论文部分内容阅读
大量获得成功的中国企业，都不约而同地走过了近20个年头。它们的成长足迹，基本代表了整个中国企业群体的成长足迹。在一个继往开来的时代，在一个需要迎接巨大挑战的时代，我们既不应妄自尊大，也不应妄自菲薄。20年里，我们应该看清：我们究竟做对了什么？缺少了什么？在变革中，我们需要坚持的是什么？我们应该摒弃的又是什么？在埋头学习日美经验20年后，提出管理体系“中国造”的时机，是否已经成熟？
艾 丰：我想这次讨论我们要达到两个目的：一是回顾，二是向前看。我们往后回顾20年，但是回顾之后，我们更重要的是往前看：我们企业面临着什么问题，要解决什么问题。
20年我们做了什么？
民企学会了踏实与长远
荣 海：我的企业虽然还不到20年，到今年大概17年。但是，作为民营企业能活过17年，我觉得也蛮不容易的。我谈点体会吧。
第一，中国的企业家在这20年中没有抱怨。实际上中国企业家既要去应付企业运营的方方面面的事情，同时到了一定规模后，上面要应付政府，下面要跟街道居委会打交道。发展到今天，非常不容易。
第二，中国的企业家逐步在走出个人魅力，不再仅仅靠一个人的影响力去影响企业。我们不再鼓吹英雄创造了历史。中国企业从幼稚逐渐走向成熟理智，20年的历练成长了一批心态非常平和、不去投机取巧的企业家。他们走得很踏实，也很长远。
第三，遵守信用、爱护员工，成为有一定规模的企业的一个共识。
第四，中国的企业正处在一个政策社会里，实际上企业的力量还是相对有限的，但是应该说企业自身的力量正在增强。过去很多企业家，包括民营企业家，百分之六七十的精力用来做政府关系、银行关系，随着这20年的发展，相当的企业家在回归角色，做自己的事情。
国企学会了生存与治病
杜昌焘：乐凯是一个典型的国有企业，是186家中央企业之一。在座的很多是企业家，我只是一个职业经理人。从一个职业经理人的角度我来回顾我们企业这20年做的事。
第一，20年来我们在学习走路。我们学习了如何走向市场，学习了如何参与竞争，特别是和国外一流大公司的竞争，学习了如何实施企业管理，因为过去的国有企业还谈不上管理，只是社会的一个组成部分。
这20年我们充其量只是连滚带爬走过了这段路程，学会了该怎么活下去。
第二，20年来我们在治病。第一治责任不到位的病。虽然现在还没有根治的办法，但是我们必定是一步步找出了解决问题的具体办法。第二治大企业病。虽然国外的机构评价我们不是大企业，但是在中国我们有一定的社会地位，有国家的关心，所以小企业也染上了大企业的病。第三治一般的企业病。企业和人一样，有生老病死，有很多关键时期，怎么把握这些关键时期，怎么掌握发展过程中出现各种问题，就需要我们不断医治。
小企业在传统中孕育了合伙制
杜泽桦：我们算是中小型民营企业，在上个月20号刚刚度过了20周年庆典。我的家庭成分是地主兼资本家，所以读完小学后就没有条件上中学，就出来打工。文化大革命的时候，连戴毛主席像章都没有资格。后来，我和其他5个老乡一起合伙凑了9000块钱，慢慢就发展起来了。
干了20年，企业的生命力在哪里呢？联邦的20年，它不是靠垄断，不是靠政府公关，也不是靠外资来发展，更不是家族式运作，而是靠合伙制。联邦从创业至今的6个合伙人一直没有散伙，这是大家很感兴趣的。
第一，有一句俗话：物以类聚，人以群分。联邦的6个自然人认为未来的目标很清楚，方向很好。有了目标矛盾就小很多了，大家的道德观、人生观、价值观有很大的雷同点。
第二，信用和义气，在共事当中是很关键的。
第三，两个容器：第一个容器是包容，第二个容器是相融。
