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分部管理心慌慌
作为发展中的手机包销企业的管理者,我们发现,如何有效管理驻外机构主管,已成为众多发展中经销商越来越感到头痛的问题,这和制造商遇到的问题是一样的。
通常,企业在做大以后,都会面临着事业部形式或区域分部的分而治之模式,但又往往缺乏一套全面的考评检测体系,何况驻外人员上有政策下有对策。
那么,如何做到总部扫分部利益一致,促使分部或者驻外主管站在总部角度来经营管理呢?
如何促使驻外经理在经营管理中兼顾长期与短期利益,不为一时之利涸泽而渔呢?
总部如何在对分部统筹安排中做到整体与个体的平衡协调,构建各自的竞争力而非简单克隆呢?
在近两年的工作实践中,我们通过各类“指标”管理分部经理,效果不错。这种考评体系不仅能让领导者随时掌握公司经臂状况,分析潜在风险,还能利用及时反馈的考评结果改进分部管理。
分部考核的黄金治理结构
我们认为,经销商部部治理结构的黄金公式应该为:
当月考评得分=利润指标+经营指标+管理指标+权重指标;
年度考评得分:月均考评分+资金回报率;
我们可以对每一个单项进行深入分析。
利润指标
盈利是各分部的根本职责,因为各分部是总部的利润来源,必须以此作为最重要的考核指标。
可以用年度利润目标的月均数作为分部每月的基本任务,用利润月完成率乘以权重。其中,权重大小可视企业经营业绩波动强弱而定,如果月波动不大,权重完全可以是100%,也就是月利润完成率乘以100分,得当月基本得分。
当然,年度利润目标的高低要看各分部所处的经营阶段。有的分部处于投入阶段,或是费用中心,那就只求收支平衡,略有盈余;有的分部已经进入成熟阶段,或是握有公司金牛类项目,要求利润最大化则理所当然。
经营指标
这一类指标意在控制分部经营中出现的各类风险。经销商运营中什么环节容易出事?库存和应收账款。
1.库存
库存以实物形式占压着公司资金,库存时间延长,就会因技术更新、质量变化、市场需求等造成跌价损失。因此,产品在库时间成为控制损耗的关键性指标。
那我们如何控制产品在库时间呢?
建立库龄指标。
所谓库龄指标,是指根据产品周转情况建立在库时间阶段,超过规定时间的视为超期库存,要计入考核,考核采用的是累计负激励和计提跌价准备等方式。
2.应收账款
避免应收账款风险,主要靠款期管理。市场情况不同,客户不同,分部得到的款期授权就不同。对于超过授权款期的要计入考核,并计提滞纳金。
通过经营指标管理,一方面要规避企业经营风险,更为重要的是提高流动资产周转率。这一点对于众多中小企业实施“以速度冲击规模”的成长战略,具有十分重要的意义。
管理指标
客户和员工是企业可持续发展的根本,所以我们提出了网络建设和团队建设两个指标。
1.客户网络建设指标
客户服务满意度和忠诚度是否有所提高?是否积极开拓了新客户?尤其是在渠道扁平化和清晰化趋势下,三四级市场开发得如何?
具体量化的指标可以包括;
客户档案完整性指标:员工是否及时拜访客户,解决问题,帮助促销?
工作纪律指标:是否遵守公司规定?
客户增长指标:如三四级市场客户开发指标。
客户质量指标:客户有多少次重复提货?
三四级市场权重指标。
2.团队建设指标
重点围绕提高人均劳动效率,建立一套公平的绩效考评体系,实施梯队培养人才计划。
权重指标
各分部所处经营阶段、经营重点、经营资源等有差别,自然不能一视同仁。经销商应重点在效益规模、销量大小、在上家市场地位三个方面进行平衡,真正鼓励先进。
具体说,对于那些增长不大、但盈利绝对值大的分部,通过贡献系数来平衡,
对于那些盈利回报不高、但销售量非常大的分部,通过销量规模系数来平衡;
对于那些在厂家占有非常重要地位、是厂家大客户的分部,则通过上家市场地位系数来平衡。
资金回报指标
如果甲是一个投资100万的企业,一年创造利润 100万:乙是一个投资1000万的企业,一年创造利润500万,那么孰优孰劣呢?
