论文部分内容阅读
摘要：培训管理与培训开发是企业培训工作的两大方面。采用层层递进的叙述方式，从制度层面、资源层面、运营层面三个方面详细阐述培训管理在规范企业培训中的作用；从“大培训”、“行动学习”、“e-Learning与知识管理”及“组织绩效”四个层面阐述培训开发的目的和意义。
关键词：电力企业；培训管理；培训开发
电力企业是一种知识、技术密集型企业，知识、技术更新的任务相当繁重。随着时代的进步，国民经济的迅猛发展，电力行业不断升级的需求，特别是社会培训力量的迅猛崛起，为我国电力企业培训的发展提供了千载难逢的机遇，但同时也给企业培训带来极大的挑战。目前我国电力企业员工队伍的整体素质还不高；职业教育和培训的资源相对不足；技术工人，特别是高级技术工人的培养状况远不能满足电力企业安全生产、技术进步和产业升级的需求。如何抓住当前电力企业培训改革和发展的机遇，创建高素质的员工队伍，为实现企业战略目标服务，是值得思考的问题。通过紧紧围绕企业的战略目标，加强教育培训的系统性、完整性和规范性建设；在充分发挥自己原有特点的同时，努力充实和完善自己，改善培训环境、加强培训管理、完善培训手段；在培训手段上，充分体现现代信息技术在培训中的应用，强调培训媒体的多样化，进一步开发多媒体计算机网络远程培训手段。或许只有这样，才能牢牢地站稳电力培训市场，为电力行业多培人才培好人才，进而开发社会培训市场。
一、培训管理
培训管理作为培训基础建设工作，对企业培训的规范有效运作起着决定性的作用。通常说来，培训管理体系包括三个层面的内容：一是制度层面，内容涵盖企业培训大法、培训管理总则、培训管理规程、制度、标准等；二是资源层面，内容包括员工成长体系、课程体系、讲师体系等；三是运营层面，内容涉及需求分析、方案制定、培训实施与评估跟踪等。
曾有人形象地将培训体系的模型比作一条高速公路，桥墩与路面是制度体系，起支撑作用；行车道和超车道就是培训流程，几道白线，将车辆分隔开来，恰似各类培训，各行其道；车子好比课程，司机就是讲师，是资源体系，而驾车行驶就是运营体系了。如果桥墩与路面（培训制度、规程）结实完好，车道（培训流程）顺畅，司机（讲师体系）驾车技术高明，车子（课程体系）完美无缺，那开车（培训）就是一件很愉快的事情，要想到达多远的目的地也不是难事。
1.培训制度体系
就浙能兰溪发电厂目前而言，培训制度体系已基本建立。需要思考的问题，一是如何与企业的发展战略进行进一步深入，为企业战略起到强有力支撑作用；二是，设身处地替公司关键业务着想，扎扎实实地做好培训基本功，以科学的方式方法，真正实现培训职能的价值。
2.培训资源体系
培训资源体系的建设是一个庞大而长期的工程，而且是一个动态过程。培训资源体系，主要包括员工成长体系、课程体系、讲师体系等。
（1）员工成长体系。为员工规划有吸引力的职业发展道路，吸引和保留优秀的人才，是组织获得快速发展的重要保证。为此，企业需要设置清晰的组织发展目标和岗位设置，从组织和个人两方面来共同完成对员工的再塑造，实现个人发展与组织需求的高度结合，从而达到组织与个人的共赢。因此，企业的人才发展管理不仅要通过建立企业的任职资格体系和岗位胜任力模型来培训提升员工的素质，更重要的是，企业要通过勾勒出清晰科学的路径图，使得路径图有效地指引学习的方向和目标。
企业培训作为提升员工绩效、促进员工快速成长的有效途径，如果不能与之有效结合，那企业培训将失去活力。如果将企业的培训系统比喻成一个人体，那么员工的成长体系就相当于“骨架”，它将员工的个人学习与其职业生涯发展结合起来，清晰地告知员工学习提升的方向与工作验收标准，即员工在不同的职来方向的每个职业发展阶段，从事的工作范围、需要掌握哪些知识与技能、掌握到何种程度、通过何种渠道能够获取必须的学习资源以及最终能力提升后的收益等。
