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余凤翥（1957-），男，高级经济师，硕士学位，研究方向：企业战略管理。
摘要：随着经济的全球化，强化核心能力的战略管理已成为企业追求长期发展的战略目标和维持企业可持续竞争优势的源泉。本文针对我国经济体制从计划经济向市场经济转轨过程中国有企业改革面临的“老、散、差”的经营状况和对国有企业资产重组过程的分析，提出以企业核心资源为导向，识别企业核心业务，从而把资源配置在核心业务上的资产重组战略，从适应市场和满足顾客需求出发，对企业的运行进行根本性的重新思考，彻底翻新作业流程进行资产重组，重新整合必要的竞争力要素，在重组过程中扩展和通过优势互补确立新的竞争优势，以使潜在的竞争优势得以发挥和实现，以便迅速地提高企业经营效率。本文指出只有建立起在现存优势基础之上的战略才会引导企业获得或保持持久的竞争优势。
关键词：重组 战略 国企改革
Enterprise resources oriented integration and allocation for enterprise core business
——Strategic analysis of assets reconstruction on Guangdong guangye assets management co.,ltd.
Yu Fengzhu
Abstract：Along with the economic globalization,the strategic management of strengthening core capability has become the strategic target for enterprises in pursuit of longterm development and the sources of maintaining their sustainable competition advantage.Aiming at the reform of stateowned enterprises that still faced with the problems of operation status of “old,loose and poor” during the transition of economic system from planned economy to market economy and the analysis on the assets reconstruction process of the stateowned enterprises,the thesis puts forward the assets reconstruction strategy of taking enterprise core resources as guidance,identify enterprise core business in order to allocate the resource on the core business.Viewing from the points of accord with the market and meeting the requirements of customers,make essential reconsideration on the enterprise business,rebuild the work flow for assets reconstruction and reintegrate the necessary competitive elements,expand and establish new competitive advantages through complementary advantages during the reconstruction in order to develop and realize the potential competitive advantages and improve the operational efficiency rapidly.The article indicates that only the strategy established on the current advantages can guide the enterprises to obtain or keep sustainable competitive advantages.
Keywords：Reconstruction StrategyStateowned enterprise reform
【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)07-0125-04
1.引言
广东省广业资产经营有限公司（简称广业公司）是广东省政府为适应我国加入WTO要求和省政府机构改革的需要于2000年9月正式成立，由广东省纺织工业总公司、省建材工业总公司、省冶金工业总公司、省煤炭工业总公司、中国南海石油服务总公司、省经协集团、省招标公司以及原省计委、省经委、省科委、省外办、省轻工、省机械、省石化等政府转制及脱钩企业组成，是一家从事产品经营、产业经营和资本经营三结合的综合性国有大型工业企业。企业资产总额为200亿元，企业总户数为400多户，从业人员人数16010人，主要生产经营原材料产业、精细化工产业、环保产业、能源产业、电子装备产业、汽车配套产业、建筑业、其他特殊产业和工程服务。如何针对我国经济体制从计划经济向市场经济转轨过程中国有企业改革面临的“老、散、差”（老企业多、包袱沉重、行业分散、竞争力低、资产差劣、亏损面大）的经营状况，提出解决问题的办法，是本文探索的目的所在。