我上面所说是很传统的，但是我认为中国博大精深的文化有很多精华。
砺炼出了9种商业模式
王明夫：就目前我们所观察到的中国成功的企业和企业家，究竟都是什么样的商业模式？我们归纳了9种。
第一，产业整合模式。几年前中国啤酒业还是一盘散沙，走到现在已经不同了：基本上是青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒，它们走的就是产业整合模式。实际上中国的各行各业，如果不完成产业整合，产业就不能升级换代。整合是升级换代的前提和基础。中国目前最需要的企业家并不是那些暴发户，而是中国的摩根。
第二，世界工厂模式。格兰仕走的是典型的世界工厂模式。我们有一个客户，是做汽车零配件的，我发现他的汽车零配件，按照这个方法做下来，他们的产品将垄断全球市场，世界上的六大巨头都把订单下给他了。
第三，国际标杆模式。近几年突然兴起的商业连锁非常好，上海的联华超市就是沃尔玛的模式；北京的东方家园，甚至里面的系统都是美国另一种模式的翻版。
第四，资源占据模式。我们看到中国有脑快、手快的人，他们通过抢占资源发大财了。比如：做房地产的人，他最重要的手段是占据土地。再比如：矿产、景观，抢得早的人，已经在中国商界取得很重要的位置。
第五，产业跟进模式。他们有一种商业思维，总是根据中国GDP的发展，来判断中国人需要什么。当中国人均GDP在800美元的时候，他们应该做什么；突破1000的时候，他们应该做什么，他们很清楚。在这个过程中，产业一直是升级换代，消费需求一直升级换代，他们能踩着那个点。
举个例子：有一个在国际上很著名的华裔女人，上世纪80年代进入中国，发现中国女人不化妆，但中国的GDP水平已经决定中国人该化妆了。所以她就做了很著名的化妆品品牌。2000年她回到中国，发现化妆品有人在做了，她就又做了珠宝，因为中国的GDP水平已经决定中国人该戴珠宝了，但是很少看到有中国人戴珠宝。她做的就是产业跟进模式。
第六，新经济模式。大家知道盛大网络、携程网、三大门户网站的老板，他们都是通过做新经济发家的。
第七，突破传统体制模式。中国各行各业，最先突破传统体制的障碍、走向市场化的，是最先发财的。20年过去了，大多数行业已经放开了，进入了市场竞争。但是还保留极少数的几个行业，如：中国的教育、媒体、体育等。
第八，资本市场投资模式。
第九，寻租模式。现在中国企业的寻租行为无所不在，尽管中国市场经济越来越规范，但寻租的空间非常大。所以凡是在改革开放不充分的地方，寻租的商业机会还会非常大。比如：中国的地产业。
学会了从生产到产权增值
陈 淮：我想讨论中国企业的历史不是20年，应该是100年。我们中国真正作为工商业的企业，从一开始就有一个巨大的特征，就是官商合办，从一开始就不是独立于政府行政权利而遨游于市场的企业。从胡雪岩那个时代，只有第一次世界大战时，民间资本有过一段很短的辉煌，然后就是官僚资本主义，然后就是计划经济，然后就有了改革开放以来，一些依靠寻租和政府行政权利发展起来的企业。它有历史渊源，但不等于我们现在的企业就一无是处，或者我们20年取得的成绩不大。
第一，我们的企业从工厂变成真正的企业。从政府的附庸，从一开始生产产品的单位，成为了市场中参与竞争的主体，从一开始的放权，到现在努力获取自己的收益最大化，成为了企业，这是一个20年无可否认的巨大进步。