（2）课程体系。课程体系是企业培训的底线，它解决的是培训什么的问题。当员工明确了学习成长方向，并具备了自我提升的意愿以后，最为关心的问题是学习的内容在哪里。这就需要通过企业的培训课程体系去填充“血肉”，将培训材料总结整理出来，实现隐性知识显性化、零散知识集中化。常听到有句话叫“内容为王”，无论培训职能如何发展，以什么方式实施，有没有很炫的多媒体特效，培训的最终目的就是为改变学习者的行为，要能够解决实际工作中的问题。因此，培训课程内容应当尽量做到量身定制。特别是对企业核心课程或重要岗位的培训课程，应尽量提高其定制化程度。这就需要公司课程体系的开发从岗位出发，依据对岗位的分析，提炼所需的知识与技能需求并将其划分归类，有分工、有侧重地加以搭建课程体系。对于通用类的成熟课程，可采用向外采购的方式；对于岗位专业类课程，采用内部开发的方式；对于企业文化类、通用技能方面的课程，可采用外部机构为公司量身定制的方式等。
企业课程体系的设计和构建工作，必须得到企业高层的高度重视和支持，才能开展起来。企业有条件的话可成立课程研发小组，解决、完善及充实企业的内部课程体系。只有这样才能不断提高课程质量和培训效果。浙能兰溪发电厂自2009年底开始提出课程体系建设设想，目前正在搭建课程基础平台：培训大纲→培训教材→培训课件。经过各级领导的大力支持和各专业组的积极配合，目前已自主完成安健环、运营、设备、燃料四大主要部门的培训大纲编制工作，下阶段将着手开始培训教材编制工作及其他职能部门的培训大纲编制工作，预计2013年年底完成上述两项工作。
培训课件建设是课程体系的关键。它不仅是PPT课件，还包括各类作业指导书、制度流程文件、企业案例、图片、图纸、视频等各类学习资源。通过“岗位职责—工作任务—知识技能要求—学习资源”的逻辑线路，将公司的要求和学习内容结合起来，支撑员工工作与成长。
（3）讲师体系。说到讲师体系，不外乎外部培训师和内部培训师。相比于外部讲师，内部培训师拥有许多得天独厚的优势：对企业现状及培训需求更为了解；培训更有针对性；节约培训成本等。因此，建立一支精英型的内部培训师队伍，是许多企业不懈追求的目标。 建立一支优质的职业化内部讲师队伍，可以从以下三方面进行着手。首先要建立起内部讲师培养机制，即建立起一整套从报名、筛选、审核、培训、试讲、评级等完整的程序机制，这是内部讲师培养的开端。其次，采用“分级管理法”进行师资管理，即将内部讲师从高到低分为若干个层次，针对每个层次规定相应的胜任标准，对每个级别设立相应的晋升条件。这样，可以使内部培训师有一个明确的职业发展通道，从一定程度上激励他们不断提升技能，向更高级别的讲师目标努力。最后，还需要建立一套科学合理的评价考核机制作为支撑。根据马斯洛的需求层次理论，从物质激励、精神激励和职业生涯发展三方面进行激励。物质方面可以设立培训师津贴、支付课时费，对优秀的培训师发放奖金、礼品等；精神方面可以给予一定的宣传，颁发相应的资格证书或聘书等；职业生涯发展方面为内部培训师提供各类国内外培训机会，设置内部培训师职业发展通道，在选拔或晋升时优先考虑等方式。这样的评价机制，一方面使得优秀的内部培训师得到相应的回报，而不合格的遭淘汰，从整体上保证内部培训师队伍的素质；另一方面，通过考核和评估提升他们的授课水平，帮助他们发现自身的缺点和不足。
内部讲师的培养，首先应从公司管理层做起。一方面管理层很多都是从内部技术专家一步步成长起来的，另一方面管理层经过多年的管理实践、在辅导技巧、管理知识方面有较大优势，更为重要的是能够起到培养下属的事实示范作用。
3.培训运营体系
培训运营体系，需实行四节闭环方式。所谓四节，是指培训实施的四个关键环节，即需求分析、培训设计、培训实施与评估反馈。所有的培训项目实施之前，通过电话访谈、焦点访谈、观察、档案分析、案例研究等方式进行需求分析。根据需求分析结果，从培训方式方法、培训师资、培训课程、培训时间地点费用等多方面进行综合考虑，量身定制培训设计项目。培训项目实施过程时，要加强培训监督与反馈，适时调整，保证培训项目实施效果。课后依据全面的效果调查结果，给予讲师授课反馈，并对培训内容进行持续的跟进，使培训内容真正转化为员工的能力，继而提升员工业绩和企业的组织能力。