2.优化核心业务，重构企业流程
核心竞争力是竞争优势的源泉，从国内外的经验来看，许多强势的企业是靠其核心竞争力而占据市场的一席之地。广业公司组建七年多来，通过两次的产业结构调整和重组，致力将一个总资产200亿元，拥有16个产业集团，18个研究院所，5所职业大、中专院校，经营的产业覆盖建筑材料、机械电子、石油化工、清洁能源、轻工材料、环保设备、工程建设、国贸物流、机电招标与咨询等九个行业的大型企业核心竞争力的培育和提升，通过组织结构、资产结构、产业结构的调整、聚合和优化，以企业的内部重组和业务重组为主，市场重组和外部重组为辅，重构广业公司的企业核心竞争力，通过优化核心业务，优化组织结构，优化业务流程，优化信息流和基础管理，降低组织经营成本，控制经营风险，提高效率和效益。努力从主业定位、企业理念、基础管理、组织结构等方面，培育和提升核心竞争力。
随着竞争的发展和竞争环境的变化，竞争力的研究也在不断地深化。因此，企业核心竞争力的培育首先就要识别、确定在哪些方面进行，目前，企业总是在调整市场战略、技术战略和产品战略，而实际上，如果企业仅指定和选择某一项或某几项职能战略，只能获得暂时的竞争优势。随着经济的全球化，强化核心能力的战略管理已成为企业竞争的重要战略内容，它已成为企业追求长期发展的战略目标和维持企业持久的竞争优势的源泉。这就要求我们要改变现行的管理模式，打破原来以任务为中心的传统方法，在流程的基础上挖掘潜力，以流程为中心对企业的业务流程进行彻底的改造，通过流程重构，提升企业的核心竞争力。
流程重构，就是从适应市场和满足顾客需求出发，对企业运行进行根本性的重新思考，彻底翻新作业流程以便迅速地提高企业经营效率。企业在激烈的竞争中既要积极地满足顾客的需要，又不可能什么工作都由一个企业来完成。因此，企业能力理论认为，企业必须培育自己的核心能力并界定其边界。而这正是流程重构能够发挥作用的地方。流程重构就是要识别企业核心业务流程，从而把资源配置在核心业务上，由于缩短、改变了原有流程，使得企业具有快速反应能力，并通过整体提升企业适应能力，达到主动出击，满足客户的需求，提高核心竞争力。流程重构是真正的系统化思考企业运作和管理，表现在：企业目标更具战略性即立足顾客、适应环境、关注变化等；管理思维更具广泛性即立足价值、追求创造性等；管理理念是人的全面发展和自主管理；还有工作平台化、组织团队化等等。它不是单纯的工作方式改变或业务流程的改善、革新。而是企业全面、彻底的改造与创新，不仅涉及到具体的业务操作、人员重组、工作方式的变革等等，而且更需要每一个成员在思想观念、心智模式、适应能力等等方面有一个飞跃。
作为以企业核心竞争力培养为导向的业务流程重构，广业公司主要把握以下中心环节：
2.1 必须以企业核心资源为导向。依据核心竞争力的概念，企业只有建立起在现存优势基础之上的战略才会引导企业获得或保持持久的战略优势。所以，企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心竞争力优势缺乏战略联系的产业领域。
2．2 必须有利于企业核心能力的形成。业务流程重构是企业形成核心竞争力的有效途径，企业可以通过业务流程重构，重新整合必要的竞争力要素。如果企业在业务流程重构中不明确将获得和整合重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在短期财务利益消失后为其所累，同时还会错过一些可以获得关键竞争力要素的机会。所以，业务流程重构应把战略目标定位于尽快获得和整合对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源要素，而不要被短期的利益所诱惑。
2．3 要致力于内部竞争要素的整合。内部竞争要素的有机结合是企业核心竞争力形成的重要环节。在诸多成功的重构案例中，可以无一例外的看到企业在这方面进行的艰苦努力。目前，大多数企业通过业务流程重构，在各业务流程中较以前在效率和竞争力等有不同程度的提高，但都往往忽略了对这些竞争力要素的整合，不仅在整体流程上缺乏有效协作，更缺乏各流程之间在技术、市场和管理等方面的整合。竞争力要素在重组过程中是原有企业核心竞争力扩展和通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程。所以，业务流程重构尤其要注意企业内部竞争力要素的重组工作，以使潜在的竞争优势得以实现。
2．4 要致力于核心产品及其市场的开发。企业的竞争优势是在市场上实现的，任何重组努力，最终都得落实到市场和产品等非常具体的问题上。实际上，企业整个生产流程都不同程度地涉及市场问题，企业和市场的界限完全可以根据企业具有“比较优势”的专长（实质是核心竞争力）重新定义，这种创新性的重组努力，往往会把企业带入一个新天地，而超脱原有市场的激烈竞争。
基于核心竞争力的业务流程重构的目标在于通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，提升企业的核心竞争力。
3.调整、重组，形成竞争合力
核心竞争力是不同的核心竞争力构成要素有机联系而成的整体竞争力，一组分散的未经整合的要素是不能称其为核心竞争力的，必须对各种竞争力要素进行认真整合。广业公司资产重组就在本系统内部进行流程重构、企业重组、资源整合上下功夫，树立科学发展观，以市场为导向，以产业结构调整为主线，以“三级联动”改制为动力，以“三大带动”战略实施为支撑，以存量资产调整优化为手段，集中资源重点发展新型材料、环保工程与装备、电子机械、清洁能源四大优势产业，并着重解决影响企业发展的带有根本性的产权结构、资产结构、产品结构、技术结构和组织结构等问题，切实转换经济增长方式，实现制度创新、管理创新和技术创新，努力提高广业公司的资源聚合度和核心竞争力。
3.1 重组原则。