从资金回报率角度看,甲企业的回报率100%,远高于乙企业50%的回报率,甲企业是优于乙企业的。同样,对于企业的各分部来讲,也存在其占用资金规模是否与创造利润规模相匹配的问题。
资金回报率指标主要是为了强化“以最小的投入创造最大效益”的资本原则,通过提高投资回报率,强调资金周转率和资金单位效益,重申中小企业 “以速度冲击规模”的发展战略。
一般说来,此项指标主要是通过分部一段时间 (一年)平均资金占用和利润回报两个数据来评估,与长期激励挂钩,以调动分部持续经营和挖掘潜力的积极性。
指标的权重要适时调整
大部分中小企业都处在快速发展期,再加上其本身特点就是机制灵活,所以,随着公司经营现状和市场形势的变化,以上各类指标的权重肯定需要进行及时的调整。
如公司由快速发展进入二次创新阶段,就需要加强管理指标权重,侧重公司经营后劲、竞争力的构建。
当然,较长时间内(一个财务年度)的指标调整,都要拿出讨论稿,征求各有关分部主管们的意见,让其明白调整的意图,并愿意参与考评体系建设,使分部的调整与总公司的思想保持一致。
需要注意的是,实施以上考评指标的基础是建立相对应的考评体系,集中的物流、资金流、信息流平台,和专业专注的考评调研队伍,才能保证整个考评准确及时。
不要为考评而考评
其实,考评本身并不是目的,而是要通过考评,来促进经营水平的提高。我们发现,有时候考评体系的建设过程,就是企业物流、资金流、信息流等业务流程重组的过程,因此考评过程的建设可能比考评结果还要重要。
如分部已经造成超期应收账款,并不是通过负激励就能减少的。所以我们有必要通过考评指标的指挥棒告诉各分部主管:我们应该严格控制超期应收账款!
成长中的经销商企业需要在各个管理环节上不断完善。当企业由一个发展阶段跨越到另一个发展阶段时,我们有必要重新审视自己的管理策略,是否实用,是否适用。当你的销售网络中开始出现越来越多的驻外机构时,这套管理体系就越发显得简单而有效了。
作为发展中的手机包销企业的管理者,我们发现,如何有效管理驻外机构主管,已成为众多发展中经销商越来越感到头痛的问题,这和制造商遇到的问题是一样的。
通常,企业在做大以后,都会面临着事业部形式或区域分部的分而治之模式,但又往往缺乏一套全面的考评检测体系,何况驻外人员上有政策下有对策。
那么,如何做到总部扫分部利益一致,促使分部或者驻外主管站在总部角度来经营管理呢?
如何促使驻外经理在经营管理中兼顾长期与短期利益,不为一时之利涸泽而渔呢?
总部如何在对分部统筹安排中做到整体与个体的平衡协调,构建各自的竞争力而非简单克隆呢?
在近两年的工作实践中,我们通过各类“指标”管理分部经理,效果不错。这种考评体系不仅能让领导者随时掌握公司经臂状况,分析潜在风险,还能利用及时反馈的考评结果改进分部管理。
分部考核的黄金治理结构
我们认为,经销商部部治理结构的黄金公式应该为:
当月考评得分=利润指标+经营指标+管理指标+权重指标;
年度考评得分:月均考评分+资金回报率;
我们可以对每一个单项进行深入分析。
利润指标
盈利是各分部的根本职责,因为各分部是总部的利润来源,必须以此作为最重要的考核指标。
可以用年度利润目标的月均数作为分部每月的基本任务,用利润月完成率乘以权重。其中,权重大小可视企业经营业绩波动强弱而定,如果月波动不大,权重完全可以是100%,也就是月利润完成率乘以100分,得当月基本得分。
当然,年度利润目标的高低要看各分部所处的经营阶段。有的分部处于投入阶段,或是费用中心,那就只求收支平衡,略有盈余;有的分部已经进入成熟阶段,或是握有公司金牛类项目,要求利润最大化则理所当然。
经营指标
这一类指标意在控制分部经营中出现的各类风险。经销商运营中什么环节容易出事?库存和应收账款。
1.库存
库存以实物形式占压着公司资金,库存时间延长,就会因技术更新、质量变化、市场需求等造成跌价损失。因此,产品在库时间成为控制损耗的关键性指标。
那我们如何控制产品在库时间呢?