为保证培训项目的有效实施，在培训项目运营过程中，需要明确以下因素：保证培训内容与受训员工高度相关，这就需要在需求分析阶段细致深入调研。采用混合多样的学习模式，确保培训过程和受训员工不因某一学习模式的羁绊而停滞不前，这需要在培训设计阶段考虑周全。选择恰当的评估策略，从评估工具、成本等方面综合考虑，确保辨别出员工的发展需要，从而设计出更有效的培训项目，最后提供受训员工实践的机会。只有实现培训每个环节的精细化管理，并使企业培训和企业战略高度协同，才能提供高质量、高效率和高效能的培训服务。
二、培训开发
培训开发，说到底就是在培训管理的基础上，为组织与员工更好地发展提供服务，而对培训相关的系列工作进行进一步的挖掘与深入。
1.企业培训当求“大培训”
在人才培养与发展上，培训所能起到的作用只占10%，通过与他人互动和学习及其他辅导占20%，而实践经历占70%。就如同学开车，驾校起10%的作用，寻找陪驾占20%，实际上路决定了70%。因此，仅仅靠正式课堂培训并不能解决企业自身的长效发展问题，还需要重视“大培训”的概念。能促使人发展、成长的模式或历练，都可以称之为“培训”，比如挫折、岗位调整、加速升迁、陌生的团队和环境等。特别是工作历练，更是一种人才培养和发展的最好模式。
“工作学习化、学习工作化”一直是企业倡导的理念。 通过“干中学”、“学中干”，解决工作中遇到的实际问题，激发和挖掘学员智慧，加速思想碰撞和经验交流，提升每位学员的能力，形成自己独具特色的培训方法。在由新华日报报业集团《培训》杂志社与北京百年基业管理顾问有限公司共同联合调查的《2010年中国企业行动学习调查报告》中，其中“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”这个问题调查结果，排名前四位的是：行动学习（55%）、导师制（34%）、挑战性任务（31%）、轮岗（30%），无一不是“干中学”、“学中干”的培训方法。可见，工作中学习、历练、成长已成为培训界公认的有效培训方式，并已达成共识。
另外，培训作为人力资源管理中其中一项职能，应该从自创门户回归到人力资源管理的整体职能当中，“育”应当与“选、用、留”结合起来使用，才能达到更好的效果。人力资源的任务就是根据公司的战略制定出HR战略，根据HR战略去发现有能力的员工，并把他放到合适的位置上。当战略要求与员工能力之间存在差距时，培训则是在正确的时间里，采用正确的方法去提升他的能力。因此，公司战略—人力资源战略—招聘—工作配置—培训—激励—绩效考核—员工的职业诉求，所有这些因素应该放在一条线上来考虑。理顺了这条线，公司就会形成一个良性循环：职业诉求与培训完美结合带来好的员工，好的员工带来好的回报，好的回报就能塑造好的公司。
2.行动学习——最有效的人才发展方式
行动学习作为一种具变革意义的学习方式，在众多企业中广泛使用。它以注重绩效和人员能力发展双重提升的特点受到众多企业的青睐。行动学习是通过行动进行学习，通过解决工作中遇到的实际问题，通过发挥参与者的积极性、主动性和创造性，反思他们自己的经验，相互学习和提高。
与传统的培训相比较，行动学习的优势主要体现在以下几个方面：一是以企业的实际问题为载体，是一种“用以致学”的学习方式，与传统的“学以致用”是一个很大的区别。通过行动学习项目，一方面，解决实际的问题；另一方面，参与者要得到学习的成长。二是以团队的形式开展学习。这里的团队形式，区别于一般学习过程中的分组。行动学习中的团队要伴随学习的整个过程，要有严格的分工机制和研讨规则，要在发起人的授权下，开展行动学习、执行解决方案，要在催化师的催化下进行学习和反思，并要将最终的学习成果向发起人及其他管理层进行汇报。三是促进心智模式的转变。通过反思的方式，促进参与者心智模式的转变，一方面促进参与者本身的成长，另一方面，解决问题产生的源头性问题。四是促进组织的发展。通过行为学习，促进组织机制、流程的完善，促进企业文化的改善，促进企业的变革，真正将学习提升到战略性的高度，成为企业创建学习型组织的有效途径。 行动学习作为一种有效的学习方式，是传统培训方法的补充。它需要与其他学习方式结合使用，以更好地满足企业人才发展的需要。