第二，我们的企业从生产，变成了产权扩张。从1999年提出要建立多元化的产权构成，民营企业最近一些年来也不断面临着重组、兼并和招商引资等多方面的改革改造，实际上我们都已经从单纯的市场竞争阶段，进入了投入造就一个更赚钱的机器，并且把这个更赚钱的机器在产权市场上实现更高价值的产权，实现企业的快速扩张阶段。这个阶段已经走到了和国际大资本在产权层面全面融合，以及中国企业走到国际市场去投资去竞争的阶段。
后20年我们要做什么？
走出机会主义
刘洲伟：20年来中国企业的成功很少是战略上的成功，而大多数是机会主义的胜利。所谓机会就是国外的竞争对手不熟悉中国的地形，没有本土化的优势，加上中国的政策、法律不完善，有许多漏洞可以钻。
但是现在中国企业家该怎么办？在座的几位企业家：你们过去成功的真正原因中是什么？未来这20年，你们的成功经验是否能够再度复制？
一是倡导企业品德
荣 海：民营企业家，更多地应该倡导企业的品德，信用实际上是一种交易当中要遵守的原则，但是品德是一个企业和客户、员工之间的一种共同的心理契约，品德是可以传世的。在中国做的很多事情，都超出了信用可以约束的范围，比如现在很多企业最后倒闭了，但是国家不得不拿钱把它扶起来，并没有从法律上承担该承担的东西，所以很多民众对这种企业是不认同的。但是我相信今后20年，今后更多的企业家，现在在张扬自己企业家个性的同时，也在树立塑造企业的品德，从而使这个企业能够获得世人的尊敬。
现在很多人提出来要做一个令人尊敬的企业，这应该变成我们共同的追求。
二是摆脱政府依赖
以后20年中国企业能否成功，决定你能否有新的思维。
你如果想把你企业做成一个百年企业，靠刚才说到的寻租、官商结合是一定不能成功的。企业走到今天，和政治有的时候要近，有的时候要远。前不久，十八九个非常著名的顶级企业家开了一次闭门沙龙，大家共同的思考是：温总理一再说调控并不是针对民营企业，但是为什么受伤最深的是民营企业？其中一点是土地政策的收紧，而民营企业在和政府寻租的过程当中，由于方法更灵活，手段更敏捷，所以受到的打击会更大。我们那天在讨论：民营企业做事，你的产业政策一定要和国家战略符合才行。而且，我觉得对当地政府的承诺，企业一定要小心，因为它为了政绩，可能会承诺了很多不能实现的东西。所以政府关系，也不能作为企业长期发展的砝码。
战略决胜在执行力
杜昌焘：到今天，应该说企业展现的前景更广阔，企业的发展劲头也更足了，但是我们下一步路怎么走？我非常赞成这次官产学恳谈会强调的一个主题，就是要提高执行力，要做。对中国的企业来讲，现在最重要的层面是要干实事，实实在在地干事，审时度势地做事。
我们今天都在讲构建企业文化，你说我们企业过去有没有文化？有文化，但是这个文化在某种意义上讲是社会文化，不是企业文化；是一般文化，不是竞争文化。所以在构建企业文化时，需要有效的推动。今天我们已经进入到一个战略管理的关键时期，但是战略管理不是一个构思，更重要的是要去做，怎么做好这件事情？怎么形成你的执行能力？是我们遇到的最困惑、最艰难的事情。
“管理中国造”的时机到了吗？
是学习，还是创造？
艾 丰：我想大家再集中讨论一个问题：是到了应该提出中国管理模式的时候了吗？我们靠西方管理能不能解决问题？现在是需要强调向西方学习，还是强调创造我们自己的管理模式或者管理理论？
有模式，才能低成本
荣 海：能够熬过来的企业，其实都有自己一套非常行之有效的办法。中国企业有一个明显的渴望，希望把每个企业探索当中形成的很多经验能够上升到一种理论，上升到一种标准的模式，让很多企业家都去效仿、去借鉴。我们经常和欧美的企业合作，他们办企业成本非常低。因为，他们的绩效考核、人员的招聘模式等管理方法是固定的，不管你是从事化工行业的，还是从事高科技行业的，他们的思路基本是一样的。中国的管理理论能不能形成？我觉得今天已经到时候了。
