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提起HR，大家都会想到“人事部”。其实HR与“人事部”的区别在于，人事部是对企业中各类人员在组织形式上进行管理的部门，而HR主管并不代表某个特定部门，也不是像负责投资者关系那样的专职人员，他们通过培训，依仗经验，能够帮助CEO完成最重要也是最困难的任务——发掘并培养领导人才。正如注明玩具公司的HR执行副总裁迈克?迪安布洛斯所认为的那样，HR主要任务之一就是帮助CEO识人和培养领导。
如何才能成为CEO的可靠顾问？如何超越“人力资源专家”的标签，参与企业最重要决策的制定？
成为纵观全局的通才
企业看重专业化，认为只有“专”才能成功。受此驱使，有些人力资源专家在其整个职业生涯中都深入挖掘核心专长，这点并不奇怪。但如果人力资源管理者不仅想做好本职工作，还想成为高管的可靠顾问，就必须深入探究、广泛涉猎——一句话，他必须成为通才。
IBM公司的兰德尔?麦云迪一直努力拓宽自己的商业领域。他一直都在保护自己的通才背景，还管理自己的职业生涯，争取获得更广泛的经验。比如，他在之前一家公司担任企业发展副总裁时，承担着几个部门人力资源管理的职责。如果职位的涉及面窄，他是不会接受这些职位的。
如何才能成为通才？在职业生涯的早期，要尽力争取涉猎多个领域的机会。花时间了解公司的策略、组织体系和运作方式，并做到烂熟于心。广泛阅读各种商业书刊；还要走出办公室—保证有足够的时间去做实际工作。有位人力资源主管，要求下属至少要用一半的工作时间去做实际工作。他说，如果你不走出办公室，把一半的工作时间用在与领导、主管、员工甚至客户的接触上，你就没有完成自己的工作。這是真正了解业务的唯一途径。
纵观全局同样不可少。真正有价值的人才是那些能纵观全局的人。纵观全局的能力是指发现规律、识别联系、从旧数据中产生新想法、转化问题、在复杂情况中抓住关键点的能力。如何培养全局思维能力？试着从以下几个方面考虑问题：利用简化的框架来突出关键问题；努力从多角度理解问题，深入理解每个主要支持者的观点；亲力亲为，确保自己能获得有关问题细节的第一手资料；多花时间反思，创造性的见解通常在紧张工作后的休息时间或反思时间闪现。
迈克?迪安布洛斯曾坦言：“我16岁时找了纽约市一名消防队员做我的足球教练。至今，我的桌子上还摆着他说的话：‘在通往球门线的途中，不要被草叶绊倒。’我总是捕捉好点子，总是思考某件事对公司可能造成的影响。如果你希望自己成为CEO眼里的伙伴，你就得表现得像个伙伴。”
最后提醒的一点是：可靠的“领导-顾问”关系，通常是在危急关头形成的。几乎所有HR主管都能回忆起一次或两次关键事件，这些关键事件为他们提供机会，使他们为公司作出更大贡献，与高管的关系更进一步。
坦诚直言，信任为上
华尔特?芮斯顿是20世纪70年代花旗集团的传奇CEO。他曾谈到可靠顾问作为诚实经纪人和踏实代理人的角色：大型企业的CEO有脱离现实的倾向。拥有自己的喷气式飞机，有人为你煮咖啡，周围的人不敢向你汇报坏消息。你需要顾问来告诉你现实情况到底如何。另一个大型银行的CEO也曾有过类似表示：“我把同我共事的所有专家分为两类：一类对我言听计从；另一类独立自主。后者才是我真正看重的人才。”
对这个问题，迪安布洛斯回忆起，一次对他以后发展有重大影响的经历。他刚毕业时就职于英格索兰，在一个不接受工会的地方上班。他很快发现，要想有影响力，唯一的办法就是坦率直言——只讲实话，且直言不讳。从此，实话实说、直言不讳成了他的秘密武器。很多人误认为，直言不讳会阻碍自己在企业里的发展。但是，大多数情况下，事实恰恰相反。直言不讳、信心十足是成为可靠顾问的前提。
