论文部分内容阅读
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。成本控制是项目管理的目标，项目管理则是实现成本控制的手段和方法。所以说，成本管理是项目管理全过程的集中体现，成本管理是对整个项目管理结果的量化。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本控制在不同的项目管理中有着不同的体现。对于一般的工程项目管理和近年兴起的IT项目管理，其成本管理角度、难点及内容可以说完全不同。笔者下面就以工程项目管理和软件开发项目管理为例子，谈谈成本管理的不同表现。
在工程项目管理过程中，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。虽然工程项目的投入涉及非常多的物质条件以及人力，但其中的很多因素都是便于量化和计算，而KT程项目管理有很长时间的项目经验积累可以参考，所以成本控制可以从下面工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
1)首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
2)材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
3)机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5)对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2、围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入。施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1)项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2)项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交 阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3)目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
4)动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
3、降低项目成本的方法有多种。概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％-75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。
软件开发项目的投入主要是人力资源，很难量化，而且IT项目管理出现的时间较短，没有丰富的项目管理经验可借鉴，其管理的过程较之工程项目更加不可预测，其成本控制也更难，且与工程项目有着完全不同的切入点。
4、项目成本管理的过程和存在的主要问题
4.1软件开发项目成本管理的过程包括：
1)资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。
2)成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。
3)成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。
4)成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。
4.2软件开发成本管理过程中的主要问题：
1)项目成本预算和估算的准确度差。
由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。
此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低，预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。 2)缺乏对软件成本事先估计的有效控制。
在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。
3)缺乏成本绩效的分析和跟踪。
传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。
5、鉴于软件开发项目的特殊性，其项目成本管理的切入点也完全不同
目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排z与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述，PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。
要解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。软件项目的成本管理可以从成本管理系统的设计角度寻求解决。
5.1系统总体设计
虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件。鉴于软件开发过程中的特殊性，应该以进度、人员、成本、变更为中心，综合设计软件成本管理的具体实施方案，并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。
5.2系统功能设计
1)成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，精确的软件成本估算是进行有效的软件管理的一个必不可少的组成部分。常用的软件估算方法有：算法模型法、专家判定法、类比估算法等，这些方法各有优缺点。
2)预算变更管理可以记录每一次资源和成本的变化，保持完整的有注释的历史记录。
3)成本基准计划是成本控制的标准。即使最好的项目经理采用最优的成本估算方法，也不可能使预算和实际成本完全一致。因此，项目成本估算应该预留总成本的5％－10％作为不可预见的成本，用于应急项目成本，在成本估算和预算之上。成本控制的基准是项目管理人员根据项目的具体情况确定允许的偏差范围。在一个项目的进行中，成本基准计划并非一成不变的，而是随着用户的需求变化，项目的变更请求基准计划可能会得到不断的校正。
4)进度计划分为控制计划和执行计划，允许用户实时查询进度计划以及实际进度状态。成本估算通常与工作量联系起来考虑，成本的跟踪控制过程也是进度计划的执行与调整的过程。
5)成本控制是根据成本基准计划来控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。成本绩效分析和跟踪将预算和实际进行数值对比，将预算成本、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配。系统解决实际成本和工作量匹配的方案。如果实际成本和实际进度不匹配则重新调整计划，采取必要的措施防止项目成本失去控制。
6)过程数据库存放项目的成本管理过程的历史数据，它由已完成项目的数据构成。这些数据可用于成本估算，成本计划，绩效分析等方面。它除了为进行新的项目成本计划提供依据，也可以为进行中的项目提供实时的过程数据。在项目初始基准计划制定时期，以过去类似项目的历史过程度量数据为经验，制定基准计划，执行计划。将本次项目开发执行过程的过程度量数据存入数据库，作为下一次开发计划制定的经验数据。这样，计划的制定越来越接近实际。
