身处社会大环境之下，学校有时会不可避免地被纷繁的事务裹挟。作为校长，我也面临时间紧、事情杂、头绪多、压力大等很多现实问题，也常有力不从心、心力交瘁的时候。
　　当理想遭遇现实冲突、心为形役的时候，怎么办？寻找智慧的战术就显得尤为重要。
　　一、会议众多怎么办？厘清事责，各就各位
　　校长对外代表学校，对内全面管理学校。作为一校之长，我不仅要参加本系统领导部门召开的各种会议，还要出席外系统与学校工作有关的各种会议，有时还有发言的任务。若仅凭一己之力，恐怕三头六臂也难应付，更何况有些会议还同时召开，校长也分身乏术。
　　我采取的办法是明确分工，各司其职；职有专司，事有专责。本着这个精神，会议众多的困难就会得到解决。对于上级部门组织召开的会议，涉及重要的政策学习、理念培训以及要求校长亲自抓的工作，我一定出席，给予高度重视。如果会议内容涉及具体工作，就由分管领导参加。其他会议就由相关领导或职能部门负责人参加，回来向有关领导汇报、贯彻执行。
　　对于校内会议，我们进行了“瘦身”，对会议提出取消、合并、限时、高效的要求。我先取消了每周都召开的行政例会，如果没有特殊情况，就只在学期初、学期中和学期末召开3次行政办公会，全体会也很少开。我还明确规定：一些常规工作能不开会就不开会，可开可不开的，坚决不开；必须开的，尽量合并，压缩时间，提高会议质量。必须开的会议都要有主题、有时限，还要减少层级传达，要一竿子插到底。在实际工作中，我特别强调每周工作计划的预设功能，写在上面的就不再通知。
　　学校设“通告栏”，各部门临时工作通过小黑板提示及时传达，能在学校网站发布的就不再下发材料，能阅读即明的就不再宣讲。
　　二、事情杂乱怎么办？创新机构，分层管理
　　虽然学校规模有大有小，但麻雀虽小五脏俱全。很多时候，校长忙于应付上级的任务、检查，忙于协调校内外各方面的关系。但我认为，校长要为所当为，不要陷于日常繁琐的行政事务中不能自拔，而要尽量腾出时间来体会教育真谛，坚定教育信念。概括地讲，校长要主抓办学思想、学校人事安排这两件大事。
　　学校需要不断改革那些不利于提高工作效率的管理模式。首先，我改革了教学管理机构，改变了传统的教务处设置模式，将其分解为教学运转处、教学质量处、教学科研处。各处室分别竞选负责人，让想干事的人有位置，能发挥作用。其次，进行学校管理模式改革，增设综合办公室，下设党政办公室、校园文化研究室和学术委员会3个部门，并把原来的德育处、体卫处整合为德体卫艺处。随着学校的发展，又进行了教育教学的整合，成立了教育教学综合处，将教育教学、管理干部并为一体，年级管理和处室管理两个链条穿插并成一轨，减少了不必要的扯皮、浪费和重复现象，提高了管理效率。
　　我坚持识大体弃繁琐，把管理重心下移。按一定的管理目标和任务要求，将职务、岗位、人员进行合理组合，形成权责清楚、层次恰当、结构严密的有机整体，并给予部下更多的自主权。
　　三、检查活动集中怎么办？科学规范，常态处理
　　作为基层单位，学校要接受上级部门的督导检查，尤其是各部门布置的专项活动。有布置、有落实、有反馈，这本无可厚非，但如果针对学校的检查太过于集中，就势必影响学校的正常秩序。
　　学校的发展要有自己的规划，在不同时期要突出不同重点，不能面面俱到。对于上级布置的工作，基层学校要将其作为大方向，在落实过程中结合自身实际选择不同的载体。但是，学校不应为了完成任务而进行走形式的应付。如果学校暂时做不到或不具备条件，也没有必要弄虚作假、应付检查。如果有些工作确实需要做得更好，那么检查就是培训，就是提高。
　　对于常规工作，我要求科学、常态。如，教学常规，要遵循规律、讲求实效、要求明确，还要不断改革完善，不怕查；再如，体育锻炼，要合理设计、科学安排、天天坚持，还要不断更新提高，不畏查。还可以针对一些工作建立常态工作机制。如，我校近几年来发展变化很大，吸引了许多同行前来参观。于是，我提议将接待工作纳入常态，由综合办公室牵头，根据来访情况安排校内接待，涉及到的部门可直接指挥协调。
　　在教育管理中，持久不变的就是变化，这是我6年校长经历的深刻感悟。校长要做播种者、指导员，而不是救世主、事务长，正所谓大道至简。校长要遵循有理念、须具体、可操作、要扎实的简单原则，将管理工作、教育教学中的问题进行科研化处理、课题化研究，就会节约成本，实现轻负高效的目标。