如何成为坦诚正直之人？这取决于你是否愿意冒险。直言不讳的表象之下必然是正直的品行和坚定的信念——必须明确自己的原则，并愿意遵守原则。CEO可能会很有主见，个性十足，要说服他们需要进行积极沟通，并坚持不懈，坚定信念。此外，还要对老板坦诚相待，赢得高管的信任，这是顾问与高管之间建立可靠关系的基础。
坦率直言，有助于得到领导的信任。当然，仅有这一条还不够。企业领导最信任的顾问究竟是什么样的？许多人首先提到的就是谨慎。此外，纵观全局的能力和保持客观态度也位于前列，但高居榜首的却是能保守秘密。在这一方面，顾问们常常面临进退两难的抉择：他们必须既是CEO的可靠知己，又是其他部门主管的可靠知己。否则他们又怎能了解企业的发展情况和现行政策或高管们的发展需求？如果他们不能和CEO的直接下属保持密切关系，又怎能在遇到继任安排及领导人才培养等问题时，为CEO提供帮助呢？
吉瑞特?克莱艾森，是飞利浦电子公司下属一个价值60亿美元的医疗设备公司的HR总裁，他就此提出了一些忠告。如果你担任着特殊的角色，你必须与其他高管保持良好的关系。然而有时你需要与CEO谈论这些人。如果你刚正不阿，就能兼顾好各方。如果认为问题有必要向CEO汇报，你可以说“我建议咱们开诚布公地谈谈这个问题”。做CEO的顾问，要与上级领导、平级同事和下级部属建立相互信任的关系。只有一贯表现得诚实可靠、谨慎小心，才能赢得众人的信任。
卓越的HR需要“四度”
从现代人力资源管理的定位和功能看，卓越的HR必须具备“四度”，有了四度，人力资源管理才能真正发挥战略作用，人力资源也才能真正成为公司发展的核心资源。
首先，卓越的HR必须有高度：人力资源是战略资源，在传统竞争手段统统失效后，唯有人力资源可塑性和增值性能挽救公司于水火。要发挥人力资源的战略核心资源的作用，HR就必须在战略上成为老板的战略合作伙伴，要求HR必须具备审视公司未来发展和全局经营的视野，具备战略人力资源管理能力，能借助HR的常规功能和手段支持公司战略目标的实现。
其次，卓越的HR必须有力度：公司所有战略目标必须靠人去落实才能最终形成经营结果。公司许多运营管理问题，最终都会归结为人的能力和态度问题，人力资源管理必须切实落实员工能力开发和责任意识的培养，致力于执行力的打造，才能真正把人力资源变现为人力资本，使人力资源真正成为公司成长与发展的核心资源，成为公司创造力的源泉！
再次，卓越的HR必须有气度：胸怀大度，才能装得下人装得下事，才不会在复杂的人事关系中营营苟苟，不能无所事事，更不能煽阴风点鬼火，把公司搞的乌烟瘴气。HR必须用心去协调和理顺企业中部门与部门、人与人之间的关系，扬正气，蓄清风，把人际关系理得像弹面一样顺溜，使得公司得以在和谐、积极、健康的环境中成长。
最后，卓越的HR必须有温度：HR的工作对象是人，对人就须有温度温情，冷冰冰的不行。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企业都会有这样那样疙疙瘩瘩的事，会遇到冷冰冰的制度约束，HR必须用自己人性的光辉、用温情去灵活处理人和制度的关系，给员工以温暖温情，才能真正成为广大员工的贴心人，成为公司各种力量的粘和剂，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、规范化”管理的基础上温暖人心、凝聚人心，使得人力资源队伍更具有凝聚力和战斗力。