3.e-Learning与知识管理
今天的火电企业，组织的学习能力已成为企业发展的基础。然而，学习建设是一个需要长期积淀的过程。在这个过程中，培训工作从培训管理走向人才管理，而e-Learning作为企业过去、现在与未来知识能力的桥梁，是企业人才创新与发展的重要载体，已显示出越来越重要的作用。
从根本上讲，e-Learning核心思想是学习，是将信息化学习手段和先进的教学理念与企业管理相结合，应用于企业培训的一种学习活动。但它并不简单地等同于电子培训和远程教育，更包含了员工之间相互沟通、知识的创建管理和共享，为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。“一套优秀的软件系统背后一定蕴含着深刻的思想”。因此与其说e-Learning是一场关于技术的革命，不如说是一个深刻的思想体现。
而所谓知识管理，指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，使个人与组织的知识得以永不间断地累积。e-Learning与知识管理相辅相成，用知识管理的理念改进e-Learning，完善资源库更新e-Learning的课程内容，对员工的在线学习产生激励作用。
企业培训管理作为实现知识管理的主要推动手段，必须从战略的高度开发和沉淀组织内部的核心知识和技能，它是组织发展的一个重要部分。通过提升员工的学习力，从而提升组织能力；通过事务型管理向战略性人力资源管理转变，实现员工的发展与绩效改进；通过传统培训向知识管理，智力资本积累运行和扩张转变，开发和沉淀组织内部核心知识和技能，并得以传承和推广。
4.组建以组织绩效为导向的培训体系
以组织绩效为导向的培训体系，是在企业战略的指引下，以提升组织能力为手段，将培训的要素进行合理、有计划、有系统地安排而形成的有机整体，以完成制定的组织任务，并达成组织绩效。该体系具备三大特点：以战略与绩效为导向，强调人、团队与事的协调与匹配，鼓励团队学习。与三大特点相对应，包括三大模块：战略绩效指标库、组织能力库、课程库。其中，绩效指标的达成是通过完成工作任务来实现的，而组织能力的高低决定了组织完成相关工作的效率和效果。培训是提升组织能力的重要方式，而课程是承载培训的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递及管理训诫行为等功能的具体形态，因此，三者相互依存，相互影响。
为达成企业战略，企业需设置具有战略意义的衡量指标体系。指标体系是实现目标的工具，是绩效管理的基础。组织能力是企业竞争力的DNA，它是企业独特的，源生于企业内部，并局限或强化企业不同层面的表现的特质，包括核心价值、组织管理能力和组织专业能力。课程库是建立在组织绩效逐层分解基础上的，因此，当前阶段对绩效指标的选取决定了组织的培训课程的内容。
人的知识和能力是社会进步的决定因素，也是企业发展的根本。但它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，组织培训正是这种投资的一种重要形式。导向清晰的组织培训体系可发挥强大的效用：促进企业文化的建设、促进学习型组织的形成、促进个人能力的发挥以及组织能力的形成，提升企业的核心竞争力；提升企业无形资产的价值、帮助企业实现战略目标等。因此，为适应新形势下市场环境对企业的要求，建立一种以组织绩效为导向、以组织能力为重点的新型培训体系是企业发展的关键，这也是企业培训管理和开发的最终发展目标。
