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中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2012)03-000-01
家族企业是当今经济社会最为普遍的一种企业类型，企业财产所有权和经营管理权由家族及其成员控制的企业在世界500强中占到近四成，家族企业对于优化产业结构，刺激市场需求，推动经济快速发展发挥着越来越重要的作用。然而，自从20世纪90年代末以来，许多“辉煌鼎盛”的港台家族企业出现了急剧衰败的现象。本文将深入分析港台家族企业股权设置与传承问题，从而对港台家族企业的长期发展起到一点的参考作用。
一、港台家族企业的界定及特征分析
美国著名企业史学家钱德勒教授认为：“家族企业是指所有权及经营权由家族全部或部分拥有的经济组织形式。”我国学者潘必胜认为：“当一个家族或数个具有紧密关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业”。港台企业大部分都是家族企业，企业的管理决策权基本都掌握在家族手中。主要存在以下两种情况，一是企业管理决策权主要由有血缘关系的家族成员控制。二是企业管理决策权主要由有亲缘、姻缘、地缘关系的内部成员共同控制。
在港台私营企业中，重要岗位基本上是由企业主本人、亲属或朋友负责，这种管理在企业中产生了巨大的作用：凭借关系所特有的忠诚度和传统的伦理道德观念，可以产生巨大的凝聚力和制约关系，从而有效降低了企业的激励成本和监督成本。台湾人受传统思想的影响，家族控权和家族经营的意识极强，但20世纪80年代后，众多的台湾企业也逐步向现代企业制度转变，但是家族控制局面的改变仍然是一个较为漫长的过程，目前看来，台湾企业仍然没有太大的改变。企业战略层面的决策都是由家族中的家长，同时也是企业创办人做出，家族中其他成员做出的决策也必须得到家长的肯定，即使家长退出企业经营的第一线，由家族第二代成员做出的战略层面的决策，也必须征询家长的意见。进入20世纪90年代，随着全球化的深入，港台企业原有的一些经营优势不复存在，被迫开始转型。能够适应新环境的企业生存下来，并且日益壮大。另外，进入21世纪，众多港台家族企业的领导人开始换代，在换代过程中，一些卓有见识的企业创始人开始有意识地将家族企业转变为现代工商企业。
二、港台家族企业的股权制度设置
港台家族企业属于垄断控制型治理结构模式, 其最主要的特征就是公司的股权高度集中, 家族掌握着绝对控股权。企业的发起形式多为个人独创或夫妻联手，以家庭为主体的企业占绝大多数，这就导致家族企业的股权高度集中于创始人或者其家庭手中。港台家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权利。企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。同时，港台家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部其他权利的支配能力。有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其最终所有权仍为一个或几个家族核心成员拥有。在这类港台企业中，家族成员以全部或部分所有权来掌握企业的管理权，它有两种形式：一是以家族独资形式组建家族企业；二是以家族对企业的控股形式来把持企业的经营权。家族通过所有权控制了经营管理权，所有权和经营权合一成为企业存在的基础，也是战略管理实践的根基所在，而在这个基础上，企业家的个人决定往往就成为企业战略制定的来源，同时依靠家族网络，这些战略也能够得到迅速而又坚决的执行。
