制管理。整个项目需要得到严密的控管，要持续不断地检查项目的进度和各部门交付数据的质量，有利于项目的成功。
　　* 对系统正式运行的总结。对系统正式运行后的总结是必要的。让员工写出系统运行的心得和系统的流程，也是对自己在这个系统运行中的一个总结。它既是一个总结，又是一个提高，为后续的员工容易接受系统提供了有利的条件。
　　将ERP看成是一套简单的通用化软件是个绝对的错误。思想转变了，并将系统功能与企业业务很好地结合起来，持久使用，同时注重上述因素，ERP项目能够成功。