中国模式注定会兴起
王明夫：目前是不是到了总结中国管理理论的时候，我不知道。但是未来最长时间，10年到20年，一定会出中国本土的商业经验，或者变成全球商学院的必修课程。为什么呢？中国的经济在世界范围内的崛起，是毋庸置疑了，尽管存在着这么多隐患，但是它一定会在20年里成为全球经济最重头的角色。在这种背景之下，美国的管理学家，会不断地总结中国的经验，有可能中国经验会占领全球的商学院。所以在这个问题上，我个人很有兴趣。
我每年大概有一个季度在美国，我发现现在美国正在兴起中国热，现在是热什么？有人说：在亚马逊书店，如果只有一本书能读的话，那就是《孙子兵法》。你们看等到未来中国经济高速成长的时候，诺贝尔奖、主流的管理学理论都会来自于中国。
在立体环境中看定位
杜昌焘：我觉得在今天学习西方管理和研究我们现在管理的时候，很重要的一点，是要看清自己是在什么位置上。我们与西方，因为起跑线不一样，当别人已经跑了8圈的时候，你才跑1圈。所以和别人跑在同样位置的时候，你千万不要沾沾自喜。比如说：我们现在讲“以人为本”，但是它是深层次的概念，而我们国企的“以人为本”，还是50年代的人多好办事，和今天的基本内涵完全不一样。
因此，我觉得这不是一个简单的模式或英雄的事。我们不妨把企业拉到一个时间、环境、企业本身的三维坐标里面去考虑你是在什么位置上定位，究竟要解决什么问题，我觉得这个是最为关键的一个问题。我觉得更多是要从管理这个层面上去入手，可能更为重要。
拷贝西方模式是死路
杜泽桦：中国企业已经吸收了不少西方先进的管理理念和做事方式。但是不同的产业、不同的行业、不同的企业规模、不同的地区、不同的老板，其实应该是有不同的运作方式，如果把一个千篇一律的、所谓什么标准的西方模式拷贝过了，肯定会很快死掉。
产权比模式更重要
陈 淮：我不赞成企业有什么模式，特别是说中国模式。我觉得在企业管理中，非常重要的一点就是弄明白企业是为谁办的？在企业利益构成中，资本的要素应该占什么样的位置？这是解决我们管理制度的关键。不管是日本、中国，只要是市场经济的国家，这一条是很重要的。剩下的问题就是怎么样来协调这个关系，在管理理论发展过程中，实际上并不是说哪个管理大师说了什么。美国的管理模式就是早期的工业化阶段的科学管理。日本式的管理更多的是注重发动人的创造性、能动性、尊重人、强调人在企业生产活动过程中对效率的关键作用。
我们不弄明白这个企业是为谁办的，我们建立不起多元化的产权制度，也处理不好所谓的出资人、董事会之间的关系。
中国文化应结合西方制度
艾 丰：我想先给在座出一个问题，谁能回答：多少号的鞋最好？答案要看你的脚是多少号，离开脚说鞋，是说不出来的。我们的企业发展，其实未必需要一个答案，最重要的是研究匹配。
其次，我认为西方管理成体系了，中国的管理还没有成体系，但是我觉得有一点可以突破一下，就是把中国比较好的文化理念和西方比较完整的制度操作很好地结合起来。这可能是我们中国企业今后发展的一个主体思路。
对未来发展的建议，我希望企业界要更多地注意软资源，更多地注意造就无形资产。我现在到处讲4个数字：我们中国现在是消耗了世界1/4的钢铁、1/3的煤炭、1/2的水泥，却只造就了世界1/3的GDP。这意味着目前中国的企业和经济发展主要靠硬资源消耗。如果我们国家的经济发展到2020年翻两番，这些资源、能源很难支持。就是能支持，这种消耗对社会环境的污染也是非常严重的。