该公司资产重组是立足现有资源，结合资产状况，依据建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度要求，按照规范化管理、专业化组织、规模化运转、集约化发展的原则组织实施。
3.1.1 规模化原则。将行业相同、业务相近、优势互补的资产划拨到公司确定发展的主导产业集团公司，提高其产业集中度，实现规模效益，逐步使主导产业集团达到总资产10亿元以上，净资产2亿元以上，使其规模在行业内占有相当的位置和具备较强的竞争实力。
3.1.2 集约化原则。重组各集团公司，进行实质性的资金、技术、人才和业务的聚合，坚持以人为本，加大科技投入，发挥科研力量的作用，走科、工、贸一体化的发展道路，发挥集团公司集约化经营的功效。
3.1.3 专业化原则。以主导产品为龙头，以骨干企业为载体，进行资产重组，引导生产要素向知名产品、骨干企业和主业聚拢，促进重组后的集团公司向生产专业化和经营集团化发展。
3.1.4 实体化原则。重组后的集团公司自身必须进行经营,不能成为纯管理机构。以资产为纽带与下属企业构建好母子公司的关系，集团公司本部成为采购和销售中心、资金结算中心和技术研发中心，并采取扁平化管理的组织形式，以提高集团公司的效率和活力。
3.1.5 多元化原则。资产重组与产权多元化改制相结合，吸纳外资、民资和经营者以及技术、业务骨干入股，尽量使重组后的集团公司实现多元化的产权结构或具备进行产权多元化改造条件的产权结构。
3.1.6 工业化原则。资产重组与公司工业板块的特点相结合，走工业化发展道路，逐步使重组后的集团公司突显新型工业产业特色，在广东省的一些工业领域发挥骨干作用。
3.2 重组范围及方式。
广东省财政厅授权广业公司经营的资产和产权仍未明确划归广业公司，但由广东省财政厅委托广业公司经营管理的企事业单位，经会计师事务所清产核资，省财政厅、省经贸委确认的资产。
3.2.1 资产划转式重组。依据国家有关国有全资企业资产在系统内企业间划转的规定，采取资产划转方式，加快集团公司重组步伐，降低重组成本，然后通过吸纳外资和其它社会资本对重组集团公司进行产权多元化改制，并成为广业公司控股企业。
3.2.2 改制控股式重组。对产业特征明显，专业化程度高的业务和企业，采取产品专业化生产经营为主体的改制重组，以便吸纳外资和其它社会资本，朝着产权多元化的专业公司发展。
3.2.3 职能调整式重组。为了配合广业公司未来发展的需要和管理方式的扁平化调整，对一些公司进行专业职能的调整重组，使其承担广业公司部分业务中心职能，完善广业公司新的管理架构和功能体系。
3.3 识别资源，发挥资源的功能和优势。
广业公司在资产重组过程中，始终坚持以企业核心资源为导向，立足广业公司自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的产业上经营与创新，不盲目进入其它领域，尤其是进入那些与广业公司核心竞争力缺乏战略联系的产业领域。通过对内部资源的识别和优化，紧紧把握和发挥其四大优势。
3.3.1 发挥工业原料资源优势——促进资源综合利用。
广业公司拥有年产硫铁矿250万吨，硫铁矿总储存量位居世界第二位，单体矿储存量位居世界第一位，可开采100年以上的云浮硫铁矿；年产水泥150万吨，石灰石储存量位居华南地区第一位，可开采50年以上；年产石膏矿15万吨，石膏矿储存量位居广东省前三位，可开采30年以上；年销售桉树木片30万千吨，自营造林50万亩，造纸原料控制位居全省同行第一。上述重要的工业资源性基础原材料，对于自然资源较为匮乏的广东地区，无疑是十分宝贵的，运用好这笔资源优势，将对广东工业经济发展发挥较大的作用。
3.3.2 发挥设计、开发能力优势——促进内源型发展。
广业公司拥有18个省一级的科研、设计机构。专业科技人员3367人，高级专业技术人员347人。国家和省、部级有突出贡献的中青年专家55人，享受政府特殊津贴专家共53人。2000年以来通过省部级以上鉴定的科研成果27项，获得专利授权31项，其中发明类专利14项，实用新型专利17项。已实现成果转化的26项，其中省食品研究所二十八碳醇成果转化生产项目被列为广东省2004年高技术产业化重大项目。目前各科研机构承担省科技计划课题39项。
随着省食品研究所番禺中试基地、省造纸研究所增城造纸研发基地、国家软件工程中心、省机械研究所承担成果转化任务的凯科机电公司和鸿图科技股份公司的建设和完善，以及广业工业技术研发与生产基地的建设，广业公司科研机构的技术研发、消化吸收和科研成果转化的条件更加完善，更加适应和紧贴市场需求，有力地促进和支撑着广业公司相关主业“科、工、贸”一体化协调发展。
3.3.3 发挥规范管理能力优势——促进经营效率和效益提高。
依据国有资产经营公司的经营定位和特点，在理论与实践结合上，推行体制创新和管理创新，在公司内部构建起权责明晰的“三层次”管理新模式，减少二级企业，取消三级企业，大力缩短管理链条，全面实行一级企业扁平化管理，集约化经营，实体化运作，绩效化考核，建立起了层级明晰、权责分明的三级管理体系，提高管理效率和效果，创新激励与约束相结合的经营机制，增强国有企业经营活力和竞争实力。
按照现代企业制度要求，广业公司配套制定了与三层次管理模式相适应的财务预算管理、资本管理、投资管理、收益管理、人事管理、经营考核管理和廉政建设管理等68个管理制度。通过向企业层层下达经营目标责任书和廉政建设责任书，并向一级集团派出产权代表、监事会主席和财务总监，使企业经营者在有明晰的权责、有发展的引导、有规范的制度、有严密的监督下进行经营，发挥自己的创造性。
3.3.4 发挥资源整合治理优势——促进结构优化和效益改善。