从上述的比较不难看出，同样是项目管理，传统意义上的工程项目与IT项目有着完全不同的特点，但从项目管理的实质看来，虽然存在不同的特点，对成本的严格控制对二者来说都是必不可少的核心内容。成本控制决定了一个项目的收益，量化了项目管理过程。可以说成本控制的成功与否体现了项目管理的成功与否。因此无论是什么样的项目，都应该从成本控制的角度作一个全面系统地设计，这是项目管理最核心的一块内容。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本控制在不同的项目管理中有着不同的体现。对于一般的工程项目管理和近年兴起的IT项目管理，其成本管理角度、难点及内容可以说完全不同。笔者下面就以工程项目管理和软件开发项目管理为例子，谈谈成本管理的不同表现。
在工程项目管理过程中，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。虽然工程项目的投入涉及非常多的物质条件以及人力，但其中的很多因素都是便于量化和计算，而KT程项目管理有很长时间的项目经验积累可以参考，所以成本控制可以从下面工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
1)首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
2)材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
3)机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5)对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2、围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入。施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1)项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2)项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交 阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3)目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
4)动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
3、降低项目成本的方法有多种。概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％-75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。
软件开发项目的投入主要是人力资源，很难量化，而且IT项目管理出现的时间较短，没有丰富的项目管理经验可借鉴，其管理的过程较之工程项目更加不可预测，其成本控制也更难，且与工程项目有着完全不同的切入点。
4、项目成本管理的过程和存在的主要问题
4.1软件开发项目成本管理的过程包括：
1)资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。
2)成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。
3)成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。
4)成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。
4.2软件开发成本管理过程中的主要问题：
1)项目成本预算和估算的准确度差。
由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。
此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低，预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。 2)缺乏对软件成本事先估计的有效控制。
在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。
3)缺乏成本绩效的分析和跟踪。
传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。
5、鉴于软件开发项目的特殊性，其项目成本管理的切入点也完全不同
目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排z与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述，PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。
要解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。软件项目的成本管理可以从成本管理系统的设计角度寻求解决。
5.1系统总体设计
虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件。鉴于软件开发过程中的特殊性，应该以进度、人员、成本、变更为中心，综合设计软件成本管理的具体实施方案，并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。
5.2系统功能设计
1)成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，精确的软件成本估算是进行有效的软件管理的一个必不可少的组成部分。常用的软件估算方法有：算法模型法、专家判定法、类比估算法等，这些方法各有优缺点。
2)预算变更管理可以记录每一次资源和成本的变化，保持完整的有注释的历史记录。
3)成本基准计划是成本控制的标准。即使最好的项目经理采用最优的成本估算方法，也不可能使预算和实际成本完全一致。因此，项目成本估算应该预留总成本的5％－10％作为不可预见的成本，用于应急项目成本，在成本估算和预算之上。成本控制的基准是项目管理人员根据项目的具体情况确定允许的偏差范围。在一个项目的进行中，成本基准计划并非一成不变的，而是随着用户的需求变化，项目的变更请求基准计划可能会得到不断的校正。
4)进度计划分为控制计划和执行计划，允许用户实时查询进度计划以及实际进度状态。成本估算通常与工作量联系起来考虑，成本的跟踪控制过程也是进度计划的执行与调整的过程。
5)成本控制是根据成本基准计划来控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。成本绩效分析和跟踪将预算和实际进行数值对比，将预算成本、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配。系统解决实际成本和工作量匹配的方案。如果实际成本和实际进度不匹配则重新调整计划，采取必要的措施防止项目成本失去控制。
6)过程数据库存放项目的成本管理过程的历史数据，它由已完成项目的数据构成。这些数据可用于成本估算，成本计划，绩效分析等方面。它除了为进行新的项目成本计划提供依据，也可以为进行中的项目提供实时的过程数据。在项目初始基准计划制定时期，以过去类似项目的历史过程度量数据为经验，制定基准计划，执行计划。将本次项目开发执行过程的过程度量数据存入数据库，作为下一次开发计划制定的经验数据。这样，计划的制定越来越接近实际。
从上述的比较不难看出，同样是项目管理，传统意义上的工程项目与IT项目有着完全不同的特点，但从项目管理的实质看来，虽然存在不同的特点，对成本的严格控制对二者来说都是必不可少的核心内容。成本控制决定了一个项目的收益，量化了项目管理过程。可以说成本控制的成功与否体现了项目管理的成功与否。因此无论是什么样的项目，都应该从成本控制的角度作一个全面系统地设计，这是项目管理最核心的一块内容。