我们吃肯德基吃什么？吃的是美国文化。他们卖的是软资源。如果我们中国企业不往这方面努力，只着眼于硬资源的利用，很难有很大的发展。而中国的软资源并不缺乏，有五千年的文化，有很多的东西是可以利用的，只看我们中国企业是不是能加以挖掘。
艾 丰：我想这次讨论我们要达到两个目的：一是回顾，二是向前看。我们往后回顾20年，但是回顾之后，我们更重要的是往前看：我们企业面临着什么问题，要解决什么问题。
20年我们做了什么？
民企学会了踏实与长远
荣 海：我的企业虽然还不到20年，到今年大概17年。但是，作为民营企业能活过17年，我觉得也蛮不容易的。我谈点体会吧。
第一，中国的企业家在这20年中没有抱怨。实际上中国企业家既要去应付企业运营的方方面面的事情，同时到了一定规模后，上面要应付政府，下面要跟街道居委会打交道。发展到今天，非常不容易。
第二，中国的企业家逐步在走出个人魅力，不再仅仅靠一个人的影响力去影响企业。我们不再鼓吹英雄创造了历史。中国企业从幼稚逐渐走向成熟理智，20年的历练成长了一批心态非常平和、不去投机取巧的企业家。他们走得很踏实，也很长远。
第三，遵守信用、爱护员工，成为有一定规模的企业的一个共识。
第四，中国的企业正处在一个政策社会里，实际上企业的力量还是相对有限的，但是应该说企业自身的力量正在增强。过去很多企业家，包括民营企业家，百分之六七十的精力用来做政府关系、银行关系，随着这20年的发展，相当的企业家在回归角色，做自己的事情。
国企学会了生存与治病
杜昌焘：乐凯是一个典型的国有企业，是186家中央企业之一。在座的很多是企业家，我只是一个职业经理人。从一个职业经理人的角度我来回顾我们企业这20年做的事。
第一，20年来我们在学习走路。我们学习了如何走向市场，学习了如何参与竞争，特别是和国外一流大公司的竞争，学习了如何实施企业管理，因为过去的国有企业还谈不上管理，只是社会的一个组成部分。
这20年我们充其量只是连滚带爬走过了这段路程，学会了该怎么活下去。
第二，20年来我们在治病。第一治责任不到位的病。虽然现在还没有根治的办法，但是我们必定是一步步找出了解决问题的具体办法。第二治大企业病。虽然国外的机构评价我们不是大企业，但是在中国我们有一定的社会地位，有国家的关心，所以小企业也染上了大企业的病。第三治一般的企业病。企业和人一样，有生老病死，有很多关键时期，怎么把握这些关键时期，怎么掌握发展过程中出现各种问题，就需要我们不断医治。
小企业在传统中孕育了合伙制
杜泽桦：我们算是中小型民营企业，在上个月20号刚刚度过了20周年庆典。我的家庭成分是地主兼资本家，所以读完小学后就没有条件上中学，就出来打工。文化大革命的时候，连戴毛主席像章都没有资格。后来，我和其他5个老乡一起合伙凑了9000块钱，慢慢就发展起来了。
干了20年，企业的生命力在哪里呢？联邦的20年，它不是靠垄断，不是靠政府公关，也不是靠外资来发展，更不是家族式运作，而是靠合伙制。联邦从创业至今的6个合伙人一直没有散伙，这是大家很感兴趣的。
第一，有一句俗话：物以类聚，人以群分。联邦的6个自然人认为未来的目标很清楚，方向很好。有了目标矛盾就小很多了，大家的道德观、人生观、价值观有很大的雷同点。
第二，信用和义气，在共事当中是很关键的。
第三，两个容器：第一个容器是包容，第二个容器是相融。
我上面所说是很传统的，但是我认为中国博大精深的文化有很多精华。
砺炼出了9种商业模式
王明夫：就目前我们所观察到的中国成功的企业和企业家，究竟都是什么样的商业模式？我们归纳了9种。
