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孙兵-同心动力V: 领导整天说对员工的处理是对事不对人,但是员工总是觉得领导是对人不对事。有的企业干脆就说“企业里的事情都是人做的,事情出了问题,其实就是人的问题。因此我们就是对人不对事,对事不对人是中国人虚伪的托词”。你怎么看?
@ 81米V:中国的社会文化搞的,你真的对事不对人,对方也可能会觉得是对人不对事,你说怎么办?
@ 汤汤-V:如果有明确的标准,并且按照这个标准来处理,不分近的疏的、元老或新人,那就是“对事不对人”,否则,就是打着“对事不对人”的旗号,做着打击报复的实事。就应该是一事一标准,而不应一人一标准。
@ 客家人-赖远兴V:没有规矩,不成方圆。企业未建立明确的游戏规则,谈什么对事不对人就是一个虚伪的托词。
@ thinker V:"对事不对人"主要强调处理事情不因人而异。然而,这种看似"此地无银三百两"的说法却恰恰暴露了"人情大于制度"正大行其道。踩了红线,还要跟他说"不是针对你",颇有不好意思的味道,羞于惩恶,必难扬善。
@ 丁捷-全时V:如果信任存在,就是对事不对人,如果失去信任,就是对人不对事了。所以关键是信任!我一直在要求自己,对事不对人,无论己所欲或不欲,都勿施于人。
@ 孙兵-同心动力V 回复@丁捷-全时V:如何做到事与人分开?
@ 丁捷-全时V 回复孙兵-同心动力V:好问题,我觉得首先要关注事情,而不是关注谁做的?重要的是事情的问题出在哪里?造成了什么损失?是流程不对还是执行不足?找到问题和解决方案,再和人谈,这样是对事的做法。
@ 板朋:既要对事也要对人,对于国人而言,人事不可分,对人不对事会说你搞针对,对事不对人会说你有暗示,那不如既对事也对人,摆明是针对你的事。
@ 亦可以-杨进业:又是个纠结的命题!一般情况下领导处理步骤是:1、先说事儿。2、再谈人在这事上的主观影响力。3、参照类似案例、分离人和事进而综合考评形成处理方案。再说,事因人起,也就没有绝对的对事不对人或对人不对事,只能说倾向于对事还是倾向于对人!
@ 笑看云卷云舒V :从来都是对人不对事,是自己人,有事也没事,大事化小事;不是自己人,没事也有事,小事变大事。
@ 容易真不容易:就事论事才能公正处理,所以美国法院判案看案例,不会因为你爸是李刚而不同;同时如果一个人老犯同类错误或者明确其有特殊动机则是人有问题,要从管理的角度处理或者教育。总结:先看事,再对人;对事一视同仁,对人分别对待。
@ 北方小孩2010:这是一个认识问题,也是一个态度问题,更是一个方法问题。朋友的企业里,中层管理每个人都说:老板似乎对他们都很好......
@ 乖乖的海丽:同意。对事不对人只是高层的,到了下面,事和人就统一了,事情做不好直接扣奖金,事也对了,人也对了。
点评:
孙兵:其实大家议论的焦点是正确的:1、所有的事都是人做的,如果组织价值取向、基本标准清晰了,大家按照游戏规则来衡量,自然就是对事不对人了。如果没有一个统一的游戏规则,完全靠某个或者某些领导来凭借一件事情来判断,即使是“对事的”也容易因为与对别人的判断不一致,造成还是“对人不对事”。所以建立并不断维护强化企业的游戏规则是最重要的;2、同样一件事情,同样的标准,不同的人去做了,如果结果不一样,就是人的问题。不要忌讳对人,企业管理其实就是对人的管理;3、领导按照事的标准去做就是了,不要整天念叨“对事不对人”,整天念叨给人的感觉是在给“对人不对事”找借口。
@ 81米V:中国的社会文化搞的,你真的对事不对人,对方也可能会觉得是对人不对事,你说怎么办?
@ 汤汤-V:如果有明确的标准,并且按照这个标准来处理,不分近的疏的、元老或新人,那就是“对事不对人”,否则,就是打着“对事不对人”的旗号,做着打击报复的实事。就应该是一事一标准,而不应一人一标准。
@ 客家人-赖远兴V:没有规矩,不成方圆。企业未建立明确的游戏规则,谈什么对事不对人就是一个虚伪的托词。
@ thinker V:"对事不对人"主要强调处理事情不因人而异。然而,这种看似"此地无银三百两"的说法却恰恰暴露了"人情大于制度"正大行其道。踩了红线,还要跟他说"不是针对你",颇有不好意思的味道,羞于惩恶,必难扬善。
@ 丁捷-全时V:如果信任存在,就是对事不对人,如果失去信任,就是对人不对事了。所以关键是信任!我一直在要求自己,对事不对人,无论己所欲或不欲,都勿施于人。
@ 孙兵-同心动力V 回复@丁捷-全时V:如何做到事与人分开?
@ 丁捷-全时V 回复孙兵-同心动力V:好问题,我觉得首先要关注事情,而不是关注谁做的?重要的是事情的问题出在哪里?造成了什么损失?是流程不对还是执行不足?找到问题和解决方案,再和人谈,这样是对事的做法。
@ 板朋:既要对事也要对人,对于国人而言,人事不可分,对人不对事会说你搞针对,对事不对人会说你有暗示,那不如既对事也对人,摆明是针对你的事。
@ 亦可以-杨进业:又是个纠结的命题!一般情况下领导处理步骤是:1、先说事儿。2、再谈人在这事上的主观影响力。3、参照类似案例、分离人和事进而综合考评形成处理方案。再说,事因人起,也就没有绝对的对事不对人或对人不对事,只能说倾向于对事还是倾向于对人!
@ 笑看云卷云舒V :从来都是对人不对事,是自己人,有事也没事,大事化小事;不是自己人,没事也有事,小事变大事。
@ 容易真不容易:就事论事才能公正处理,所以美国法院判案看案例,不会因为你爸是李刚而不同;同时如果一个人老犯同类错误或者明确其有特殊动机则是人有问题,要从管理的角度处理或者教育。总结:先看事,再对人;对事一视同仁,对人分别对待。
@ 北方小孩2010:这是一个认识问题,也是一个态度问题,更是一个方法问题。朋友的企业里,中层管理每个人都说:老板似乎对他们都很好......
@ 乖乖的海丽:同意。对事不对人只是高层的,到了下面,事和人就统一了,事情做不好直接扣奖金,事也对了,人也对了。
点评:
孙兵:其实大家议论的焦点是正确的:1、所有的事都是人做的,如果组织价值取向、基本标准清晰了,大家按照游戏规则来衡量,自然就是对事不对人了。如果没有一个统一的游戏规则,完全靠某个或者某些领导来凭借一件事情来判断,即使是“对事的”也容易因为与对别人的判断不一致,造成还是“对人不对事”。所以建立并不断维护强化企业的游戏规则是最重要的;2、同样一件事情,同样的标准,不同的人去做了,如果结果不一样,就是人的问题。不要忌讳对人,企业管理其实就是对人的管理;3、领导按照事的标准去做就是了,不要整天念叨“对事不对人”,整天念叨给人的感觉是在给“对人不对事”找借口。