论文部分内容阅读
曾在一家制衣企业做过三年企划部总监的杨晖，年初被猎头挖到这家大型餐饮企业做企划部总监。初来乍到，公司高层的想法是在试用期后让杨晖取代原来业绩平平的策划总监。但公司出于杨晖不了解企业情况以及考核杨晖的目的，并没有直接任命杨晖做企划总监，而是让杨晖以高级策划的身份出现在企划部，实际上却把杨晖定位为普通策划人员。杨晖被副总送到策划部，接待杨晖的是公司的一名普通策划人员。在介绍时，这位副总反复向这位接待的策划人员强调，杨晖是按高级策划招的，而后又偷偷地告诉那位接待者公司对杨晖的定位。结果在后继工作中，老员工不自觉地做起了杨晖的“领导”，上班第一天，就给了杨晖一大堆工作，由于初来乍到，对企业很多情况不太了解，这让他既无所适从，又感觉很压抑。在这种职场氛围中，杨晖在工作中有好的想法也没有机会和公司高层领导沟通，并且还遭到了产生危机感的现任策划总监的嫉妒和排斥。同时，杨晖上岗前，主管企划的副总裁没有找他谈话，没有明确企业对杨晖寄予的厚望，使杨晖以为“高级策划”就是企业给他的定位，失落之下丧失了继续在这家企业做下去的信心，没做到一个月他就辞职离开了公司。
杨晖的遭遇在餐饮企业并非个案。在现代餐饮企业中，人才流动非常频繁，随着老员工的离职，为企业补充新鲜血液是餐饮企业人力资源部门的必修功课。然而，企业进人容易，留人难，新员工进入企业后很难融入企业团队，受各种因素的制约，不得不离职走人。这样一来，不仅影响了个人的职场前途，还给企业造成了损失。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。有人力资源专家指出，新员工不能融入企业的团队，其主要原因还在于企业，这是企业不会用人的表现。
由此可见，尽快让新员工融入企业，尽快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工融入团队，适应企业，让新员工在企业“落地生根”，就成了企业管理者必须思考的一个问题。
对于新员工，无论其过去的资历与积累多么深厚，都需要一个学习与适应的过程，只是这个过程有长有短。那么，如何帮助新员工应对新环境、新岗位挑战，并战胜困难、成功挑战自我，成为企业管理者必须考虑的问题。然而，很多企业似乎在新员工的入职管理中走入了误区，这些误区表现在：
一、老员工倚老卖老，在组织层级上越位。老员工比起新员工来，有着丰富的工作经验，可以在工作中对新员工进行“传帮带”，但对于新员工的工作，不能过多干涉，不能因为自己资格老，就倚老卖老对新员工“指手划脚”，尤其新员工在以一定职位进入公司工作，老员工更不应在组织层级上错位。否则，新员工就难以融入团队，难以行使职权，更难于放开手脚去工作。正如本文案例中的杨晖，当作为普通策划人员的老员工做起杨晖的“领导”时，对自己在新单位的职场前景抱有很大期望的他自然无法开展工作，也难有心情再干下去了。
二、给新员工过多的工作压力。招聘新员工，当然是想通过引入新员工给企业创造更多的效益。但要知道，新员工初来乍到，在工作上有一定的适应过程，不可能进入企业就能解决企业存在已久的问题，或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代，任何一个人的力量都是有限的，不应过度强调英雄个人，而应强调英雄的团队，引入新人是为了弥补团队的不足，或提升团队的整体战斗力。案例中的杨晖，一进入企业就让老员工用一大堆工作，给了一个“下马威”，这怎能不让他感到无所适从，继而知难而退呢？
三、企业没有给新员工明确的职位定位。新员工上岗前，主管对新员工要进行一次谈话，在谈话中明确新员工上岗后的职位定位、薪酬标准、企业领导对新员工的期望，帮新员工解决后顾之忧，让新员工感受到领导对自己的重视和激励，从而让新员工坚定留下来的决心。本文案例中的杨晖，如果在上岗前老板能找他谈一次话，明确一些上岗后的诸如职务、薪酬等细节问题，杨晖也不会因为公司如何用他而产生误会，继而拍屁股走人。
上述三个误区反映出新员工入职管理普遍存在的问题。如何有效地解决此类误区，让新员工尽快融入企业团队，“落地生根”，为企业创造效益，就成为摆在企业管理者面前的一个问题。笔者认为，企业管理者可以从以下三个方面入手：
一、为新员工提供必要的岗前培训。岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等，使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。主要是部门职责、岗位职责、工作状态（如正在做的工作、工作困难、未来工作重点）等内容，通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色。
二、让老员工对新员工进行“传帮带”。老员工入职时间长，有一定的工作经验和职场资历，新员工上岗后，可以让老员工带新员工一段时间，等新员工熟悉了工作流程，再放手。这样，新员工没有了上岗后因为工作流程不熟悉而产生的压力，就可以轻装上阵了。在具体操作上，可以使之责任化，明确老员工带新员工是一种责任，以及如何以“老”带“新”，而不是对新员工排斥或挤兑。