（责任编辑：宋秀丽）
关键词：电力企业；培训管理；培训开发
电力企业是一种知识、技术密集型企业，知识、技术更新的任务相当繁重。随着时代的进步，国民经济的迅猛发展，电力行业不断升级的需求，特别是社会培训力量的迅猛崛起，为我国电力企业培训的发展提供了千载难逢的机遇，但同时也给企业培训带来极大的挑战。目前我国电力企业员工队伍的整体素质还不高；职业教育和培训的资源相对不足；技术工人，特别是高级技术工人的培养状况远不能满足电力企业安全生产、技术进步和产业升级的需求。如何抓住当前电力企业培训改革和发展的机遇，创建高素质的员工队伍，为实现企业战略目标服务，是值得思考的问题。通过紧紧围绕企业的战略目标，加强教育培训的系统性、完整性和规范性建设；在充分发挥自己原有特点的同时，努力充实和完善自己，改善培训环境、加强培训管理、完善培训手段；在培训手段上，充分体现现代信息技术在培训中的应用，强调培训媒体的多样化，进一步开发多媒体计算机网络远程培训手段。或许只有这样，才能牢牢地站稳电力培训市场，为电力行业多培人才培好人才，进而开发社会培训市场。
一、培训管理
培训管理作为培训基础建设工作，对企业培训的规范有效运作起着决定性的作用。通常说来，培训管理体系包括三个层面的内容：一是制度层面，内容涵盖企业培训大法、培训管理总则、培训管理规程、制度、标准等；二是资源层面，内容包括员工成长体系、课程体系、讲师体系等；三是运营层面，内容涉及需求分析、方案制定、培训实施与评估跟踪等。
曾有人形象地将培训体系的模型比作一条高速公路，桥墩与路面是制度体系，起支撑作用；行车道和超车道就是培训流程，几道白线，将车辆分隔开来，恰似各类培训，各行其道；车子好比课程，司机就是讲师，是资源体系，而驾车行驶就是运营体系了。如果桥墩与路面（培训制度、规程）结实完好，车道（培训流程）顺畅，司机（讲师体系）驾车技术高明，车子（课程体系）完美无缺，那开车（培训）就是一件很愉快的事情，要想到达多远的目的地也不是难事。
1.培训制度体系
就浙能兰溪发电厂目前而言，培训制度体系已基本建立。需要思考的问题，一是如何与企业的发展战略进行进一步深入，为企业战略起到强有力支撑作用；二是，设身处地替公司关键业务着想，扎扎实实地做好培训基本功，以科学的方式方法，真正实现培训职能的价值。
2.培训资源体系
培训资源体系的建设是一个庞大而长期的工程，而且是一个动态过程。培训资源体系，主要包括员工成长体系、课程体系、讲师体系等。
（1）员工成长体系。为员工规划有吸引力的职业发展道路，吸引和保留优秀的人才，是组织获得快速发展的重要保证。为此，企业需要设置清晰的组织发展目标和岗位设置，从组织和个人两方面来共同完成对员工的再塑造，实现个人发展与组织需求的高度结合，从而达到组织与个人的共赢。因此，企业的人才发展管理不仅要通过建立企业的任职资格体系和岗位胜任力模型来培训提升员工的素质，更重要的是，企业要通过勾勒出清晰科学的路径图，使得路径图有效地指引学习的方向和目标。
企业培训作为提升员工绩效、促进员工快速成长的有效途径，如果不能与之有效结合，那企业培训将失去活力。如果将企业的培训系统比喻成一个人体，那么员工的成长体系就相当于“骨架”，它将员工的个人学习与其职业生涯发展结合起来，清晰地告知员工学习提升的方向与工作验收标准，即员工在不同的职来方向的每个职业发展阶段，从事的工作范围、需要掌握哪些知识与技能、掌握到何种程度、通过何种渠道能够获取必须的学习资源以及最终能力提升后的收益等。