20世纪70年代以后，随着资本市场的建立与完善，港台不少企业上市，将部分股权转让给其他人持有，但是这些企业的所有者仍会确保自身对公司的最大股权以及对公司董事会的控制权。香港贸易发展研究部在21世纪初发布的研究报告中指出，50％以上的香港制造业公司都是由企业主独资经营管理。因此，长期以来尽管从形式上香港众多企业已经建立起现代企业制度，但是决策权仍然掌握在企业的创建者或创始家族手中，企业战略制定和实施的状况并没有得到太大的改变。台湾地区的企业形式多种多样，但以独资企业众多。在管理决策上，独资企业的决策权主要集中在创始人身上，相较其他的企业形式更具弹性，并能不受约束地进行自主的经营管理。在独资经营的条件下，决不会因意见的分歧和责任分担不同而出现决策迟缓，进而导致企业利益受损的情况。
三、港台家族企业的传承模式
港台家族企业家一般先让子女在企业中担任一个比较重要的职位，锻炼接班人的工作能力，这是对接班人的培养阶段。通过数年的经验积累，家族企业家会选择合适的机会把企业的经营权进行传承，即任命接班人担任总经理一职，然后父子或父女共同经营企业，再通过几年的教导与培养，创始人会委以接班人董事长的职位，从此，企业所有权进行了过渡。对于外部人员，家族企业家一般会授任其家族企业经营管理权，而企业所有权只把握在本人或家族成员手中。
20世纪末以来,第二代企业经营管理者在创业者或是前任领导者的帮助和扶持下，走上领导岗位开始传承企业的现象普遍存在在港台的家族企业中。对港台家族企业的创始人来说，企业不仅仅是生产经营，赢得经济效益和社会效益的平台,更被创业者视为生命存在的另一种形式。因此,他们的生命能否延续的根本就在于能否为企业找到一个合格、优秀的继任者来传承企业。“子承父业”的继任模式在家族企业的传承中不是唯一的，也不是最佳的,有关家族企业逐渐转化为公众企业的过程和引进职业经理人这样的热门话题经常出现在有关家族企业的期刊书籍中。家族企业选择继任者最为普遍的的方式是培养自己子女接班的家族成员继任模式和从企业外部寻找职业经理人的模式。家族企业在寻找和培养继任者的过程首先要解决家族化还是非家族化管理模式的选择问题，这样才能决定是从企业内部还是外部寻找继承人。而企业成长阶段企业规模与行业特点和性质、企业背景以及社会环境等因素也影响并制约着我国家族企业管理模式的选择。
参考文献：
[1]王连绢.家族企业传承潜规则.中国人民大学出版社.2006:序言.
[2]钟英姿.家族企业传承的模式选择与实施.福建行政学院学报.2009.06.
[3]赵颖.论我国家族企业的优劣势及其契机的思考.企业技术开发.2010.04.
家族企业是当今经济社会最为普遍的一种企业类型，企业财产所有权和经营管理权由家族及其成员控制的企业在世界500强中占到近四成，家族企业对于优化产业结构，刺激市场需求，推动经济快速发展发挥着越来越重要的作用。然而，自从20世纪90年代末以来，许多“辉煌鼎盛”的港台家族企业出现了急剧衰败的现象。本文将深入分析港台家族企业股权设置与传承问题，从而对港台家族企业的长期发展起到一点的参考作用。
一、港台家族企业的界定及特征分析
美国著名企业史学家钱德勒教授认为：“家族企业是指所有权及经营权由家族全部或部分拥有的经济组织形式。”我国学者潘必胜认为：“当一个家族或数个具有紧密关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业”。港台企业大部分都是家族企业，企业的管理决策权基本都掌握在家族手中。主要存在以下两种情况，一是企业管理决策权主要由有血缘关系的家族成员控制。二是企业管理决策权主要由有亲缘、姻缘、地缘关系的内部成员共同控制。
在港台私营企业中，重要岗位基本上是由企业主本人、亲属或朋友负责，这种管理在企业中产生了巨大的作用：凭借关系所特有的忠诚度和传统的伦理道德观念，可以产生巨大的凝聚力和制约关系，从而有效降低了企业的激励成本和监督成本。台湾人受传统思想的影响，家族控权和家族经营的意识极强，但20世纪80年代后，众多的台湾企业也逐步向现代企业制度转变，但是家族控制局面的改变仍然是一个较为漫长的过程，目前看来，台湾企业仍然没有太大的改变。企业战略层面的决策都是由家族中的家长，同时也是企业创办人做出，家族中其他成员做出的决策也必须得到家长的肯定，即使家长退出企业经营的第一线，由家族第二代成员做出的战略层面的决策，也必须征询家长的意见。进入20世纪90年代，随着全球化的深入，港台企业原有的一些经营优势不复存在，被迫开始转型。能够适应新环境的企业生存下来，并且日益壮大。另外，进入21世纪，众多港台家族企业的领导人开始换代，在换代过程中，一些卓有见识的企业创始人开始有意识地将家族企业转变为现代工商企业。