作为HR的组成，要对自己有正确的定位认识。第一、人才基地，负责企业人才方面的各类事务，这是HR的管辖范围；第二、有一个清晰的服务者的定位。HR所做的人力资源方面的所有事情都不能直接产生效益，都需要通过生产、营销等部门才能产生效益，因此需要有服务意识；第三、成为企业的宣传、沟通者，HR有义务去宣传企业的文化、企业的规章制定以及较为正式的行为规范，此外，由于服务对象是企业内的每一个人，因此HR必须要把企业的服务理念告诉给每一个人。
如何才能成为CEO的可靠顾问？如何超越“人力资源专家”的标签，参与企业最重要决策的制定？
成为纵观全局的通才
企业看重专业化，认为只有“专”才能成功。受此驱使，有些人力资源专家在其整个职业生涯中都深入挖掘核心专长，这点并不奇怪。但如果人力资源管理者不仅想做好本职工作，还想成为高管的可靠顾问，就必须深入探究、广泛涉猎——一句话，他必须成为通才。
IBM公司的兰德尔?麦云迪一直努力拓宽自己的商业领域。他一直都在保护自己的通才背景，还管理自己的职业生涯，争取获得更广泛的经验。比如，他在之前一家公司担任企业发展副总裁时，承担着几个部门人力资源管理的职责。如果职位的涉及面窄，他是不会接受这些职位的。
如何才能成为通才？在职业生涯的早期，要尽力争取涉猎多个领域的机会。花时间了解公司的策略、组织体系和运作方式，并做到烂熟于心。广泛阅读各种商业书刊；还要走出办公室—保证有足够的时间去做实际工作。有位人力资源主管，要求下属至少要用一半的工作时间去做实际工作。他说，如果你不走出办公室，把一半的工作时间用在与领导、主管、员工甚至客户的接触上，你就没有完成自己的工作。這是真正了解业务的唯一途径。
纵观全局同样不可少。真正有价值的人才是那些能纵观全局的人。纵观全局的能力是指发现规律、识别联系、从旧数据中产生新想法、转化问题、在复杂情况中抓住关键点的能力。如何培养全局思维能力？试着从以下几个方面考虑问题：利用简化的框架来突出关键问题；努力从多角度理解问题，深入理解每个主要支持者的观点；亲力亲为，确保自己能获得有关问题细节的第一手资料；多花时间反思，创造性的见解通常在紧张工作后的休息时间或反思时间闪现。
迈克?迪安布洛斯曾坦言：“我16岁时找了纽约市一名消防队员做我的足球教练。至今，我的桌子上还摆着他说的话：‘在通往球门线的途中，不要被草叶绊倒。’我总是捕捉好点子，总是思考某件事对公司可能造成的影响。如果你希望自己成为CEO眼里的伙伴，你就得表现得像个伙伴。”
最后提醒的一点是：可靠的“领导-顾问”关系，通常是在危急关头形成的。几乎所有HR主管都能回忆起一次或两次关键事件，这些关键事件为他们提供机会，使他们为公司作出更大贡献，与高管的关系更进一步。
坦诚直言，信任为上
华尔特?芮斯顿是20世纪70年代花旗集团的传奇CEO。他曾谈到可靠顾问作为诚实经纪人和踏实代理人的角色：大型企业的CEO有脱离现实的倾向。拥有自己的喷气式飞机，有人为你煮咖啡，周围的人不敢向你汇报坏消息。你需要顾问来告诉你现实情况到底如何。另一个大型银行的CEO也曾有过类似表示：“我把同我共事的所有专家分为两类：一类对我言听计从；另一类独立自主。后者才是我真正看重的人才。”
对这个问题，迪安布洛斯回忆起，一次对他以后发展有重大影响的经历。他刚毕业时就职于英格索兰，在一个不接受工会的地方上班。他很快发现，要想有影响力，唯一的办法就是坦率直言——只讲实话，且直言不讳。从此，实话实说、直言不讳成了他的秘密武器。很多人误认为，直言不讳会阻碍自己在企业里的发展。但是，大多数情况下，事实恰恰相反。直言不讳、信心十足是成为可靠顾问的前提。
如何成为坦诚正直之人？这取决于你是否愿意冒险。直言不讳的表象之下必然是正直的品行和坚定的信念——必须明确自己的原则，并愿意遵守原则。CEO可能会很有主见，个性十足，要说服他们需要进行积极沟通，并坚持不懈，坚定信念。此外，还要对老板坦诚相待，赢得高管的信任，这是顾问与高管之间建立可靠关系的基础。