广业公司成立以来，狠抓了产业结构、资本结构和企业组织结构的优化。先后两次进行了全系统范围内的资产调整重组工作，发挥资源整合和治理能力，取得了较好效果和积累了丰富的经验。2001年的第一次重组，从理顺管理体制入手，整合了由政府行政划拨给广业公司的400多家省属企业，按专业化重组原则建立起了具有工业化特征的产业集团，克服了原来企业规模小、行业分散、经营粗放、管理弱化的弊端，形成了资本经营、产业经营和生产经营三个层次的新型管理体制。2004年的第二次重组，以产业结构调整为重心，按照规模化、集约化、专业化、实体化和工业化原则，对新划入三家省管集团再次进行资源整合和价值链再造，凸显新型材料、环保装备、电子机械、清洁能源四大产业，形成了有科研开发中心为依托、有骨干生产企业为主体、有知名产品为龙头的产业集团。
3.4 整合集中资源，致力打造四大主业。
广业公司通过充分发挥省属重要工业经济资源的产业优势，通过调整优化、改制重组，以新型原材料、环保工程与装备、电子机械、清洁能源四大优势产业板块作为发展主业，努力培育新型优势工业产业的经营核心，不断提高企业竞争力，提高经济增长的质量和效益。聚合资源，优化结构，确立并坚定走高起点的“打造大产业、培植大企业、投资大项目、建设大基地”的发展道路。
3.4.1 集中资源，重点加快发展环保工程装备、清洁能源主业。
环保产业现已发展成为当今世界最大的朝阳产业之一。保护环境和建设环境友好型经济社会是科学发展观的重要内容。根据预测，中国环保市场的最近十年仍处于快速增长时期，增长率高达14~17%，是发达国家增长率的2~3倍。广东省国资委在《省属国有经济布局和结构调整“十一五”规划纲要》中确定环保产业为培育发展的产业领域。做强做大环保工程主业对巩固广业公司在省属国企中的竞争地位有重要意义。环保工程装备主业板块以环保集团为板块主体产业集团，包括工业建设集团、天兆公司；主营产品为环保工程设计、承包建设，民爆器材和装备生产、爆破工程，工业及民用工程咨询、招标、设计及施工，主要走科研、生产、工程一体化整合发展模式。近期目标尽快实现控股或相对控股运营日处理污水60万吨和日处理垃圾1000吨的能力。到2010年成为国内著名、省内处于龙头地位的环保产业企业。
能源以及与能源相关的港口、仓储等基础设施的战略地位日益重要。从世界可再生能源的利用与发展趋势看，风能、太阳能和生物质能发展最快，产业前景最好，其开发利用增长率远高于常规能源。清洁能源主业板块以粤能集团、投资集团为板块主体产业集团，包括投资顾问公司、中国南海石油联合服务总公司有关业务。主营产品为清洁再生能源投资开发与装备研发制造，LPG及成品油能源贸易储备等，主要走资源整合，强强合作发展模式。到2010年，粤能集团在明年实现控股经营30万千瓦以上的水电发电装机容量的基础上再扩大三倍以上，成为亚洲地区清洁能源电力行业的龙头企业；投资集团成为广东省内继中石化、中石油、中海油之后，拥有丰富资源、品牌和经营管理能力的燃料能源产品主要供应商。
3.4.2 调整优化，积极推进新型材料、电子机械主业的稳健发展。
新型材料和电子机械板块是广业公司四大主业的重要组成部分，要调整优化，积极发展。
新型材料板块是以自然资源、市场网络和科技领先为依托的，在广业公司有历史基础的主业。这个板块以轻化集团为主体产业集团，包括南油经发公司、纺织物流公司、建材集团，主营产品为硫铁矿及其深加工产品、精细化工材料，桉树种植、加工及木片贸易，水泥、石膏生产，棉麻贸易。到2010年，通过调整优化，走循环经济发展之路，实现资源型、贸易型或科研型企业向综合型企业的转变，发展成为集科、工、贸于一体的大型高新优特材料龙头产业。
当前，汽车产业已成为广东省特别是广州地区龙头产业。汽车零部件制造业是汽车工业基础，一般来说，汽车零部件在整车价值中的比重约占55～66%左右。通过调整和渐进发展，加快形成围绕汽车贸易、维修和售后服务与汽车零配件生产、销售这一产业主线。该主业以电子机械集团为板块主体产业集团，包括粤华公司；主营产品为汽车、工程机械贸易、数控与电子装备，汽车轴承、轮毂、电池。到2010年，通过低成本扩张和资本运作等方式，搭建起在省内位于前列的汽车零配件制造产业平台，同时逐步建立相应的营销网络、电子信息服务系统、技术研发及相关数控（机床）装备的开发声查基地和人才培训体系。
随着主业发展的需要，为确保有限资源向主业突出的方向配置，将对在市场经济中不具备做大、做强、做优、不能持续发展的企业进行调整归并。
到2010年，实现广业公司确定发展的四大主业的实力在全省同行业中处于前5位，培植3~4个上市公司，并拥有4~5家自主开发能力强的科研院所和产销量占全省同行业中前3位的10个左右的知名产品，实现销售收入235亿元，利润总额6亿元。主营业务收人占整个公司销售收人的90%以上，利润占整个公司的80%以上。把广业公司打造成产业优势明显，科研开发能力强，资本运作效率高，拥有一批骨干企业、知名产品的大型工业产业集团公司，实现广业公司产业由传统工业产业向新型工业产业的转变，并在广东省新型工业化发展的道路上发挥骨干作用。
4.结论
广业公司以企业核心资源为导向，识别企业核心业务，以企业的内部重组和业务重组为主，市场重组和外部重组为辅，把资源配置在核心业务上的资产重组战略，通过组织结构、资产结构、产业结构的调整、聚合和优化，企业由400多家减少到150家左右，主业突出。实践证明，坚持以企业核心资源为导向，立足广业公司自己的能力和资源，不盲目进入其它领域，尤其是进入那些与广业公司核心竞争力缺乏战略联系的产业领域。在自己拥有一定优势的产业上经营与创新，突出主业，重构企业核心竞争力，对深化国有企业改革有现实的指导意义。
参考文献
［1］ 金碚等.《竞争力经济学》，广州广东经济出版社2003年出版
［2］ 广东省统计局.《2003年广东国有企业发展分析》，2004年公报
［3］ 国家统计局工交司课题组.《加入WTO后我国制造业面临的机遇及相关建议》，载《国有资产管理》，2003年第4期
［4］ 傅朗.《入世后广东经济发展若干建议》，载《广东财政》，2003年第10期
［5］ 课题组.《中国产业组织若干问题研究的新进展》，载《中国工业经济》，2004年第4期
［6］ 王德文等.《中国工业的结构调整、效率与劳动配置》，载《经济研究》，2004年第4期