（2）课程体系。课程体系是企业培训的底线，它解决的是培训什么的问题。当员工明确了学习成长方向，并具备了自我提升的意愿以后，最为关心的问题是学习的内容在哪里。这就需要通过企业的培训课程体系去填充“血肉”，将培训材料总结整理出来，实现隐性知识显性化、零散知识集中化。常听到有句话叫“内容为王”，无论培训职能如何发展，以什么方式实施，有没有很炫的多媒体特效，培训的最终目的就是为改变学习者的行为，要能够解决实际工作中的问题。因此，培训课程内容应当尽量做到量身定制。特别是对企业核心课程或重要岗位的培训课程，应尽量提高其定制化程度。这就需要公司课程体系的开发从岗位出发，依据对岗位的分析，提炼所需的知识与技能需求并将其划分归类，有分工、有侧重地加以搭建课程体系。对于通用类的成熟课程，可采用向外采购的方式；对于岗位专业类课程，采用内部开发的方式；对于企业文化类、通用技能方面的课程，可采用外部机构为公司量身定制的方式等。
企业课程体系的设计和构建工作，必须得到企业高层的高度重视和支持，才能开展起来。企业有条件的话可成立课程研发小组，解决、完善及充实企业的内部课程体系。只有这样才能不断提高课程质量和培训效果。浙能兰溪发电厂自2009年底开始提出课程体系建设设想，目前正在搭建课程基础平台：培训大纲→培训教材→培训课件。经过各级领导的大力支持和各专业组的积极配合，目前已自主完成安健环、运营、设备、燃料四大主要部门的培训大纲编制工作，下阶段将着手开始培训教材编制工作及其他职能部门的培训大纲编制工作，预计2013年年底完成上述两项工作。
培训课件建设是课程体系的关键。它不仅是PPT课件，还包括各类作业指导书、制度流程文件、企业案例、图片、图纸、视频等各类学习资源。通过“岗位职责—工作任务—知识技能要求—学习资源”的逻辑线路，将公司的要求和学习内容结合起来，支撑员工工作与成长。
（3）讲师体系。说到讲师体系，不外乎外部培训师和内部培训师。相比于外部讲师，内部培训师拥有许多得天独厚的优势：对企业现状及培训需求更为了解；培训更有针对性；节约培训成本等。因此，建立一支精英型的内部培训师队伍，是许多企业不懈追求的目标。 建立一支优质的职业化内部讲师队伍，可以从以下三方面进行着手。首先要建立起内部讲师培养机制，即建立起一整套从报名、筛选、审核、培训、试讲、评级等完整的程序机制，这是内部讲师培养的开端。其次，采用“分级管理法”进行师资管理，即将内部讲师从高到低分为若干个层次，针对每个层次规定相应的胜任标准，对每个级别设立相应的晋升条件。这样，可以使内部培训师有一个明确的职业发展通道，从一定程度上激励他们不断提升技能，向更高级别的讲师目标努力。最后，还需要建立一套科学合理的评价考核机制作为支撑。根据马斯洛的需求层次理论，从物质激励、精神激励和职业生涯发展三方面进行激励。物质方面可以设立培训师津贴、支付课时费，对优秀的培训师发放奖金、礼品等；精神方面可以给予一定的宣传，颁发相应的资格证书或聘书等；职业生涯发展方面为内部培训师提供各类国内外培训机会，设置内部培训师职业发展通道，在选拔或晋升时优先考虑等方式。这样的评价机制，一方面使得优秀的内部培训师得到相应的回报，而不合格的遭淘汰，从整体上保证内部培训师队伍的素质；另一方面，通过考核和评估提升他们的授课水平，帮助他们发现自身的缺点和不足。
内部讲师的培养，首先应从公司管理层做起。一方面管理层很多都是从内部技术专家一步步成长起来的，另一方面管理层经过多年的管理实践、在辅导技巧、管理知识方面有较大优势，更为重要的是能够起到培养下属的事实示范作用。
3.培训运营体系
培训运营体系，需实行四节闭环方式。所谓四节，是指培训实施的四个关键环节，即需求分析、培训设计、培训实施与评估反馈。所有的培训项目实施之前，通过电话访谈、焦点访谈、观察、档案分析、案例研究等方式进行需求分析。根据需求分析结果，从培训方式方法、培训师资、培训课程、培训时间地点费用等多方面进行综合考虑，量身定制培训设计项目。培训项目实施过程时，要加强培训监督与反馈，适时调整，保证培训项目实施效果。课后依据全面的效果调查结果，给予讲师授课反馈，并对培训内容进行持续的跟进，使培训内容真正转化为员工的能力，继而提升员工业绩和企业的组织能力。