建立库龄指标。
所谓库龄指标,是指根据产品周转情况建立在库时间阶段,超过规定时间的视为超期库存,要计入考核,考核采用的是累计负激励和计提跌价准备等方式。
2.应收账款
避免应收账款风险,主要靠款期管理。市场情况不同,客户不同,分部得到的款期授权就不同。对于超过授权款期的要计入考核,并计提滞纳金。
通过经营指标管理,一方面要规避企业经营风险,更为重要的是提高流动资产周转率。这一点对于众多中小企业实施“以速度冲击规模”的成长战略,具有十分重要的意义。
管理指标
客户和员工是企业可持续发展的根本,所以我们提出了网络建设和团队建设两个指标。
1.客户网络建设指标
客户服务满意度和忠诚度是否有所提高?是否积极开拓了新客户?尤其是在渠道扁平化和清晰化趋势下,三四级市场开发得如何?
具体量化的指标可以包括;
客户档案完整性指标:员工是否及时拜访客户,解决问题,帮助促销?
工作纪律指标:是否遵守公司规定?
客户增长指标:如三四级市场客户开发指标。
客户质量指标:客户有多少次重复提货?
三四级市场权重指标。
2.团队建设指标
重点围绕提高人均劳动效率,建立一套公平的绩效考评体系,实施梯队培养人才计划。
权重指标
各分部所处经营阶段、经营重点、经营资源等有差别,自然不能一视同仁。经销商应重点在效益规模、销量大小、在上家市场地位三个方面进行平衡,真正鼓励先进。
具体说,对于那些增长不大、但盈利绝对值大的分部,通过贡献系数来平衡,
对于那些盈利回报不高、但销售量非常大的分部,通过销量规模系数来平衡;
对于那些在厂家占有非常重要地位、是厂家大客户的分部,则通过上家市场地位系数来平衡。
资金回报指标
如果甲是一个投资100万的企业,一年创造利润 100万:乙是一个投资1000万的企业,一年创造利润500万,那么孰优孰劣呢?
从资金回报率角度看,甲企业的回报率100%,远高于乙企业50%的回报率,甲企业是优于乙企业的。同样,对于企业的各分部来讲,也存在其占用资金规模是否与创造利润规模相匹配的问题。
资金回报率指标主要是为了强化“以最小的投入创造最大效益”的资本原则,通过提高投资回报率,强调资金周转率和资金单位效益,重申中小企业 “以速度冲击规模”的发展战略。
一般说来,此项指标主要是通过分部一段时间 (一年)平均资金占用和利润回报两个数据来评估,与长期激励挂钩,以调动分部持续经营和挖掘潜力的积极性。
指标的权重要适时调整
大部分中小企业都处在快速发展期,再加上其本身特点就是机制灵活,所以,随着公司经营现状和市场形势的变化,以上各类指标的权重肯定需要进行及时的调整。
如公司由快速发展进入二次创新阶段,就需要加强管理指标权重,侧重公司经营后劲、竞争力的构建。
当然,较长时间内(一个财务年度)的指标调整,都要拿出讨论稿,征求各有关分部主管们的意见,让其明白调整的意图,并愿意参与考评体系建设,使分部的调整与总公司的思想保持一致。
需要注意的是,实施以上考评指标的基础是建立相对应的考评体系,集中的物流、资金流、信息流平台,和专业专注的考评调研队伍,才能保证整个考评准确及时。
不要为考评而考评
其实,考评本身并不是目的,而是要通过考评,来促进经营水平的提高。我们发现,有时候考评体系的建设过程,就是企业物流、资金流、信息流等业务流程重组的过程,因此考评过程的建设可能比考评结果还要重要。
如分部已经造成超期应收账款,并不是通过负激励就能减少的。所以我们有必要通过考评指标的指挥棒告诉各分部主管:我们应该严格控制超期应收账款!
成长中的经销商企业需要在各个管理环节上不断完善。当企业由一个发展阶段跨越到另一个发展阶段时,我们有必要重新审视自己的管理策略,是否实用,是否适用。当你的销售网络中开始出现越来越多的驻外机构时,这套管理体系就越发显得简单而有效了。