［7］ 张玉珍.《基于核心竞争力的企业并购动机研究》，载《财经问题研究》，2004年第5期
［8］ 张宏伟.《产业集群研究的新进展》，载《经济理论与经济管理》，2004年第4期
［9］ 陈辉等.《对企业技术创新的理性认识》，载《工业技术经济》，2003年第6期
［10］ 李旗纲.《国有企业技术创新战略与对策研究》，载《生产力研究》，2003年第5期
［11］ 曹洲涛等.《企业组织结构与技术创新战略》，载《经济问题》，2004年第1期
［12］ 徐剑.《核心竞争力与业务流程重构》，载《技术经济与管理研究》，2003年第6期
［13］ 赵红菊等.《新经济下的企业可持续竞争优势与技术创新》，载《工业技术经济》，2003年第6期
摘要：随着经济的全球化，强化核心能力的战略管理已成为企业追求长期发展的战略目标和维持企业可持续竞争优势的源泉。本文针对我国经济体制从计划经济向市场经济转轨过程中国有企业改革面临的“老、散、差”的经营状况和对国有企业资产重组过程的分析，提出以企业核心资源为导向，识别企业核心业务，从而把资源配置在核心业务上的资产重组战略，从适应市场和满足顾客需求出发，对企业的运行进行根本性的重新思考，彻底翻新作业流程进行资产重组，重新整合必要的竞争力要素，在重组过程中扩展和通过优势互补确立新的竞争优势，以使潜在的竞争优势得以发挥和实现，以便迅速地提高企业经营效率。本文指出只有建立起在现存优势基础之上的战略才会引导企业获得或保持持久的竞争优势。
关键词：重组 战略 国企改革
Enterprise resources oriented integration and allocation for enterprise core business
——Strategic analysis of assets reconstruction on Guangdong guangye assets management co.,ltd.
Yu Fengzhu
Abstract：Along with the economic globalization,the strategic management of strengthening core capability has become the strategic target for enterprises in pursuit of longterm development and the sources of maintaining their sustainable competition advantage.Aiming at the reform of stateowned enterprises that still faced with the problems of operation status of “old,loose and poor” during the transition of economic system from planned economy to market economy and the analysis on the assets reconstruction process of the stateowned enterprises,the thesis puts forward the assets reconstruction strategy of taking enterprise core resources as guidance,identify enterprise core business in order to allocate the resource on the core business.Viewing from the points of accord with the market and meeting the requirements of customers,make essential reconsideration on the enterprise business,rebuild the work flow for assets reconstruction and reintegrate the necessary competitive elements,expand and establish new competitive advantages through complementary advantages during the reconstruction in order to develop and realize the potential competitive advantages and improve the operational efficiency rapidly.The article indicates that only the strategy established on the current advantages can guide the enterprises to obtain or keep sustainable competitive advantages.
Keywords：Reconstruction StrategyStateowned enterprise reform
【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)07-0125-04
1.引言