第一，产业整合模式。几年前中国啤酒业还是一盘散沙，走到现在已经不同了：基本上是青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒，它们走的就是产业整合模式。实际上中国的各行各业，如果不完成产业整合，产业就不能升级换代。整合是升级换代的前提和基础。中国目前最需要的企业家并不是那些暴发户，而是中国的摩根。
第二，世界工厂模式。格兰仕走的是典型的世界工厂模式。我们有一个客户，是做汽车零配件的，我发现他的汽车零配件，按照这个方法做下来，他们的产品将垄断全球市场，世界上的六大巨头都把订单下给他了。
第三，国际标杆模式。近几年突然兴起的商业连锁非常好，上海的联华超市就是沃尔玛的模式；北京的东方家园，甚至里面的系统都是美国另一种模式的翻版。
第四，资源占据模式。我们看到中国有脑快、手快的人，他们通过抢占资源发大财了。比如：做房地产的人，他最重要的手段是占据土地。再比如：矿产、景观，抢得早的人，已经在中国商界取得很重要的位置。
第五，产业跟进模式。他们有一种商业思维，总是根据中国GDP的发展，来判断中国人需要什么。当中国人均GDP在800美元的时候，他们应该做什么；突破1000的时候，他们应该做什么，他们很清楚。在这个过程中，产业一直是升级换代，消费需求一直升级换代，他们能踩着那个点。
举个例子：有一个在国际上很著名的华裔女人，上世纪80年代进入中国，发现中国女人不化妆，但中国的GDP水平已经决定中国人该化妆了。所以她就做了很著名的化妆品品牌。2000年她回到中国，发现化妆品有人在做了，她就又做了珠宝，因为中国的GDP水平已经决定中国人该戴珠宝了，但是很少看到有中国人戴珠宝。她做的就是产业跟进模式。
第六，新经济模式。大家知道盛大网络、携程网、三大门户网站的老板，他们都是通过做新经济发家的。
第七，突破传统体制模式。中国各行各业，最先突破传统体制的障碍、走向市场化的，是最先发财的。20年过去了，大多数行业已经放开了，进入了市场竞争。但是还保留极少数的几个行业，如：中国的教育、媒体、体育等。
第八，资本市场投资模式。
第九，寻租模式。现在中国企业的寻租行为无所不在，尽管中国市场经济越来越规范，但寻租的空间非常大。所以凡是在改革开放不充分的地方，寻租的商业机会还会非常大。比如：中国的地产业。
学会了从生产到产权增值
陈 淮：我想讨论中国企业的历史不是20年，应该是100年。我们中国真正作为工商业的企业，从一开始就有一个巨大的特征，就是官商合办，从一开始就不是独立于政府行政权利而遨游于市场的企业。从胡雪岩那个时代，只有第一次世界大战时，民间资本有过一段很短的辉煌，然后就是官僚资本主义，然后就是计划经济，然后就有了改革开放以来，一些依靠寻租和政府行政权利发展起来的企业。它有历史渊源，但不等于我们现在的企业就一无是处，或者我们20年取得的成绩不大。
第一，我们的企业从工厂变成真正的企业。从政府的附庸，从一开始生产产品的单位，成为了市场中参与竞争的主体，从一开始的放权，到现在努力获取自己的收益最大化，成为了企业，这是一个20年无可否认的巨大进步。
第二，我们的企业从生产，变成了产权扩张。从1999年提出要建立多元化的产权构成，民营企业最近一些年来也不断面临着重组、兼并和招商引资等多方面的改革改造，实际上我们都已经从单纯的市场竞争阶段，进入了投入造就一个更赚钱的机器，并且把这个更赚钱的机器在产权市场上实现更高价值的产权，实现企业的快速扩张阶段。这个阶段已经走到了和国际大资本在产权层面全面融合，以及中国企业走到国际市场去投资去竞争的阶段。