为保证培训项目的有效实施，在培训项目运营过程中，需要明确以下因素：保证培训内容与受训员工高度相关，这就需要在需求分析阶段细致深入调研。采用混合多样的学习模式，确保培训过程和受训员工不因某一学习模式的羁绊而停滞不前，这需要在培训设计阶段考虑周全。选择恰当的评估策略，从评估工具、成本等方面综合考虑，确保辨别出员工的发展需要，从而设计出更有效的培训项目，最后提供受训员工实践的机会。只有实现培训每个环节的精细化管理，并使企业培训和企业战略高度协同，才能提供高质量、高效率和高效能的培训服务。
二、培训开发
培训开发，说到底就是在培训管理的基础上，为组织与员工更好地发展提供服务，而对培训相关的系列工作进行进一步的挖掘与深入。
1.企业培训当求“大培训”
在人才培养与发展上，培训所能起到的作用只占10%，通过与他人互动和学习及其他辅导占20%，而实践经历占70%。就如同学开车，驾校起10%的作用，寻找陪驾占20%，实际上路决定了70%。因此，仅仅靠正式课堂培训并不能解决企业自身的长效发展问题，还需要重视“大培训”的概念。能促使人发展、成长的模式或历练，都可以称之为“培训”，比如挫折、岗位调整、加速升迁、陌生的团队和环境等。特别是工作历练，更是一种人才培养和发展的最好模式。
“工作学习化、学习工作化”一直是企业倡导的理念。 通过“干中学”、“学中干”，解决工作中遇到的实际问题，激发和挖掘学员智慧，加速思想碰撞和经验交流，提升每位学员的能力，形成自己独具特色的培训方法。在由新华日报报业集团《培训》杂志社与北京百年基业管理顾问有限公司共同联合调查的《2010年中国企业行动学习调查报告》中，其中“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”这个问题调查结果，排名前四位的是：行动学习（55%）、导师制（34%）、挑战性任务（31%）、轮岗（30%），无一不是“干中学”、“学中干”的培训方法。可见，工作中学习、历练、成长已成为培训界公认的有效培训方式，并已达成共识。
另外，培训作为人力资源管理中其中一项职能，应该从自创门户回归到人力资源管理的整体职能当中，“育”应当与“选、用、留”结合起来使用，才能达到更好的效果。人力资源的任务就是根据公司的战略制定出HR战略，根据HR战略去发现有能力的员工，并把他放到合适的位置上。当战略要求与员工能力之间存在差距时，培训则是在正确的时间里，采用正确的方法去提升他的能力。因此，公司战略—人力资源战略—招聘—工作配置—培训—激励—绩效考核—员工的职业诉求，所有这些因素应该放在一条线上来考虑。理顺了这条线，公司就会形成一个良性循环：职业诉求与培训完美结合带来好的员工，好的员工带来好的回报，好的回报就能塑造好的公司。
2.行动学习——最有效的人才发展方式
行动学习作为一种具变革意义的学习方式，在众多企业中广泛使用。它以注重绩效和人员能力发展双重提升的特点受到众多企业的青睐。行动学习是通过行动进行学习，通过解决工作中遇到的实际问题，通过发挥参与者的积极性、主动性和创造性，反思他们自己的经验，相互学习和提高。
与传统的培训相比较，行动学习的优势主要体现在以下几个方面：一是以企业的实际问题为载体，是一种“用以致学”的学习方式，与传统的“学以致用”是一个很大的区别。通过行动学习项目，一方面，解决实际的问题；另一方面，参与者要得到学习的成长。二是以团队的形式开展学习。这里的团队形式，区别于一般学习过程中的分组。行动学习中的团队要伴随学习的整个过程，要有严格的分工机制和研讨规则，要在发起人的授权下，开展行动学习、执行解决方案，要在催化师的催化下进行学习和反思，并要将最终的学习成果向发起人及其他管理层进行汇报。三是促进心智模式的转变。通过反思的方式，促进参与者心智模式的转变，一方面促进参与者本身的成长，另一方面，解决问题产生的源头性问题。四是促进组织的发展。通过行为学习，促进组织机制、流程的完善，促进企业文化的改善，促进企业的变革，真正将学习提升到战略性的高度，成为企业创建学习型组织的有效途径。 行动学习作为一种有效的学习方式，是传统培训方法的补充。它需要与其他学习方式结合使用，以更好地满足企业人才发展的需要。