广东省广业资产经营有限公司（简称广业公司）是广东省政府为适应我国加入WTO要求和省政府机构改革的需要于2000年9月正式成立，由广东省纺织工业总公司、省建材工业总公司、省冶金工业总公司、省煤炭工业总公司、中国南海石油服务总公司、省经协集团、省招标公司以及原省计委、省经委、省科委、省外办、省轻工、省机械、省石化等政府转制及脱钩企业组成，是一家从事产品经营、产业经营和资本经营三结合的综合性国有大型工业企业。企业资产总额为200亿元，企业总户数为400多户，从业人员人数16010人，主要生产经营原材料产业、精细化工产业、环保产业、能源产业、电子装备产业、汽车配套产业、建筑业、其他特殊产业和工程服务。如何针对我国经济体制从计划经济向市场经济转轨过程中国有企业改革面临的“老、散、差”（老企业多、包袱沉重、行业分散、竞争力低、资产差劣、亏损面大）的经营状况，提出解决问题的办法，是本文探索的目的所在。
2.优化核心业务，重构企业流程
核心竞争力是竞争优势的源泉，从国内外的经验来看，许多强势的企业是靠其核心竞争力而占据市场的一席之地。广业公司组建七年多来，通过两次的产业结构调整和重组，致力将一个总资产200亿元，拥有16个产业集团，18个研究院所，5所职业大、中专院校，经营的产业覆盖建筑材料、机械电子、石油化工、清洁能源、轻工材料、环保设备、工程建设、国贸物流、机电招标与咨询等九个行业的大型企业核心竞争力的培育和提升，通过组织结构、资产结构、产业结构的调整、聚合和优化，以企业的内部重组和业务重组为主，市场重组和外部重组为辅，重构广业公司的企业核心竞争力，通过优化核心业务，优化组织结构，优化业务流程，优化信息流和基础管理，降低组织经营成本，控制经营风险，提高效率和效益。努力从主业定位、企业理念、基础管理、组织结构等方面，培育和提升核心竞争力。
随着竞争的发展和竞争环境的变化，竞争力的研究也在不断地深化。因此，企业核心竞争力的培育首先就要识别、确定在哪些方面进行，目前，企业总是在调整市场战略、技术战略和产品战略，而实际上，如果企业仅指定和选择某一项或某几项职能战略，只能获得暂时的竞争优势。随着经济的全球化，强化核心能力的战略管理已成为企业竞争的重要战略内容，它已成为企业追求长期发展的战略目标和维持企业持久的竞争优势的源泉。这就要求我们要改变现行的管理模式，打破原来以任务为中心的传统方法，在流程的基础上挖掘潜力，以流程为中心对企业的业务流程进行彻底的改造，通过流程重构，提升企业的核心竞争力。
流程重构，就是从适应市场和满足顾客需求出发，对企业运行进行根本性的重新思考，彻底翻新作业流程以便迅速地提高企业经营效率。企业在激烈的竞争中既要积极地满足顾客的需要，又不可能什么工作都由一个企业来完成。因此，企业能力理论认为，企业必须培育自己的核心能力并界定其边界。而这正是流程重构能够发挥作用的地方。流程重构就是要识别企业核心业务流程，从而把资源配置在核心业务上，由于缩短、改变了原有流程，使得企业具有快速反应能力，并通过整体提升企业适应能力，达到主动出击，满足客户的需求，提高核心竞争力。流程重构是真正的系统化思考企业运作和管理，表现在：企业目标更具战略性即立足顾客、适应环境、关注变化等；管理思维更具广泛性即立足价值、追求创造性等；管理理念是人的全面发展和自主管理；还有工作平台化、组织团队化等等。它不是单纯的工作方式改变或业务流程的改善、革新。而是企业全面、彻底的改造与创新，不仅涉及到具体的业务操作、人员重组、工作方式的变革等等，而且更需要每一个成员在思想观念、心智模式、适应能力等等方面有一个飞跃。
作为以企业核心竞争力培养为导向的业务流程重构，广业公司主要把握以下中心环节：
2.1 必须以企业核心资源为导向。依据核心竞争力的概念，企业只有建立起在现存优势基础之上的战略才会引导企业获得或保持持久的战略优势。所以，企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心竞争力优势缺乏战略联系的产业领域。
2．2 必须有利于企业核心能力的形成。业务流程重构是企业形成核心竞争力的有效途径，企业可以通过业务流程重构，重新整合必要的竞争力要素。如果企业在业务流程重构中不明确将获得和整合重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在短期财务利益消失后为其所累，同时还会错过一些可以获得关键竞争力要素的机会。所以，业务流程重构应把战略目标定位于尽快获得和整合对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源要素，而不要被短期的利益所诱惑。
2．3 要致力于内部竞争要素的整合。内部竞争要素的有机结合是企业核心竞争力形成的重要环节。在诸多成功的重构案例中，可以无一例外的看到企业在这方面进行的艰苦努力。目前，大多数企业通过业务流程重构，在各业务流程中较以前在效率和竞争力等有不同程度的提高，但都往往忽略了对这些竞争力要素的整合，不仅在整体流程上缺乏有效协作，更缺乏各流程之间在技术、市场和管理等方面的整合。竞争力要素在重组过程中是原有企业核心竞争力扩展和通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程。所以，业务流程重构尤其要注意企业内部竞争力要素的重组工作，以使潜在的竞争优势得以实现。
2．4 要致力于核心产品及其市场的开发。企业的竞争优势是在市场上实现的，任何重组努力，最终都得落实到市场和产品等非常具体的问题上。实际上，企业整个生产流程都不同程度地涉及市场问题，企业和市场的界限完全可以根据企业具有“比较优势”的专长（实质是核心竞争力）重新定义，这种创新性的重组努力，往往会把企业带入一个新天地，而超脱原有市场的激烈竞争。
基于核心竞争力的业务流程重构的目标在于通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，提升企业的核心竞争力。
3.调整、重组，形成竞争合力