后20年我们要做什么？
走出机会主义
刘洲伟：20年来中国企业的成功很少是战略上的成功，而大多数是机会主义的胜利。所谓机会就是国外的竞争对手不熟悉中国的地形，没有本土化的优势，加上中国的政策、法律不完善，有许多漏洞可以钻。
但是现在中国企业家该怎么办？在座的几位企业家：你们过去成功的真正原因中是什么？未来这20年，你们的成功经验是否能够再度复制？
一是倡导企业品德
荣 海：民营企业家，更多地应该倡导企业的品德，信用实际上是一种交易当中要遵守的原则，但是品德是一个企业和客户、员工之间的一种共同的心理契约，品德是可以传世的。在中国做的很多事情，都超出了信用可以约束的范围，比如现在很多企业最后倒闭了，但是国家不得不拿钱把它扶起来，并没有从法律上承担该承担的东西，所以很多民众对这种企业是不认同的。但是我相信今后20年，今后更多的企业家，现在在张扬自己企业家个性的同时，也在树立塑造企业的品德，从而使这个企业能够获得世人的尊敬。
现在很多人提出来要做一个令人尊敬的企业，这应该变成我们共同的追求。
二是摆脱政府依赖
以后20年中国企业能否成功，决定你能否有新的思维。
你如果想把你企业做成一个百年企业，靠刚才说到的寻租、官商结合是一定不能成功的。企业走到今天，和政治有的时候要近，有的时候要远。前不久，十八九个非常著名的顶级企业家开了一次闭门沙龙，大家共同的思考是：温总理一再说调控并不是针对民营企业，但是为什么受伤最深的是民营企业？其中一点是土地政策的收紧，而民营企业在和政府寻租的过程当中，由于方法更灵活，手段更敏捷，所以受到的打击会更大。我们那天在讨论：民营企业做事，你的产业政策一定要和国家战略符合才行。而且，我觉得对当地政府的承诺，企业一定要小心，因为它为了政绩，可能会承诺了很多不能实现的东西。所以政府关系，也不能作为企业长期发展的砝码。
战略决胜在执行力
杜昌焘：到今天，应该说企业展现的前景更广阔，企业的发展劲头也更足了，但是我们下一步路怎么走？我非常赞成这次官产学恳谈会强调的一个主题，就是要提高执行力，要做。对中国的企业来讲，现在最重要的层面是要干实事，实实在在地干事，审时度势地做事。
我们今天都在讲构建企业文化，你说我们企业过去有没有文化？有文化，但是这个文化在某种意义上讲是社会文化，不是企业文化；是一般文化，不是竞争文化。所以在构建企业文化时，需要有效的推动。今天我们已经进入到一个战略管理的关键时期，但是战略管理不是一个构思，更重要的是要去做，怎么做好这件事情？怎么形成你的执行能力？是我们遇到的最困惑、最艰难的事情。
“管理中国造”的时机到了吗？
是学习，还是创造？
艾 丰：我想大家再集中讨论一个问题：是到了应该提出中国管理模式的时候了吗？我们靠西方管理能不能解决问题？现在是需要强调向西方学习，还是强调创造我们自己的管理模式或者管理理论？
有模式，才能低成本
荣 海：能够熬过来的企业，其实都有自己一套非常行之有效的办法。中国企业有一个明显的渴望，希望把每个企业探索当中形成的很多经验能够上升到一种理论，上升到一种标准的模式，让很多企业家都去效仿、去借鉴。我们经常和欧美的企业合作，他们办企业成本非常低。因为，他们的绩效考核、人员的招聘模式等管理方法是固定的，不管你是从事化工行业的，还是从事高科技行业的，他们的思路基本是一样的。中国的管理理论能不能形成？我觉得今天已经到时候了。
中国模式注定会兴起
