丛寰宦（正略钧策咨询集团CEO）：谈到国际化和品牌时，我们应该意识到一点，我们是在为一个企业制定一个战略，因此至少要从三个层面把这个问题讲清楚。
　　第一，战略目标和方向究竟是什么，李宁为什么要做国际化，每年发展速度是多少，在什么样的市场环境下做国际化（2008年之后整个体育用品市场处于饱和状态）？
　　在确定目标和方向之后要谈第二个问题，是不是一定要做国际化？或者国际化在发展当中的比重到底占多大？如果北京邮电大学代表队能够把这个问题谈得更清楚一点，甚至得出一个结论就是不需要国际化，像安踏一样，开拓三级市场，一样能取得比较好的发展，就太好了。
　　第三个问题，如果得到的结论是一定要国际化，你就要告诉我们怎么样国际化。国际化推广是有核心要素的，李宁公司一直没有解决这些问题，比如体育用品推广要有体育项目背书，这是李宁的死穴。一提到耐克，大家会想到NBA、篮球；提到阿迪达斯，知道它和田径联系在一起。李宁背书的项目是什么？第一是体操，是小众体育项目，2008年从三十几个体育品项目里选出羽毛球作为背书，在中国是大众体育项目，但是国际化就一定会遇到问题。
　　
　　任立（德御坊总裁）：既然作为MBA案例分析，重要的不在于你发现它有什么问题、有什么毛病，而是一定要指出解决问题的方法，抓住问题的本质，但从这样一个简短的分析过程当中我没有看到对本质性问题的提出，比如多品牌策略的问题——李宁现在是否适合做多品牌策略？如果要做多品牌策略，是出于商业战略考虑？还是处于品牌战略的考虑？中国的企业、中国的品牌很多时候往往商业战略绑架了品牌战略。