核心竞争力是不同的核心竞争力构成要素有机联系而成的整体竞争力，一组分散的未经整合的要素是不能称其为核心竞争力的，必须对各种竞争力要素进行认真整合。广业公司资产重组就在本系统内部进行流程重构、企业重组、资源整合上下功夫，树立科学发展观，以市场为导向，以产业结构调整为主线，以“三级联动”改制为动力，以“三大带动”战略实施为支撑，以存量资产调整优化为手段，集中资源重点发展新型材料、环保工程与装备、电子机械、清洁能源四大优势产业，并着重解决影响企业发展的带有根本性的产权结构、资产结构、产品结构、技术结构和组织结构等问题，切实转换经济增长方式，实现制度创新、管理创新和技术创新，努力提高广业公司的资源聚合度和核心竞争力。
3.1 重组原则。
该公司资产重组是立足现有资源，结合资产状况，依据建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度要求，按照规范化管理、专业化组织、规模化运转、集约化发展的原则组织实施。
3.1.1 规模化原则。将行业相同、业务相近、优势互补的资产划拨到公司确定发展的主导产业集团公司，提高其产业集中度，实现规模效益，逐步使主导产业集团达到总资产10亿元以上，净资产2亿元以上，使其规模在行业内占有相当的位置和具备较强的竞争实力。
3.1.2 集约化原则。重组各集团公司，进行实质性的资金、技术、人才和业务的聚合，坚持以人为本，加大科技投入，发挥科研力量的作用，走科、工、贸一体化的发展道路，发挥集团公司集约化经营的功效。
3.1.3 专业化原则。以主导产品为龙头，以骨干企业为载体，进行资产重组，引导生产要素向知名产品、骨干企业和主业聚拢，促进重组后的集团公司向生产专业化和经营集团化发展。
3.1.4 实体化原则。重组后的集团公司自身必须进行经营,不能成为纯管理机构。以资产为纽带与下属企业构建好母子公司的关系，集团公司本部成为采购和销售中心、资金结算中心和技术研发中心，并采取扁平化管理的组织形式，以提高集团公司的效率和活力。
3.1.5 多元化原则。资产重组与产权多元化改制相结合，吸纳外资、民资和经营者以及技术、业务骨干入股，尽量使重组后的集团公司实现多元化的产权结构或具备进行产权多元化改造条件的产权结构。
3.1.6 工业化原则。资产重组与公司工业板块的特点相结合，走工业化发展道路，逐步使重组后的集团公司突显新型工业产业特色，在广东省的一些工业领域发挥骨干作用。
3.2 重组范围及方式。
广东省财政厅授权广业公司经营的资产和产权仍未明确划归广业公司，但由广东省财政厅委托广业公司经营管理的企事业单位，经会计师事务所清产核资，省财政厅、省经贸委确认的资产。
3.2.1 资产划转式重组。依据国家有关国有全资企业资产在系统内企业间划转的规定，采取资产划转方式，加快集团公司重组步伐，降低重组成本，然后通过吸纳外资和其它社会资本对重组集团公司进行产权多元化改制，并成为广业公司控股企业。
3.2.2 改制控股式重组。对产业特征明显，专业化程度高的业务和企业，采取产品专业化生产经营为主体的改制重组，以便吸纳外资和其它社会资本，朝着产权多元化的专业公司发展。
3.2.3 职能调整式重组。为了配合广业公司未来发展的需要和管理方式的扁平化调整，对一些公司进行专业职能的调整重组，使其承担广业公司部分业务中心职能，完善广业公司新的管理架构和功能体系。
3.3 识别资源，发挥资源的功能和优势。
广业公司在资产重组过程中，始终坚持以企业核心资源为导向，立足广业公司自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的产业上经营与创新，不盲目进入其它领域，尤其是进入那些与广业公司核心竞争力缺乏战略联系的产业领域。通过对内部资源的识别和优化，紧紧把握和发挥其四大优势。
3.3.1 发挥工业原料资源优势——促进资源综合利用。
广业公司拥有年产硫铁矿250万吨，硫铁矿总储存量位居世界第二位，单体矿储存量位居世界第一位，可开采100年以上的云浮硫铁矿；年产水泥150万吨，石灰石储存量位居华南地区第一位，可开采50年以上；年产石膏矿15万吨，石膏矿储存量位居广东省前三位，可开采30年以上；年销售桉树木片30万千吨，自营造林50万亩，造纸原料控制位居全省同行第一。上述重要的工业资源性基础原材料，对于自然资源较为匮乏的广东地区，无疑是十分宝贵的，运用好这笔资源优势，将对广东工业经济发展发挥较大的作用。
3.3.2 发挥设计、开发能力优势——促进内源型发展。
广业公司拥有18个省一级的科研、设计机构。专业科技人员3367人，高级专业技术人员347人。国家和省、部级有突出贡献的中青年专家55人，享受政府特殊津贴专家共53人。2000年以来通过省部级以上鉴定的科研成果27项，获得专利授权31项，其中发明类专利14项，实用新型专利17项。已实现成果转化的26项，其中省食品研究所二十八碳醇成果转化生产项目被列为广东省2004年高技术产业化重大项目。目前各科研机构承担省科技计划课题39项。
随着省食品研究所番禺中试基地、省造纸研究所增城造纸研发基地、国家软件工程中心、省机械研究所承担成果转化任务的凯科机电公司和鸿图科技股份公司的建设和完善，以及广业工业技术研发与生产基地的建设，广业公司科研机构的技术研发、消化吸收和科研成果转化的条件更加完善，更加适应和紧贴市场需求，有力地促进和支撑着广业公司相关主业“科、工、贸”一体化协调发展。
3.3.3 发挥规范管理能力优势——促进经营效率和效益提高。
依据国有资产经营公司的经营定位和特点，在理论与实践结合上，推行体制创新和管理创新，在公司内部构建起权责明晰的“三层次”管理新模式，减少二级企业，取消三级企业，大力缩短管理链条，全面实行一级企业扁平化管理，集约化经营，实体化运作，绩效化考核，建立起了层级明晰、权责分明的三级管理体系，提高管理效率和效果，创新激励与约束相结合的经营机制，增强国有企业经营活力和竞争实力。
按照现代企业制度要求，广业公司配套制定了与三层次管理模式相适应的财务预算管理、资本管理、投资管理、收益管理、人事管理、经营考核管理和廉政建设管理等68个管理制度。通过向企业层层下达经营目标责任书和廉政建设责任书，并向一级集团派出产权代表、监事会主席和财务总监，使企业经营者在有明晰的权责、有发展的引导、有规范的制度、有严密的监督下进行经营，发挥自己的创造性。