二、港台家族企业的股权制度设置
港台家族企业属于垄断控制型治理结构模式, 其最主要的特征就是公司的股权高度集中, 家族掌握着绝对控股权。企业的发起形式多为个人独创或夫妻联手，以家庭为主体的企业占绝大多数，这就导致家族企业的股权高度集中于创始人或者其家庭手中。港台家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权利。企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。同时，港台家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部其他权利的支配能力。有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其最终所有权仍为一个或几个家族核心成员拥有。在这类港台企业中，家族成员以全部或部分所有权来掌握企业的管理权，它有两种形式：一是以家族独资形式组建家族企业；二是以家族对企业的控股形式来把持企业的经营权。家族通过所有权控制了经营管理权，所有权和经营权合一成为企业存在的基础，也是战略管理实践的根基所在，而在这个基础上，企业家的个人决定往往就成为企业战略制定的来源，同时依靠家族网络，这些战略也能够得到迅速而又坚决的执行。
20世纪70年代以后，随着资本市场的建立与完善，港台不少企业上市，将部分股权转让给其他人持有，但是这些企业的所有者仍会确保自身对公司的最大股权以及对公司董事会的控制权。香港贸易发展研究部在21世纪初发布的研究报告中指出，50％以上的香港制造业公司都是由企业主独资经营管理。因此，长期以来尽管从形式上香港众多企业已经建立起现代企业制度，但是决策权仍然掌握在企业的创建者或创始家族手中，企业战略制定和实施的状况并没有得到太大的改变。台湾地区的企业形式多种多样，但以独资企业众多。在管理决策上，独资企业的决策权主要集中在创始人身上，相较其他的企业形式更具弹性，并能不受约束地进行自主的经营管理。在独资经营的条件下，决不会因意见的分歧和责任分担不同而出现决策迟缓，进而导致企业利益受损的情况。
三、港台家族企业的传承模式
港台家族企业家一般先让子女在企业中担任一个比较重要的职位，锻炼接班人的工作能力，这是对接班人的培养阶段。通过数年的经验积累，家族企业家会选择合适的机会把企业的经营权进行传承，即任命接班人担任总经理一职，然后父子或父女共同经营企业，再通过几年的教导与培养，创始人会委以接班人董事长的职位，从此，企业所有权进行了过渡。对于外部人员，家族企业家一般会授任其家族企业经营管理权，而企业所有权只把握在本人或家族成员手中。
20世纪末以来,第二代企业经营管理者在创业者或是前任领导者的帮助和扶持下，走上领导岗位开始传承企业的现象普遍存在在港台的家族企业中。对港台家族企业的创始人来说，企业不仅仅是生产经营，赢得经济效益和社会效益的平台,更被创业者视为生命存在的另一种形式。因此,他们的生命能否延续的根本就在于能否为企业找到一个合格、优秀的继任者来传承企业。“子承父业”的继任模式在家族企业的传承中不是唯一的，也不是最佳的,有关家族企业逐渐转化为公众企业的过程和引进职业经理人这样的热门话题经常出现在有关家族企业的期刊书籍中。家族企业选择继任者最为普遍的的方式是培养自己子女接班的家族成员继任模式和从企业外部寻找职业经理人的模式。家族企业在寻找和培养继任者的过程首先要解决家族化还是非家族化管理模式的选择问题，这样才能决定是从企业内部还是外部寻找继承人。而企业成长阶段企业规模与行业特点和性质、企业背景以及社会环境等因素也影响并制约着我国家族企业管理模式的选择。
参考文献：
[1]王连绢.家族企业传承潜规则.中国人民大学出版社.2006:序言.
[2]钟英姿.家族企业传承的模式选择与实施.福建行政学院学报.2009.06.
[3]赵颖.论我国家族企业的优劣势及其契机的思考.企业技术开发.2010.04.