王明夫：目前是不是到了总结中国管理理论的时候，我不知道。但是未来最长时间，10年到20年，一定会出中国本土的商业经验，或者变成全球商学院的必修课程。为什么呢？中国的经济在世界范围内的崛起，是毋庸置疑了，尽管存在着这么多隐患，但是它一定会在20年里成为全球经济最重头的角色。在这种背景之下，美国的管理学家，会不断地总结中国的经验，有可能中国经验会占领全球的商学院。所以在这个问题上，我个人很有兴趣。
我每年大概有一个季度在美国，我发现现在美国正在兴起中国热，现在是热什么？有人说：在亚马逊书店，如果只有一本书能读的话，那就是《孙子兵法》。你们看等到未来中国经济高速成长的时候，诺贝尔奖、主流的管理学理论都会来自于中国。
在立体环境中看定位
杜昌焘：我觉得在今天学习西方管理和研究我们现在管理的时候，很重要的一点，是要看清自己是在什么位置上。我们与西方，因为起跑线不一样，当别人已经跑了8圈的时候，你才跑1圈。所以和别人跑在同样位置的时候，你千万不要沾沾自喜。比如说：我们现在讲“以人为本”，但是它是深层次的概念，而我们国企的“以人为本”，还是50年代的人多好办事，和今天的基本内涵完全不一样。
因此，我觉得这不是一个简单的模式或英雄的事。我们不妨把企业拉到一个时间、环境、企业本身的三维坐标里面去考虑你是在什么位置上定位，究竟要解决什么问题，我觉得这个是最为关键的一个问题。我觉得更多是要从管理这个层面上去入手，可能更为重要。
拷贝西方模式是死路
杜泽桦：中国企业已经吸收了不少西方先进的管理理念和做事方式。但是不同的产业、不同的行业、不同的企业规模、不同的地区、不同的老板，其实应该是有不同的运作方式，如果把一个千篇一律的、所谓什么标准的西方模式拷贝过了，肯定会很快死掉。
产权比模式更重要
陈 淮：我不赞成企业有什么模式，特别是说中国模式。我觉得在企业管理中，非常重要的一点就是弄明白企业是为谁办的？在企业利益构成中，资本的要素应该占什么样的位置？这是解决我们管理制度的关键。不管是日本、中国，只要是市场经济的国家，这一条是很重要的。剩下的问题就是怎么样来协调这个关系，在管理理论发展过程中，实际上并不是说哪个管理大师说了什么。美国的管理模式就是早期的工业化阶段的科学管理。日本式的管理更多的是注重发动人的创造性、能动性、尊重人、强调人在企业生产活动过程中对效率的关键作用。
我们不弄明白这个企业是为谁办的，我们建立不起多元化的产权制度，也处理不好所谓的出资人、董事会之间的关系。
中国文化应结合西方制度
艾 丰：我想先给在座出一个问题，谁能回答：多少号的鞋最好？答案要看你的脚是多少号，离开脚说鞋，是说不出来的。我们的企业发展，其实未必需要一个答案，最重要的是研究匹配。
其次，我认为西方管理成体系了，中国的管理还没有成体系，但是我觉得有一点可以突破一下，就是把中国比较好的文化理念和西方比较完整的制度操作很好地结合起来。这可能是我们中国企业今后发展的一个主体思路。
对未来发展的建议，我希望企业界要更多地注意软资源，更多地注意造就无形资产。我现在到处讲4个数字：我们中国现在是消耗了世界1/4的钢铁、1/3的煤炭、1/2的水泥，却只造就了世界1/3的GDP。这意味着目前中国的企业和经济发展主要靠硬资源消耗。如果我们国家的经济发展到2020年翻两番，这些资源、能源很难支持。就是能支持，这种消耗对社会环境的污染也是非常严重的。
我们吃肯德基吃什么？吃的是美国文化。他们卖的是软资源。如果我们中国企业不往这方面努力，只着眼于硬资源的利用，很难有很大的发展。而中国的软资源并不缺乏，有五千年的文化，有很多的东西是可以利用的，只看我们中国企业是不是能加以挖掘。