3.3.4 发挥资源整合治理优势——促进结构优化和效益改善。
广业公司成立以来，狠抓了产业结构、资本结构和企业组织结构的优化。先后两次进行了全系统范围内的资产调整重组工作，发挥资源整合和治理能力，取得了较好效果和积累了丰富的经验。2001年的第一次重组，从理顺管理体制入手，整合了由政府行政划拨给广业公司的400多家省属企业，按专业化重组原则建立起了具有工业化特征的产业集团，克服了原来企业规模小、行业分散、经营粗放、管理弱化的弊端，形成了资本经营、产业经营和生产经营三个层次的新型管理体制。2004年的第二次重组，以产业结构调整为重心，按照规模化、集约化、专业化、实体化和工业化原则，对新划入三家省管集团再次进行资源整合和价值链再造，凸显新型材料、环保装备、电子机械、清洁能源四大产业，形成了有科研开发中心为依托、有骨干生产企业为主体、有知名产品为龙头的产业集团。
3.4 整合集中资源，致力打造四大主业。
广业公司通过充分发挥省属重要工业经济资源的产业优势，通过调整优化、改制重组，以新型原材料、环保工程与装备、电子机械、清洁能源四大优势产业板块作为发展主业，努力培育新型优势工业产业的经营核心，不断提高企业竞争力，提高经济增长的质量和效益。聚合资源，优化结构，确立并坚定走高起点的“打造大产业、培植大企业、投资大项目、建设大基地”的发展道路。
3.4.1 集中资源，重点加快发展环保工程装备、清洁能源主业。
环保产业现已发展成为当今世界最大的朝阳产业之一。保护环境和建设环境友好型经济社会是科学发展观的重要内容。根据预测，中国环保市场的最近十年仍处于快速增长时期，增长率高达14~17%，是发达国家增长率的2~3倍。广东省国资委在《省属国有经济布局和结构调整“十一五”规划纲要》中确定环保产业为培育发展的产业领域。做强做大环保工程主业对巩固广业公司在省属国企中的竞争地位有重要意义。环保工程装备主业板块以环保集团为板块主体产业集团，包括工业建设集团、天兆公司；主营产品为环保工程设计、承包建设，民爆器材和装备生产、爆破工程，工业及民用工程咨询、招标、设计及施工，主要走科研、生产、工程一体化整合发展模式。近期目标尽快实现控股或相对控股运营日处理污水60万吨和日处理垃圾1000吨的能力。到2010年成为国内著名、省内处于龙头地位的环保产业企业。
能源以及与能源相关的港口、仓储等基础设施的战略地位日益重要。从世界可再生能源的利用与发展趋势看，风能、太阳能和生物质能发展最快，产业前景最好，其开发利用增长率远高于常规能源。清洁能源主业板块以粤能集团、投资集团为板块主体产业集团，包括投资顾问公司、中国南海石油联合服务总公司有关业务。主营产品为清洁再生能源投资开发与装备研发制造，LPG及成品油能源贸易储备等，主要走资源整合，强强合作发展模式。到2010年，粤能集团在明年实现控股经营30万千瓦以上的水电发电装机容量的基础上再扩大三倍以上，成为亚洲地区清洁能源电力行业的龙头企业；投资集团成为广东省内继中石化、中石油、中海油之后，拥有丰富资源、品牌和经营管理能力的燃料能源产品主要供应商。
3.4.2 调整优化，积极推进新型材料、电子机械主业的稳健发展。
新型材料和电子机械板块是广业公司四大主业的重要组成部分，要调整优化，积极发展。
新型材料板块是以自然资源、市场网络和科技领先为依托的，在广业公司有历史基础的主业。这个板块以轻化集团为主体产业集团，包括南油经发公司、纺织物流公司、建材集团，主营产品为硫铁矿及其深加工产品、精细化工材料，桉树种植、加工及木片贸易，水泥、石膏生产，棉麻贸易。到2010年，通过调整优化，走循环经济发展之路，实现资源型、贸易型或科研型企业向综合型企业的转变，发展成为集科、工、贸于一体的大型高新优特材料龙头产业。
当前，汽车产业已成为广东省特别是广州地区龙头产业。汽车零部件制造业是汽车工业基础，一般来说，汽车零部件在整车价值中的比重约占55～66%左右。通过调整和渐进发展，加快形成围绕汽车贸易、维修和售后服务与汽车零配件生产、销售这一产业主线。该主业以电子机械集团为板块主体产业集团，包括粤华公司；主营产品为汽车、工程机械贸易、数控与电子装备，汽车轴承、轮毂、电池。到2010年，通过低成本扩张和资本运作等方式，搭建起在省内位于前列的汽车零配件制造产业平台，同时逐步建立相应的营销网络、电子信息服务系统、技术研发及相关数控（机床）装备的开发声查基地和人才培训体系。
随着主业发展的需要，为确保有限资源向主业突出的方向配置，将对在市场经济中不具备做大、做强、做优、不能持续发展的企业进行调整归并。
到2010年，实现广业公司确定发展的四大主业的实力在全省同行业中处于前5位，培植3~4个上市公司，并拥有4~5家自主开发能力强的科研院所和产销量占全省同行业中前3位的10个左右的知名产品，实现销售收入235亿元，利润总额6亿元。主营业务收人占整个公司销售收人的90%以上，利润占整个公司的80%以上。把广业公司打造成产业优势明显，科研开发能力强，资本运作效率高，拥有一批骨干企业、知名产品的大型工业产业集团公司，实现广业公司产业由传统工业产业向新型工业产业的转变，并在广东省新型工业化发展的道路上发挥骨干作用。
4.结论
广业公司以企业核心资源为导向，识别企业核心业务，以企业的内部重组和业务重组为主，市场重组和外部重组为辅，把资源配置在核心业务上的资产重组战略，通过组织结构、资产结构、产业结构的调整、聚合和优化，企业由400多家减少到150家左右，主业突出。实践证明，坚持以企业核心资源为导向，立足广业公司自己的能力和资源，不盲目进入其它领域，尤其是进入那些与广业公司核心竞争力缺乏战略联系的产业领域。在自己拥有一定优势的产业上经营与创新，突出主业，重构企业核心竞争力，对深化国有企业改革有现实的指导意义。
参考文献
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