坦率直言，有助于得到领导的信任。当然，仅有这一条还不够。企业领导最信任的顾问究竟是什么样的？许多人首先提到的就是谨慎。此外，纵观全局的能力和保持客观态度也位于前列，但高居榜首的却是能保守秘密。在这一方面，顾问们常常面临进退两难的抉择：他们必须既是CEO的可靠知己，又是其他部门主管的可靠知己。否则他们又怎能了解企业的发展情况和现行政策或高管们的发展需求？如果他们不能和CEO的直接下属保持密切关系，又怎能在遇到继任安排及领导人才培养等问题时，为CEO提供帮助呢？
吉瑞特?克莱艾森，是飞利浦电子公司下属一个价值60亿美元的医疗设备公司的HR总裁，他就此提出了一些忠告。如果你担任着特殊的角色，你必须与其他高管保持良好的关系。然而有时你需要与CEO谈论这些人。如果你刚正不阿，就能兼顾好各方。如果认为问题有必要向CEO汇报，你可以说“我建议咱们开诚布公地谈谈这个问题”。做CEO的顾问，要与上级领导、平级同事和下级部属建立相互信任的关系。只有一贯表现得诚实可靠、谨慎小心，才能赢得众人的信任。
卓越的HR需要“四度”
从现代人力资源管理的定位和功能看，卓越的HR必须具备“四度”，有了四度，人力资源管理才能真正发挥战略作用，人力资源也才能真正成为公司发展的核心资源。
首先，卓越的HR必须有高度：人力资源是战略资源，在传统竞争手段统统失效后，唯有人力资源可塑性和增值性能挽救公司于水火。要发挥人力资源的战略核心资源的作用，HR就必须在战略上成为老板的战略合作伙伴，要求HR必须具备审视公司未来发展和全局经营的视野，具备战略人力资源管理能力，能借助HR的常规功能和手段支持公司战略目标的实现。
其次，卓越的HR必须有力度：公司所有战略目标必须靠人去落实才能最终形成经营结果。公司许多运营管理问题，最终都会归结为人的能力和态度问题，人力资源管理必须切实落实员工能力开发和责任意识的培养，致力于执行力的打造，才能真正把人力资源变现为人力资本，使人力资源真正成为公司成长与发展的核心资源，成为公司创造力的源泉！
再次，卓越的HR必须有气度：胸怀大度，才能装得下人装得下事，才不会在复杂的人事关系中营营苟苟，不能无所事事，更不能煽阴风点鬼火，把公司搞的乌烟瘴气。HR必须用心去协调和理顺企业中部门与部门、人与人之间的关系，扬正气，蓄清风，把人际关系理得像弹面一样顺溜，使得公司得以在和谐、积极、健康的环境中成长。
最后，卓越的HR必须有温度：HR的工作对象是人，对人就须有温度温情，冷冰冰的不行。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企业都会有这样那样疙疙瘩瘩的事，会遇到冷冰冰的制度约束，HR必须用自己人性的光辉、用温情去灵活处理人和制度的关系，给员工以温暖温情，才能真正成为广大员工的贴心人，成为公司各种力量的粘和剂，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、规范化”管理的基础上温暖人心、凝聚人心，使得人力资源队伍更具有凝聚力和战斗力。
作为HR的组成，要对自己有正确的定位认识。第一、人才基地，负责企业人才方面的各类事务，这是HR的管辖范围；第二、有一个清晰的服务者的定位。HR所做的人力资源方面的所有事情都不能直接产生效益，都需要通过生产、营销等部门才能产生效益，因此需要有服务意识；第三、成为企业的宣传、沟通者，HR有义务去宣传企业的文化、企业的规章制定以及较为正式的行为规范，此外，由于服务对象是企业内的每一个人，因此HR必须要把企业的服务理念告诉给每一个人。