三、企业对新员工的管理要引入人性化的机制。新员工入职后，公司高层对新员工进行入职谈话是必要的。在谈话中，除了给新员工必要的鼓励外，明确职位薪酬待遇等入职后的细节问题，让新员工感受到公司对自己的重视和期望，避免不必要的误会和摩擦，坚定留下来的信心。同时，给新员工恰当的工作定位，为新员工规划职业发展前景，这对于新员工来说可能比高薪更具诱惑力。
做到以上三点，新员工进入企业后，才能在充分了解企业的基础上，把自己渊博的学识、成熟的工作经验、技能和工作结合起来，产生创造力，融入企业团队，并与企业一起成长。
杨晖的遭遇在餐饮企业并非个案。在现代餐饮企业中，人才流动非常频繁，随着老员工的离职，为企业补充新鲜血液是餐饮企业人力资源部门的必修功课。然而，企业进人容易，留人难，新员工进入企业后很难融入企业团队，受各种因素的制约，不得不离职走人。这样一来，不仅影响了个人的职场前途，还给企业造成了损失。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。有人力资源专家指出，新员工不能融入企业的团队，其主要原因还在于企业，这是企业不会用人的表现。
由此可见，尽快让新员工融入企业，尽快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工融入团队，适应企业，让新员工在企业“落地生根”，就成了企业管理者必须思考的一个问题。
对于新员工，无论其过去的资历与积累多么深厚，都需要一个学习与适应的过程，只是这个过程有长有短。那么，如何帮助新员工应对新环境、新岗位挑战，并战胜困难、成功挑战自我，成为企业管理者必须考虑的问题。然而，很多企业似乎在新员工的入职管理中走入了误区，这些误区表现在：
一、老员工倚老卖老，在组织层级上越位。老员工比起新员工来，有着丰富的工作经验，可以在工作中对新员工进行“传帮带”，但对于新员工的工作，不能过多干涉，不能因为自己资格老，就倚老卖老对新员工“指手划脚”，尤其新员工在以一定职位进入公司工作，老员工更不应在组织层级上错位。否则，新员工就难以融入团队，难以行使职权，更难于放开手脚去工作。正如本文案例中的杨晖，当作为普通策划人员的老员工做起杨晖的“领导”时，对自己在新单位的职场前景抱有很大期望的他自然无法开展工作，也难有心情再干下去了。
二、给新员工过多的工作压力。招聘新员工，当然是想通过引入新员工给企业创造更多的效益。但要知道，新员工初来乍到，在工作上有一定的适应过程，不可能进入企业就能解决企业存在已久的问题，或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代，任何一个人的力量都是有限的，不应过度强调英雄个人，而应强调英雄的团队，引入新人是为了弥补团队的不足，或提升团队的整体战斗力。案例中的杨晖，一进入企业就让老员工用一大堆工作，给了一个“下马威”，这怎能不让他感到无所适从，继而知难而退呢？
三、企业没有给新员工明确的职位定位。新员工上岗前，主管对新员工要进行一次谈话，在谈话中明确新员工上岗后的职位定位、薪酬标准、企业领导对新员工的期望，帮新员工解决后顾之忧，让新员工感受到领导对自己的重视和激励，从而让新员工坚定留下来的决心。本文案例中的杨晖，如果在上岗前老板能找他谈一次话，明确一些上岗后的诸如职务、薪酬等细节问题，杨晖也不会因为公司如何用他而产生误会，继而拍屁股走人。
上述三个误区反映出新员工入职管理普遍存在的问题。如何有效地解决此类误区，让新员工尽快融入企业团队，“落地生根”，为企业创造效益，就成为摆在企业管理者面前的一个问题。笔者认为，企业管理者可以从以下三个方面入手：
一、为新员工提供必要的岗前培训。岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等，使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。主要是部门职责、岗位职责、工作状态（如正在做的工作、工作困难、未来工作重点）等内容，通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色。
二、让老员工对新员工进行“传帮带”。老员工入职时间长，有一定的工作经验和职场资历，新员工上岗后，可以让老员工带新员工一段时间，等新员工熟悉了工作流程，再放手。这样，新员工没有了上岗后因为工作流程不熟悉而产生的压力，就可以轻装上阵了。在具体操作上，可以使之责任化，明确老员工带新员工是一种责任，以及如何以“老”带“新”，而不是对新员工排斥或挤兑。
三、企业对新员工的管理要引入人性化的机制。新员工入职后，公司高层对新员工进行入职谈话是必要的。在谈话中，除了给新员工必要的鼓励外，明确职位薪酬待遇等入职后的细节问题，让新员工感受到公司对自己的重视和期望，避免不必要的误会和摩擦，坚定留下来的信心。同时，给新员工恰当的工作定位，为新员工规划职业发展前景，这对于新员工来说可能比高薪更具诱惑力。
做到以上三点，新员工进入企业后，才能在充分了解企业的基础上，把自己渊博的学识、成熟的工作经验、技能和工作结合起来，产生创造力，融入企业团队，并与企业一起成长。