3.e-Learning与知识管理
今天的火电企业，组织的学习能力已成为企业发展的基础。然而，学习建设是一个需要长期积淀的过程。在这个过程中，培训工作从培训管理走向人才管理，而e-Learning作为企业过去、现在与未来知识能力的桥梁，是企业人才创新与发展的重要载体，已显示出越来越重要的作用。
从根本上讲，e-Learning核心思想是学习，是将信息化学习手段和先进的教学理念与企业管理相结合，应用于企业培训的一种学习活动。但它并不简单地等同于电子培训和远程教育，更包含了员工之间相互沟通、知识的创建管理和共享，为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。“一套优秀的软件系统背后一定蕴含着深刻的思想”。因此与其说e-Learning是一场关于技术的革命，不如说是一个深刻的思想体现。
而所谓知识管理，指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，使个人与组织的知识得以永不间断地累积。e-Learning与知识管理相辅相成，用知识管理的理念改进e-Learning，完善资源库更新e-Learning的课程内容，对员工的在线学习产生激励作用。
企业培训管理作为实现知识管理的主要推动手段，必须从战略的高度开发和沉淀组织内部的核心知识和技能，它是组织发展的一个重要部分。通过提升员工的学习力，从而提升组织能力；通过事务型管理向战略性人力资源管理转变，实现员工的发展与绩效改进；通过传统培训向知识管理，智力资本积累运行和扩张转变，开发和沉淀组织内部核心知识和技能，并得以传承和推广。
4.组建以组织绩效为导向的培训体系
以组织绩效为导向的培训体系，是在企业战略的指引下，以提升组织能力为手段，将培训的要素进行合理、有计划、有系统地安排而形成的有机整体，以完成制定的组织任务，并达成组织绩效。该体系具备三大特点：以战略与绩效为导向，强调人、团队与事的协调与匹配，鼓励团队学习。与三大特点相对应，包括三大模块：战略绩效指标库、组织能力库、课程库。其中，绩效指标的达成是通过完成工作任务来实现的，而组织能力的高低决定了组织完成相关工作的效率和效果。培训是提升组织能力的重要方式，而课程是承载培训的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递及管理训诫行为等功能的具体形态，因此，三者相互依存，相互影响。
为达成企业战略，企业需设置具有战略意义的衡量指标体系。指标体系是实现目标的工具，是绩效管理的基础。组织能力是企业竞争力的DNA，它是企业独特的，源生于企业内部，并局限或强化企业不同层面的表现的特质，包括核心价值、组织管理能力和组织专业能力。课程库是建立在组织绩效逐层分解基础上的，因此，当前阶段对绩效指标的选取决定了组织的培训课程的内容。
人的知识和能力是社会进步的决定因素，也是企业发展的根本。但它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，组织培训正是这种投资的一种重要形式。导向清晰的组织培训体系可发挥强大的效用：促进企业文化的建设、促进学习型组织的形成、促进个人能力的发挥以及组织能力的形成，提升企业的核心竞争力；提升企业无形资产的价值、帮助企业实现战略目标等。因此，为适应新形势下市场环境对企业的要求，建立一种以组织绩效为导向、以组织能力为重点的新型培训体系是企业发展的关键，这也是企业培训管理和开发的最终发展目标。
（责任编辑：宋秀丽）